段兰春：大家好，我是凯辉基金管理合伙人段兰春。凯辉基金自2006年创立，致力于以中法跨境的视角打造全球化基金，目前在全球五大洲已布设10个办公室，累计管理规模超60亿欧元。
凯辉基金管理合伙人段兰春
我们从成立之初就开始投资消费行业，这17年来从未停止过。凯辉在中国投资的第一个项目是定制家居龙头企业索菲亚，后来我们还投资了Moncler、拼多多、元气森林、Wonderlab、谷雨等众多优秀的国内外品牌，包括和郭璐总合作投资的高端香水品牌“佩枪朱丽叶”。
虽然这几年间消费市场经历了大起大落，但我们依然坚信，中国的消费领域将会持续涌现出优秀的创业者和品牌。
郭璐：大家好，我是USHOPAL 品牌集团创始人兼CEO郭璐。我们成立于2017年，致力于做一家能代表中国助力优质品牌资产最大化的品牌集团。
USHOPAL 品牌集团创始人兼CEO郭璐
很多人误以为USHOPAL只考虑国外品牌，其实不是的。我们会为所有的好品牌驻足，不论国别。
此外，我花费了大量时间思考个人及团队的能力边界和公司业务的匹配度。因为我曾就职于服饰和美妆行业的世界500强消费品牌集团，经历过品牌从0-100、再到开设5000多家门店的生命周期，确实会有一些独到的感受。所以，USHOPAL沉淀的品牌最终选择以奢品为主。
和凯辉合作的这几年，市场上出现了一些机会，让公司的成长进程远超最初的想象，包括从2019年开始我们陆续并购佩枪朱丽叶、欧臻廷和悦碧施的中国业务。
中国的市场变化很大，我们虽然小有成就，但实际面临的问题远比值得称道的收获多。有幸和大家分享一些心得，大家都是做消费的，相信会有很多共鸣之处。
段兰春：从2017年开始，中国的美妆护肤领域发生了非常多起投资并购，同时涌现出大量新公司，如何理解国内美妆护肤品牌的现状？在过去几年的冷热交替中，你有哪些经验和体悟？
郭璐：这是个非常好的问题。我觉得这几年中国市场最大的变化，是由最早认为销量、利润即是品牌估值，到去年下半年大家开始理解，消费品的估值其实并非如此。
因为我当年在威富集团的时候，有幸向全球CEO学习了很多国际集团到底是怎么看待品牌、是否有溢价、是否值得并购、估值怎么测算等等。
凯辉其实也并购了很多国内外的品牌，我们的想法比较相似的——卖货只是品牌资产的体现之一，要想让公司达到更高估值，还有很多不同的资产提升方式。
消费行业在其他国家历经两三百年的沉淀，孕育出了非常多的品牌集团。他们完全了解品牌的最终溢价要以怎样的方式呈现，才能让过程中的一切努力都值得，这种最终的表现形式通常并不是库存周转、销量或利润。
选择什么样的品牌来构建USHOPAL的品牌矩阵，这是USHOPAL团队在2017年就开始深度思考的问题，也是和凯辉反复碰撞的内容。
举个例子，2018年、2019年，很多投资人问我可不可以打造一个彩妆品牌。从基础的商业运行逻辑来看，彩妆和我曾经做过的服饰其实非常类似，都是以季节性动销为主，而且彩妆本身的门槛和运作方式在高奢品价位带也是不一样的。
我觉得中国服饰行业是第一个在2000年-2015年这15年间，经历了从渠道、OEM主导，到品牌升级、跟国际品牌PK的赛道，最后玩家沉淀下来，直到今天第二个周期开始。
经历了这些之后，我反而对美妆心存敬畏，会跳脱出来观察行业到底在发生什么样的转变。所以当时我们认定不会做任何和颜色相关的品类，比如口红和眼影，那不在我们的能力边界内，但一定会入局粉底液。
于是，我们选择了一些当时在中国体量还不算大的中高端粉底液品牌，包括这几年起势的SUQQU苏酷、香缇卡和RMK，其实都是我们运作起来的。
