11个关键点向Aēsop学会如何做品牌溢价

痛点：切入差异化市场，持续丰富产品矩阵。

1987 年，美发师 Dennis 在墨尔本经营着一家叫 Emeis 的沙龙。当时的美发产品大部分由欧洲公司垄断，气味难闻。美容美发的市场虽然饱和，但 Dennis 仍然看到了尚未得到满足的顾客需求，于是开始尝试自己动手调制产品配方。

Dennis 知道精油对皮肤和头发的好处，将含有鼠尾草、迷迭香等天然成分的植物精油添加到染发剂中。精油不断挥发的香味改善了刺鼻的化学染剂味道，同时降低了对头发带来的损伤。

第一批极具差异化的产品收到消费者的正面反馈，销量也很好。于是 Dennis 开始与一位洛杉矶的化学合作研究原料，并从美发产品开始，延伸到手部以及身体护理产品。1991 年，团队开始研发护肤产品，这也让 Dennis 意识到，如果能够全身心投入其中，这些加入精油的产品有机会成为一项有意义的事业。

1996 年， Dennis 不再从事美发工作，专心投入产品研发工作中，搭建起产品线，为日后 Aēsop 的产品矩阵奠定了坚实的基础。他的动机并不是希望将 Aēsop 做成一门大生意，而是出于一种对产品制造的纯粹兴趣，希望能够更聪明地、用更少但更好的原料制作产品。

如今，Aēsop 写在官方网站上的品牌使命依然没变，如同 Dennis 的初心：为顾客提供皮肤、头发以及身体护理配方，兼顾产品功效及感官享受。

对于 Aēsop 而言，产品是一切的根基。Aēsop 设置了严格的产品标准，落实到业务的多个方面——新产品的研发思路和配方、产品的陈列标准、如何与顾客沟通产品利益点等等。Aēsop 认为，这些标准如果在实际工作中无法执行到位，品牌为顾客提供的价值也将不可避免地受到损耗。

关键点一

坚持更少更好的产品研发，注重感官体验

Aēsop 的顾客非常多样化，年龄与性别各不相同。在产品研发上，品牌面向的是全球受众，围绕清洁、补水、滋养和保护皮肤的核心需求展开工作。

原则上，Aēsop 坚持“少一点，好一点”，如果能用一款产品帮助顾客解决问题，就不会用两件。这也正是如今在消费者中流行的“精简护肤”理念。

与大部分美妆品牌不同，Aēsop 选择将精力放在产品本身而非包装设计上，80% 的资源都会用在产品研发上，只有 20% 花在包装、营销等方面。

美妆护肤品牌通常会按月、甚至是按周发布新品。但 Aēsop 不会追随产品趋势和行业惯例，只会针对消费者的明确需求来研发产品，每年只推出四款左右的新产品。

以香芹籽系列为例，该系列于 2007 年推出，富含丰富的抗氧化剂，主要针对城市居民的具体需求研发。他们的皮肤每天都暴露在巨大的环境压力下，有迫切的保护肌肤屏障，免受空气污染微粒损害的需求。

关键点二

开创“调和式护肤”理念

Aēsop 著名的调和式护肤理念来自于首席客户官 Suzanne Santos 的一次实验。

当时，她还是一名产品顾问。在一次拜访外地经销商的出差中，她无意间将两款产品组合在一起使用，发现滋润效果远远好于使用单一产品。于是调和护肤法诞生了。

Aēsop 的顾问会在与顾客交流的过程中详细了解皮肤问题及环境，针对性地推荐产品组合。比较著名的有“晨间调和配方”，在面部精华素中加入滋润精露，主要针对一整夜后皮肤暗淡、缺水以及肤色不均等问题开发。

Aēsop 认为，护肤应该是简单的，皮肤健康是平衡、的生活方式的一部分。除了护肤外，营养饮食和日常锻炼同样重要。Aēsop 赞美和尊重多样性，认为传统媒体关于美丽和健康的定义过于单一，衰老应该被接受，而不是将它视为消费者的心理弱点，利用他们的不安全感销售产品。

