大家好，我今天要分享的主题是《新消费品牌上空的“两朵乌云”》。
两年前我在浪潮新消费的大会做过一次分享，当时主题是《通往朝圣之路》，内容讲的是“如何铺设线下门店”。结果刚分享完疫情就变严重了，我当时所描述的巨大的“朝圣场所”，因为财务原因被裁减掉了一半。而bosie自成立以来，完成的8轮融资超5亿人民币，也基本都被消耗掉了。
所以今天我主要和大家聊聊，创业五年以来的感悟和这五亿多买到的教训。
借用物理学界著名的“两朵乌云”的比喻，我认为如今的新消费品牌都面临两个最为核心的挑战。
第一朵乌云，资本泡沫破裂。
得益于VC这几年在中国市场的快速发展，新消费品牌拿到了许多本不配拿到的钱。诚然，这些钱产生了很多正向价值，但如今不论是二级市场还是一级市场，很多投资机构已经不看消费了。所以这四五年间，消费经历了无人问津、蜂拥而上和一哄而散的三个阶段。
现在的新消费品牌，已经很难再依靠当年讲故事融资的模式活下来，所以从第一天起就要想清楚甚至跑通自己的盈利模型。
但新消费品牌之所以称之为“新”，主要就是因为诞生的时间比较晚。那么在规模上势必处于劣势，而这种规模劣势又直接导致公司在短期内难以盈利，这就产生了一个悖论。
当新品牌既不能通过讲故事融资，又不能利用规模优势压低成本达成盈利，那钱从何来？在这种环境里活下去，成为大家必须直面的一大挑战。
第二朵乌云，流量红利消失。
过去十年，我们都在讨论“哪里有流量红利”，但现如今已经没人提及这个话题了，因为流量系统性的增长机会已经消失。
之前有一些淘品牌、抖品牌或是靠直播带货兴起的品牌，上市短短三个月就能做到营收破亿，非常惊人，但这类品牌能存活至今的寥寥无几。从另一个维度来说，能在短期内快速引爆销量的新渠道也几无所存。
目前宏观层面最大的挑战不是来自于资本端，而在消费端。虽然消费整体处于复苏阶段，但行业增速放缓、内部结构性机会减少，品牌想要依靠外力实现增长变得异常困难。
所以新消费品牌的运营逻辑从曾经的正循环转变为负循环。
当年，很多优秀的北大清华同学、顶级VC PE的高管和上市公司的老板们都入局孵化新消费品牌，因为那时候做新消费是一件特别简单的事——
选一条看起来不错的赛道、找一个容易切入的品类、讲一段非常精彩的故事，就可以拿到第一笔钱；用这笔钱打造一款单品，再去各种渠道投放，盈利不重要但要把销量堆起来，这样就能拿第二笔钱。
所以过去的正循环逻辑是借助融资实现增长，再通过增长撬动二次融资，相辅相成、相互促进。总有一天规模会突破某个阈值，品牌也就实现盈利。
但这个逻辑现在已经行不通了。
首先，没人愿意在你没有盈利，或者商业模式没被验证的情况下给你提供资金。其次，外部红利消散，公司增长陷入困境。尤其是拿过融资的新消费品牌，成本很高、盈利很困难，但想做增长，又缺乏外部流量助力。
盈利性不好、成长性又不高的公司谁会投资呢？所以现在的新消费品牌已经步入负循环阶段，再想融资已经非常困难了。
bosie大概有12家投资机构的股东，去年他们非常担心，都说增长都不重要，但千万不能死；今年他们又开始担心新的问题，认为公司不能没有增长。由此可见，当下的资本对创业公司增长性和盈利性的要求都是非常高的。
那么，在这两朵乌云下，我们这些“苟延残喘”的新消费品牌如何活下去呢？
外部的资本加持和流量红利都没有了，所以我们要从外驱走向内驱、从拉走向推、从不确定性走向确定性，总之就是要更多关注内部的增长动能。
雷军老师提出过的7字诀“专注、极致、快、口碑”，这在打造互联网产品方面确实是行之有效的。
很多互联网创业者在做新消费时也贯彻了这个原则：“专注”垂直品类；把性价比或营销做到“极致”；“快速”地迭代、投放和融资；保证在资本市场上的好“口碑”，方便继续融资。
其实我也受到了这个理念的影响。但创业以来做得很失败，这让我意识到做新消费品牌和做互联网公司的思维模式、行为准则，可能有很大的不同，因此我迭代得出了一份新的“7字诀”。
第一，纯粹。
这些年发展得比较好的新老消费品牌都有一个共性，他们的创始人或CEO大多数比较低调，而像我这种经常出来演讲的一般都做得不太好。为什么？
因为他们大部分都热爱做产品，愿意用工匠精神雕琢供应链的每个环节，思考怎样才能做到最优、最精、最细。
举个例子，我们针对设计部门制定了丰厚的提成机制，可能大家很难想象，在bosie一个产品做得好的设计师一年可以挣多少。但经过三五年的洗礼，能够留下来的真正优秀的设计师，反而是对提成最不敏感，也是最喜欢做服装设计的那帮人。
做品牌，尤其是消费品，热爱是第一位的——这种纯粹、发自内心的对钻研产品的渴望，是长期且源源不断的动力。如果只是纯粹抱着对于钱、估值、增长和IPO的执念，在我看来其实不太适合做消费品。