痒点：为产品增加诗意，打造氛围感。

拿掉标签，只靠 Aēsop 那有点像药瓶的棕色包装，是很难引起消费者的购买欲望的。人虽然是视觉动物，但“氛围感帅哥”的出现也说明人的喜好是复杂的。

Aēsop 就是靠“氛围感”赢得了消费者的心。创始人 Dennis 对文学、艺术和哲学的热爱为 Aēsop 注入了文学基因。借助产品包装、营销活动、线上与线下渠道让消费者不断得到感知。

关键点一

用故事为简单的包装增加品质感

Aēsop 曾经解释过为什么坚持使用棕色玻璃瓶。首先，玻璃是惰性的，能够保证产品配方不会被破坏，在不使用大量人造防腐剂的同时延长产品使用寿命，很多人都对人造防腐剂过敏。

其次，Aēsop 能够大规模生产和回收玻璃瓶，不需要浪费多余的资源在设计新包装上。

Dennis 非常清楚有潜在顾客因为不喜欢 Aēsop 的包装而放弃尝试产品，但在他看来这是一个好的结果。人们应该生活在一个有丰富选择的世界，只有这样，每个人的需求才能得到满足。

除了对产品包装的功能性和必要性进行充分沟通，Aēsop 也会在产品包装上印制内容团队精心挑选的名人名言。你能在 Aēsop 的包装上找到普鲁斯特、福克纳和富勒等作家的金句，在产品名称和成分之外，为人类智慧而思考。

有时候，顾客还会在包装上看到 Aēsop 最近正在支持的公益组织及项目。在澳洲，Aēsop 一直用销售肥皂产品获得的利润支持一个反对女性割礼的组织，Aēsop 将这条信息印在了肥皂的包装上。

关键点二

严格的陈列标准

走进任何一家 Aēsop 门店，都不难发现货品陈列的分类和朝向都是完全一致的。也正是为了向经销商说明产品究竟应该如何陈列，Aēsop 才着手打造了墨尔本的第一家门店。

除了常规陈列外，Aēsop 也会根据时间节点和场景变换陈列主题。作为一个主要使用天然植物成分的护肤品牌，每年春天在不同国家的门店，Aēsop 都会以植物花卉为元素调整店内陈列，为顾客带来新鲜感和视觉享受。

关键点三

与体验一起售卖

很多人第一次在线下接触 Aēsop 的产品都是伴随着手部清洁体验的。

这一服务不仅让顾客能够更直接地体验到产品的触觉及香气。也给了门店顾问一个可以与顾客交流的话题，以及足够充裕的沟通时间。

对于 Aēsop 来说，手部清洁与面部护理体验是一次展示 Aesop 产品与文化的绝佳机会。真诚、专业而热情的服务足以让一个在走进门前还对 Aēsop 知之甚少的顾客沉浸其中，成为品牌的粉丝。

三十多年前，当 Aēsop 刚成立时，市面上只有几家公司在研发如今已经成为潮流趋势的“纯净美妆”产品。在采访中，团队提到，Aēsop 不会给自己归类，也对贴标签不感兴趣。因为在监管不严的市场中，即使只使用 0.1% 的有机成分，一个品牌也仍然可以声称自己的产品是有机产品。Aēsop 的成功源自于对功效更好、体验更好的产品和服务的追求，这也是 Aēsop 几十年来一直受到消费者喜爱的理由。

护肤市场的变化预示着社会趋势的变化。对天然成分、可持续理念以及道德的追求，映射出人们对自身脆弱性的认知。热衷于天然化妆品，其实只是一个开始。

02

抓大放小

重构商业模式

开启 Aēsop下一阶段的关键人物——Michael O’Keeffe——在 2003 年加入了 Aēsop，也拉开了品牌全球爆发式增长的序幕。

提到他在 Aēsop 做出的种种决策，不得不先聊聊这个人。

Michael O’Keeffe 的大学专业是工程与计算机科学，毕业之后，他先是去做了一段时间工程师，然后到飞利浦做了市场营销及销售相关的工作，之后去伦敦商学院读了个 mba，毕业后又转向了投行和咨询领域。虽然很喜欢咨询行业，但 Michael 还是想真正地进入商业世界。经过介绍，他认识了 Aēsop 的创始人。