另一方面，bosie有很多天才，他们在生活里就是“疯子”，甚至没有自理能力，但我们无限包容，为他们提供艺术家成长发育的土壤。所以即便有许多上市公司花大价钱挖墙脚，他们依然愿意陪伴bosie。
所以我认为“纯粹”有两层含义。
第一层是内心非常干净，做产品时没有杂念；第二层是灵魂自由滚烫——对于伟大的艺术家和天才的设计师来说，这种灵魂是让他们从生活琐事中发掘灵感、并以此创造史诗作品的永动机。
所以做纯粹的人、做纯粹的产品、做纯粹的品牌，是如今的消费品公司都必须要走的路。而工匠精神和艺术家精神是必备的——没有工匠精神，不成产品；没有艺术家精神，不成品牌。
第二，平衡，我们过去恰恰也正是在这方面犯了一个大错误。
在很长一段时间里，有这样一个论调——创业主要看长板，长板越长、发展速度越快，很多问题就不再是问题。比如你为5个人离职感到苦恼，但当公司有500人，你还会担心这件事吗？
所以最好的方法就是不断地增长，长大之后那些小问题就不再是问题。
但今天回过头看，就像刚刚宋向前老师说的“快公司要慢做”，我认为大公司也要小做。本质上一个品牌能不能活下去，看的不是长板有多长，而是短板有多短。
没有长板，最不济是一家平庸的公司——但如果短板太短，就像我们，差点死在供应链、门店和管理上。无数的短板攻击着你，就算有再多梵高也依然无法打造一个伟大的企业。
一言以蔽之，太短的短板，会成为制约公司持续平衡发展的重要因素。
所以如今我们再去考察品牌公司，不是看它到底哪个点最强，而是看它是否从设计、研发、产品、供应链、门店到组织管理，甚至融资的每个环节上，都能做到相对的滴水不漏。
常言道，善弈者无妙手。真正会下棋的人每一步都非常稳健，这也应该是新的品牌经营思路。
我们过去总想着怎样才能赢，但在今天的环境下，不死比赢更重要，所以不能有太短的短板。这种“平衡”和互联网思维中的“极致”是不太一样的，bosie过去很多方面做得很极致，但反倒被那些短板所拖累了。
第三，慢。
这些年，这个词在市场上反复地提及，但真正有韧性、愿意看品牌一点点长大、愿意几十年如一日抱有耐心的创始人和创业者非常稀少。
品牌之所以能成为品牌，最重要的生产要素是时间而非资本。
最近，LVMH集团所有者成为全球首富，很多人都很奇怪为什么卖奢侈品、卖故事的可以凌驾于高价值的互联网科技之上。但今天就算给你100亿甚至1000亿美元，你能一年内做出LVMH吗？他走过了五十年，他旗下的品牌走过了上百年，才最终成就了LVMH。
从这个角度来说，快公司慢做、大公司小做，品牌一定要用100年的周期来衡量。bosie如果失败，我在有生之年大概率能看到，但如果成功，可能我的孙子孙女才能见证。
所以对于我们这一代新消费品牌的创始人来说，活着的时候品牌表现如何其实并不重要，关键是在我们百年之后，品牌能否继续发光发热，这可比短期估值或市值的提高有意义多了。
第四，口碑。
不管是做哪种公司、构建哪种商业模式，这两个字都是不变的。因为商业本质上就是服务消费者、回馈社会的一种形式，在这个过程中企业主赚取超额利润。
最近我发布了辞任CEO的文章，很多人转发，本来我是很感动的，但后来发现很多人评论bosie过去的衣服质量差，感动的情绪转变为了难过。
消费品有一个非常残酷的行业逻辑，大家不会记得你的高光时刻，但一定会记得你最拉胯的节点。bosie的供应商迭代过，供应链相比之前也升级了很多，但消费者能记住的始终是犯错误的时刻。
所以口碑可能是这个生意场上唯一的luxury——这个“奢侈”代表着民意，因为To C 产品最终的表现是由消费者用钱投出来的。
互联网思维和品牌思维不能说截然不同，但一定是two ways to go。互联网讲究“专注、极致、快、口碑”，而消费品需要“纯粹、平衡、慢、口碑”，其中只有口碑这件事是一致的。
如果能重新回到五年前bosie创立的时候，即便我少拿80%的融资，也可以做得比今天好。因为意识是企业战略的根本立足点，只有树立了正确的意识，在战略上生长出来的业务和管理才有可能是对的。
我今年28岁，年纪不大，人生中的第一份工作就是bosie的创始人。我很幸运地赶上了一个好时代，虽然创业5年间有3年疫情，但这已经是这代创业者能够经历的一个非常完整的小周期。
眼看很多人从起高楼、宴宾客到楼塌了，或是现在处于危房的状态，仍在勉力运营。但不管现在如何，拉长到100年的时间维度来看，此时的状态都是好的。不要在意一城一池的得失，因为消费品会面临两大终极考验。
第一是时间，时间是品牌最重要的生产要素；第二是人心，得人心者得天下，在生意场也是如此。
回看5年血泪，我送给大家一句话：一个真正值得被尊重的品牌，一个真正尊重自己的创业者，归根到底要经得起时间和人心的检验，因为历史会给出自己的答案。
来源：浪潮新消费