工程师的经历锻炼了他在特定情况下解决问题的能力，飞利浦那段制造业的经验让他对供应链有了基本的理解，咨询的工作又帮他理解了商业如何发展与扩张，再加上他自己对产品和品牌也有着一套自己的坚持，偏爱调性独特的品牌，简直是 Aēsop 的天选 ceo。

在他看来，商业的本质很大程度上就是解决各种不同的问题。那么回到商业现实，2003 年的 Aēsop 有什么问题？

其实，一直到 2003 年 Aēsop 都是个小而美的品牌，年销售额只有 300 万美元。虽然在早期积累了一批少量的用户，但这批用户其实不是很“懂”品牌。如果维持原本的商业模式发展下去，很难把品牌做大。

当时美妆护肤行业的通用做法是用营销费用带动销售。包括欧莱雅、雅诗兰黛等在内的大部分品牌都在用“以产品为中心”的模式，通过广告投放和名人背书，把买家吸引进批发店，再通过出挑的包装来吸引他们购买。

这种模式下，品牌的成本里最大头花在了包装费用上，占 60%；营销费用占到 30%，只有 10%会花在产品上。

但 Aēsop 的包装，在当时的 Michael 看来，就像是“丑小鸭”一样，很多产品只是被简单地装进了一个棕色的玻璃容器，虽然产品很棒，但如果和其他的品牌一起被放在货架上，简直毫不起眼，这样下去根本无法扩大品牌规模。

但丑小鸭只是被放错了地方的白天鹅。Micheal 在一次访谈中说，这些看起来丑丑的罐子，一旦我们放对了地方，它自然会发光发亮。

于是他决定改变品牌的商业模式。

关键点一

product to retail

Michael 带着团队回溯了当 Aēsop还是墨尔本的一家美发沙龙的时光。他意识到，摆在品牌面前的是两条路：要么退回去做一个 spa 护理品牌，要么用更好的零售体验来提升现有产品的竞争力。

他选择了后者，把 Aēsop 从“以产品为中心”转向“以零售为中心”，通过创造独特的零售体验来增加品牌吸引力。

批发与零售模式的利弊非常明显，二者的技能点也完全不一样。

在批发模式里，品牌把产品批量卖给中间商，成本更多花在库存、运输上，需要比较强的供应链能力。如果能把关系维持好，批发商可以一直重复地把产品卖给同一批中间商，这是批发生意成功的关键。

零售模式也就是我们现在常常在讲的 DTC，品牌直接面对消费者，销售单元更小，利润更高，因为离消费者更近，所以成功关键因素在于是不是能持续不断地满足更大范围内的消费者需求，这就要求品牌更好地选址、运营、策划市场活动。

2004 年，Aēsop 在墨尔本 Kilda 大街的 the Prince Hotel 停车场，一条长 25 米，宽 3 米的斜坡，开出了第一家品牌门店，为此，团队还把停车场的出口变成了入口。

这条街风格有点类似伦敦的肖迪奇（Shoreditch）或是哈克尼（Hackney）街区，环境好，是艺术市场人士、创意产业的聚集地。不过这个场域其实接近一个地下室空间，十几年后，Michael 曾经评价：从零售的角度看来，那家店根本不会成功的啦。

这也侧面反映出，当时团队对如何做零售一头雾水，只能边摸索边开始，花了九个月的时间慢慢开启了转型。品牌把 70% 的精力都花在了转型上，剩下 30% 花在让品牌活下去。

第二家品牌门店也开在了墨尔本，位于市中心。这之后的两年时间里，Aēsop 一直在不停地修正自己的商业模型，持续在前后端进行迭代，保持着长期主义的思路。

Micheal 曾在一次采访中提到，创始人 Dennis Paphitis 对他产生了很大的影响，教会了他用长期主义的思维来看待问题。即使在品牌现金流出现问题时，他也不会做出有损品牌或是客户关系的短期决策。

关键点二

出海及在地化改造

这之后，第三家店在中国台湾开出，品牌门店开始遍及各大洲。直到有一天，Michael 发现品牌国际市场消费者的数量超过了本土消费者。

当海外用户的消费潜力被验证后，进入那些尚未被覆盖的海外市场成为了品牌下一阶段扩张的主要方式。

当时，市面上有两种主要的出海方式，其一是找海外分销商，在亚洲市场更常见，这种方法成本比较低，渗透相对更快；其二是品牌直接进入市场，但成本更高，执行起来比较困难。出于自身情况考虑，Aēsop 选择了第一种方式。

但海外扩张并不容易，每个国家的文化都不一样。比如韩国用户每天早上有七八个不同的护肤步骤，英国用户的护肤顺序则和他们完全不一样；亚洲的顾客可能希望进店慢慢逛、坐下休息，纽约的顾客却习惯了快速进出。

对 Aēsop 来说，如何在适应全球各地不同文化理念的同时，依旧保持品牌的核心价值观，是巨大的挑战。例如，当 Aēsop 从日本的经销商手中收回品牌时，发现 Aēsop 几乎变成了一个日本的“当地品牌”，失去了 Aēsop 的感觉。于是，Micheal 全家搬去了日本，花了两年时间去研究日本文化及消费者，逐渐扭转了局面。

在日本的成功也给了 Aēsop 很大的信心。日本的民族精神以严谨、严格著称，Micheal 曾说，如果 Aēsop 能够在日本成功，那基本能在全世界的大部分地区成功。

2012 年 6 月，Aēsop 和日本设计公司 Torafu Architects 合作开出了日本开出第一家零售门店。

关键点三

资本引入

同年 12 月，Aēsop 预计年收入仅仅是 640 万澳元，却以 6800万 澳元的价格将 65% 的业务出售给了巴西美妆集团 Natura & co。收购发生时，二者达成一致，Natura 将帮助 Aēsop 进入拉丁美洲，而后更好地在国际上扩张。

Natura & co 成立于 1969 年，总部位于巴西圣保罗，是巴西最大的全球性个护集团，全球客户数量超过 1 亿人。集团旗下曾先后拥有 Avon 和 The Body Shop 等品牌，于 2014 年在圣保罗证券交易所上市，2019 年在纽交所上市。

之所以能达成收购，有两大原因：

其一，二者在产品理念上保持高度一致。与 Aēsop 一样，Natura 信奉着绿色天然可持续的产品理念，它的产品含有 70% 的草本成分，10% 的原材料是从亚马逊的部落居民手中购得，听起来二者是一对极其契合的叙事伙伴。

其二，Natura 是 DTC 领域的老大哥，最著名的是它的直销网络。在收购 Aēsop 时，它在全球就已经有了 1500 万销售代表。根据 Natura 的说法，直销是在能够保持增长的前提下，和消费者之间联系最紧密的销售方式。销售代表们要做的不仅是销售商品，而是打造一种超越单纯护肤/护发的全面体验，客户的情感体验是其中至关重要的一部分。

值得注意的是，收购条款中有一项细则规定，收购完成后 Natura 和 Aēsop 会保持独立经营。Aēsop 的总部还在墨尔本，Michael O’Keeffe 依旧会是 Aēsop 的 CEO，Dennis Paphitis 则会作为董事会和管理层的顾问继续跟随品牌。

这或许能够解答 Aēsop 的虽然引入了资本却没有改变品牌风格的原因。Micheal 曾指出，公司应该尽可能久地留住创始人，尤其是想在创意和商业之间取得平衡时，因为创始人对品牌价值观的了解是不可替代的。

Natura 在收购 Aēsop 时，双方签订了协议，在 2016 年会 Nature 会完成对剩余 35% 业务的收购。到 2015 财年结束（2016 年 6 月），Aēsop 在全球范围内已经开出了 160 家店铺，产品进驻了 100 多家百货店，销量增速已经到了 40%。同时，Naura 对 Aēsop 的收购也在当年完全完成。

03

设计、服务、内容

构筑 Aēsop 的品牌壁垒

很多小而美的品牌在经历收购和全球扩张后，或多或少都会迎来品牌力的弱化。有时为了迎合市场需求，产品定位都会发生变化，最终品牌变得面目全非，不但没有赢得新客群，反而失去了最忠诚的用户。

Aēsop 显然是个例外。在被 Natura & CO. 收购的十年里，Aēsop 开出了 209 家新门店，销售额增长了 19 倍，达到 37 亿元。宗教是一个经常出现在品牌营销行业的词汇，但只有少数品牌能像 Aēsop 这样拥有庞大而忠实的拥趸。除了产品的香气，他们也热衷于讨论从品牌门店拿到了哪本女性主义书籍和“千店千面”的设计。

在从小众走向大众的过程中，它始终保持品牌与服务的一致性，这也被认为是推动它快速增长的关键要素。即使在全球美妆护肤玩家都意识到中国是一个巨大的潜力市场时，它也没有为了谋求增长而放弃“零残忍”的原则，直到官方政策发生变化。

Dennis曾透露他对品牌的理解：所有伟大品牌的灵魂都是围绕一套具有连贯性的准则建立起来的，这些准则又以独特而引人注目的方式对外传达出去。

在品牌从 10 迈向 100 的关键阶段，应该如何做才能在增长的同时留住品牌精髓？我们认为 Aēsop 的经验值得学习。

两年前，在拆解三顿半时，我们曾经提到：做品牌就像种一棵树。树根的部分是品牌的内核，也是它的灵魂。当一个品牌想清楚究竟这个品牌为什么存在、给消费者提供什么价值，就是想清楚了品牌的内核。

我们曾经抛出过一个绝对化的观点，品牌内核往往是一把手工程，或者说是创始人工程。一致性和系统性比较强的品牌背后通常都有一个足够坚持边界的创始人或团队，有时这个品牌甚至是创始人价值观的外化。Aēsop 印证了这个观点。

树干是品牌如何将这个内核落到地面。它决定品牌怎么做产品，如何与客户沟通，以什么样的视觉形象出现等一系列配套工程。客户无法看到树根，只能通过树干和树叶感知这棵树的灵魂。作为一个与客户产生重交互的渠道，门店是 Aēsop 的骄傲，也串联起了品牌、产品、服务以及内容四大支柱。

因此，我们选择以门店为主线，从大家看得到的地方开始向内拆解 Aēsop。

关键点一

以“爱”为出发点的设计

世界上不会有两条完全相同的街道，也不会有两间完全相同的 Aēsop 门店。无论客户身处上海的东平路、墨尔本的柯林斯街还是洛杉矶的世纪城店，都能在不同的设计中找到熟悉的元素——

店铺的外立面总是很好地与街景融合，不留神甚至可能与它擦肩而过；

标志性的水槽区域，可以在这里享受手部清洁服务；

工作人员亲切友好的交流和熟悉的草本茶；

产品的分类以及标签摆放的朝向；

……

（Aēsop 东平路店，上海）

这一切都根植于创始人 Dennis 经营美发沙龙时的经验。在 Aēsop 尚未诞生时，Dennis 就意识到有趣、迷人的室内空间与客流量直接相关。

他喜欢克制的设计，而不是那些吵闹的、大声尖叫着“看我多聪明”的设计。在那时，他就已经在通过调整物品的摆放方式改善顾客的视觉体验，希望能够在客流量大的嘈杂环境中创造出平静的空间，让顾客感到舒适而放松。

Dennis 对感官享受的关注奠定了 Aēsop 的内核。在公司成立 15 年之后，为了向零售商展示 Aēsop 想要的零售样板，Aēsop 终于开出了第一家店。它位于墨尔本一家地标酒店的停车场的斜坡上。如今看来这个选址并不那么“Aēsop”，但这家店让团队第一次有机会掌控那些看起来无关痛痒，实际上对客户体验非常重要的细节——温度、灯光、音乐、气味、触感甚至是建材的纹理。

(Aēsop 柯林斯街店，澳大利亚)

在接下来的几个月内，Aēsop 开始筹建位于墨尔本市中心的第二家店和台北的第一家海外门店。由于开店时间重叠，团队需要同时与几个不同的建筑设计师沟通。这让 Dennis 意识到 Aēsop 并不想成为一个典型的零售连锁品牌——将标准色刷在墙面上，再放一个大大的品牌 LOGO。

在不同的街道里重复使用同样的设计在他看来是一种“无脑经营”，它破坏了街景，没有考虑到消费者的观感。一想到 Aēsop 可能成为一个毫无灵魂的连锁品牌，他就会感到恐惧。

Dennis 曾经在采访中分享他对顾客和设计的认知，“对于Aēsop 而言，设计是一种思维方式，它是全面的、一体化的。我们是‘思考者’，而不是品牌人或营销人。我们尝试做的事情是用我们的产品为顾客配置解决方案，这背后需要通过线下门店和线上渠道共同搭建好具有连贯性的背景。当这些元素和谐共舞，销售自然而然就会发生。

顾客非常聪明。他们可以从产品中‘闻到’真诚的味道，也能通过品牌的行为感受到品牌的思考。我们会忖度线下空间中使用到的每一个色调、每一种材料的纹理，不断校准这些细节。设计是 Aēsop 的血液，是没有任何商量余地的重要工作。设计是一个去除冗余的过程，当没有任何东西可以被删除时，设计才算完成。设计是一种出于爱的行为，而不是为了追求速度或取悦所有人。”

在这个过程中，Aēsop 形成了特有的设计理念，既适应品牌在全球进行扩张的需求，又能够不失去自我，融入当地文化，与本土顾客产生链接。

了解街景永远是设计开始的第一步。Aēsop 对中国内地首店所在的街区东平路同样进行了细致而深入的评估。在内容专栏《一所茶室》中，特约撰稿人宋挽山以 Aēsop 的视角从视觉、味觉、听觉、嗅觉、触觉等品牌独有的维度呈现对东平路的理解。

这条安静的小马路是海派文化的浓缩，以独栋住宅为主，最有名的是宋美龄曾经生活过的东平路 9 号。小洋房的设计风格兼收并蓄，找得到民族文化、地域性文化与西方文化的影子。这里既有意大利餐厅 Solo，又有上海音乐学院附中。转角走到乌鲁木齐南路的社区生活空间“66 梧桐院”，只花 15 块钱就能理一次头发。

东平路的历史与浓厚的生活气息给予了 Aēsop 设计灵感。这家门店以旧上海的宅邸为设计概念，进门后的“客厅”用来陈列产品，窗边的水槽前放置了舒适的沙发，顾客可以一边体验手部清洁服务一边与 Aēsop 顾问或朋友交谈，慢下来享受时间。

Aēsop 特意留出了一个铺满绿色瓷砖的空间给“浴室”，将旗下全系列香水摆放在“衣柜”中。更慢、更私密的试香体验令人感到愉悦与放松，注意力可以完全集中在感受香气上。像前文中 Dennis 说的那样，当所有元素和谐共舞时，销售自然而然就发生了。

关键点二

用「款待」文化服务全球顾客

在小红书上搜索 Aēsop 门店，还能看到东平路店刚开业时部分顾客对营业时间和服务质量的不满。虽然大众点评标注的营业时间到九点结束，但实际上门店会因为客流量太大，又需要提供“一对一”服务而将排队入店的截止时间提前到晚间七点半。不少慕名而来的顾客只能吃闭门羹。

每个地区都有不同的服务文化，日本有「おもてなし（Omotenasi）」精神，美国有小费文化。设计的质量可以把控，服务的一致性却很难控制。Aēsop 为此建设了品牌独特的「款待」（hosting）文化。

在美发沙龙时期，Dennis 就已经在思考如何为顾客提供更体贴的服务。当时美发沙龙通常只为顾客提供奶茶，但 Dennis 增加了意式浓缩咖啡的选项，随后开始提供从自家花园采摘的草本植物制成的热茶，最终形成了 Aēsop 独特的奉茶体验。这是「款待」文化的开端。

在对外招聘信息中，Aēsop 提到，「款待」文化是欢迎客户最自然的方式。它的本质是对他者的体贴。这种体贴落实到具体的行为上，包括“一对一”的服务、奉茶服务、手部清洁服务以及面部护理服务。

顾客乐于谈起热茶的草本香气，印有名言被喷洒了香水的旅行袋，以及 Aēsop 是如何让洗手这个无聊的苦差事变得令人享受而难忘。从某种意义上来讲，Aēsop 重新定义了洗手这件事。它来自于 Dennis 在美发沙龙为客人洗头的经历。

与顾客的近距离交流逐渐成为 Aēsop 的标志性服务。这也是水槽在门店空间中被如此看重的原因。水槽的位置、水龙头的款式以及它的材质……在每篇关于门店设计的内容中，水槽都会被着力描写。

在关于 Aēsop 服务的轶闻中，有一个流传甚广的说法是门店顾问禁止与客户展开无意义的对话，天气情况就是其中一种。顾问被鼓励了解客户关注什么，他们的皮肤类型以及生活的环境等等，在提供手部清洁服务的同时，帮助顾客找到适合自己的产品配方，同时体验产品留在皮肤上的感觉。

这种“慢”节奏是 Aēsop 刻意为之的。这是一个时间极度匮乏的时代，客户追求更快更好的效果，但事实上，皮肤健康是一项需要持续付出努力的工程——在安静舒适的环境中，感受皮肤在不同时间及环境中的变化，找到最适合它的产品组合。

首席客户官 Suzanne 在一篇报道中提到，“在浴室里，我们试图快速清洁自己，往脸上拍打护肤品，迅速刷牙。浴室其实是一个值得静下来思考的场所。我们需要更多时间来呵护和观察自己。我们一直鼓励客户带着这种感觉使用每一款产品。”

这样的服务流程和理念自然会导致门店无法承载太大的客流量，尽管短时间内就在上海开出两家门店，也依然很难完全满足喜欢尝鲜的本地消费者，保证服务质量。

有顾客在大众点评中的新天地门店下留言“销售不专业，与国外体验差距很大，仿佛背负了业绩压力”、“不知道为啥店开到中国就变味了。店员全程跟着，也没有服务”、“这个服务质量我只能说是不能恭维”等。

随着欧莱雅集团完成对 Aēsop 的收购，可以预见的未来是它将被更多人所知晓，承受更大的流量。如何调和发展速度与品牌所倡导的“慢”理念？这将成为 Aēsop 不得不面对的严肃课题。

关键点三

想象一个喜欢阅读的迷人欧洲女士，

为她提供内容

写寓言故事的伊索是西方世界最会讲故事的人之一。三十年前，Dennis 选择它作为品牌的名字并非一种偶然，只是 Aēsop 讲故事的方式有所不同。它不喜欢用广告直接告诉顾客它对人类智慧的推崇，而是将它渗透至沟通的方方面面。

写在产品包装、门店以及网站上的名人名言已经不需要赘述。令我们真正感到惊喜的一个 Dennis 与设计师沟通时的细节。在过去的媒体报道中，Dennis 曾经提到文学对他的影响。

他说，在 Aēsop，“Culture”（文化）是一个动词，当他需要解决或重新思考一个商业问题时，他会选择去翻阅《巴黎评论》而不是《哈佛商业评论》，这样做能让他保持头脑的清醒，最后答案总会浮出水面。

在与日本设计师绪方慎一郎合作建造东京南青山的店铺时，Dennis 寄来的参考资料包括小津安二郎的一部电影和 Francis Bacon 的一幅画，没有附加任何文字解释。

Dennis 对人类智慧发自内心的兴趣与追求让 Aēsop 从中受益。对内容经年累月的投资为品牌筑起了又一道差异化壁垒。即使它的爆品洗手液不断被“网红”餐厅和咖啡馆当作彰显品味的标签，它的品牌质感也并未因此而在顾客的心中折损。

Aēsop 深知自己并不是一个为所有人而打造的品牌。如 Dennis 形容的那样，Aēsop 是一只有点份量的金色手镯，戴在一个博览群书的、皮肤被晒得黝黑的、迷人的欧洲女士的手腕上。这位女士还喜欢通过旅行丰富自己的经历。

有了如此清晰的顾客画像，不难想象品牌会为她提供怎样的内容——经典文学、历史、文化、旅行、设计、诗歌。当我们面对品牌庞大的内容库，试图找到一条线索时，回头才意识到答案早已被公之于众。

余下的所有工作都关乎于内容的广度、深度以及载体。

Aēsop的顾客喜欢讨论“千店千面”的设计，于是品牌就花费心思打造一个专门的网站「设计大观Taxonomy of Design」，事无巨细地分享设计灵感。

内容颗粒度细到东京银座门店为什么会使用一种散发温暖感的红砖，它与本地历史文化有哪种关联。围绕它，设计师又选择了何种色调的搁架以及散发着抛光光泽的水槽。

整理这些内容所耗费的时间与精力是否值得？它为 Aēsop 带来了多少生意增长？这并不是一道可以被计算的数学题。

妇女节期间，Aēsop把门店变成图书馆，在这个从来都被视为促销节点的日子里不卖产品只送书。这样做损失的销售额或许可以计算，但从长远来看，这实际上是在为树根浇水——令品牌的灵魂变得更坚韧。

Dennis 说，“我认为，在不损害品牌本质的情况下，生意扩张是有可能的。我们要有信心发展，但也要保留与众不同的核心。Aēsop 的员工在工作中追求质感、谨慎与克制。这些品质在零售市场上几乎是反经验的，这个市场急于迎合短时间的关注和无限的选择。”

2019 年 10 月，品牌推出的《Aēsop: The Book》一书的开篇引用了来自《小王子》作者 Antoine deSaint-Exupéry的一句话，「如果你想造一艘船，你首先要做的不是召集人们收集木材，为他们分工，再发号施令。相反，你应该教他们向往广阔的海洋。」

接受欧莱雅集团的收购，意味着 Aēsop 将继续迈向更大的市场。在这个过程中，它是否能够继续保有自己的核心，不做广告、不启用名人，让欧莱雅集团看到它所指向的广阔海洋呢？

04

5 件你可能不知道的

Aēsop 趣事

1、Aēsop 对细节的执着同样体现在一些特别的规定中：员工需要用  Aēsop 规定的字体撰写文档；不能在办公室用便利贴；如果要自带便当到办公场所，需要将食物放入指定的容器中食用，不能用自己的饭盒等。

2、Aēsop 最初叫 Emeis ，在希腊语中有“我们”的意思。多年前有人发传真给 Dennis，称 Emeis 与他们注册的名字太过相似，经营范围也有所重叠，如果继续使用这个名字将发起诉讼。于是 Dennis 将名字改为了  Aēsop。

3、Aēsop 每家门店的水槽甚至水龙头都会根据本地特色特意设计，所以在全球 Aēsop 门店中，没有任何一个水槽是完全一样的。

4、Aēsop 每到一个城市开店，都会在当地取材并用于门店设计中。上海东平路店使用了来自贵州的石材与上海本地的麦秆。

5、在被 Natura 投资前， Aēsop 曾于 2009 年引入澳大利亚私募股权资本 Harbert，后者在 2013 年被澳大利亚私募股权资本联合协会颁发了“最佳扩张投资”奖，因为对  Aēsop 的投资回报率达到了 490%。

来源：刀法研究院