虽然我们公司也不大，只是一个大概20亿体量的公司，但确实这20亿全部来自于新兴的奢侈品。所以有一点是USHOPAL不太害怕的，当一个奢品在小红书、淘宝都是0的情况下，我们敢把它拿进中国来孵化。
包括佩枪朱丽叶——虽然它是世界第五大独立沙龙香，但因为名字里含“枪”字，所以在国内没法采买流量，所以品牌的推广很受限制。
我们之所以能把这个品牌做起来，也是因为在公司能力边界和品牌的匹配度下将心智和销量同时击穿，而不是从流量的角度——当然我们也有流量的做法，但那只是动销的辅助型打法，而非公司的本质。
刚刚说到，这两年最大的变化是真正进入了品牌估值溢价的元年。但不得不说的是，从2019年开始，中国VC的兴起已经让中国品牌的估值和全球相比呈现出倒挂的态势。
虽然一些国际品牌的销量、沉淀和品牌打磨度都高出中国一个台阶，但实际估值远低于中国品牌——这也是为什么USHOPAL的主要动作都是针对国际品牌。
但我们其实希望能变成一座桥梁，帮助中国那些真正沉下心做品牌的创始人和佩枪朱丽叶、欧臻廷这类已经经历过15年周期打磨的国际品牌的创始人链接，以深刻了解什么才是真正的奢品品牌。
我也很期待中国品牌能走出本土，站在世界舞台上和其他人比拼，尤其是在奢品的价位带。
段兰春：USHOPAL自成立以来，主要做的是引入国外的高附加值品牌，你认为中国的美妆护肤品牌能够学习的是什么？在这个领域内，中国品牌未来成为世界级品牌的时间点会出现在哪？
郭璐：USHOPAL在选择品牌时会有一些特殊的要求，这促使筛选出来的往往不是新兴的，而是历经两个7年周期的品牌——这些品牌遇到的瓶颈和中国品牌遇到的截然不同。
现在中国品牌呈现出两极分化的格局，一极是mass（大众），一极是高端。
前两年国内很多品牌的PK还是销量和流量，但说实话，我们并不擅长于中低档价位带品牌的竞争。
首先，USHOPAL并不是一个基于单一渠道的公司，天猫只占我们销售的25%；其次，我觉得中档价位带想走出国门是比较困难的——国外尤其是美洲，强项就在于中低价位带产品。另外就是高端，现在中国已然出现了一些奢品团队，这是毋庸置疑的。
但如果让我去评价中国做奢品的团队和欧美之间的区别，比如欧臻廷、悦碧施，或者佩枪朱丽叶、香缇卡，其实他们以前都是Dior、Chanel 15年以上的产品打造者，这些世界顶级的产品打造者往往在思考的是“我想做的品牌跟用户之间的关系”，但中国的创始人还处在“我想跟用户表达，我认为漂亮的、美的东西是什么”的状态。
宣泄你想说什么，还是从品牌是谁的角度去打造用户体验、符合用户的感觉，这是品牌人和创造者的差异，也是中国品牌人还需要用4-5年时间去碰壁和消化的东西。
佩枪朱丽叶这几年推出的“我不是香水”、“隐衫之欲”，名字和美国、欧洲的完全不同，甚至香水线也存在差异；包括让悦碧施在没有大量投放的情况下，从十几年前一个普通的SPA品牌走到如今风靡全球的地步；让香缇卡从一个处于下滑阶段的老气的品牌，在中国变成一个新兴奢品……
它们现在所有你能看到的内容打造，都是我们自己做的。可以说它们有30%来自于欧美，这个品牌的创始家族，70%来自USHOPAL团队。
其实很多中国团队也可以做到这些，所以竞争的条件其实已经具备了，这其中包含运营团队的心智成熟度、品牌打造美感和观感的discipline（纪律性）。
至于怎样执行、又如何保证执行效率，我认为还需要时间的磨砺。
段兰春：凯辉的投资人里有非常多顶尖的品牌集团，例如欧莱雅、开云、保乐力加、雅高、安踏和雅戈尔。想要做成一个品牌集团，需要大量时间和心力的付出以及极强的组织运营管理能力。
所以在国内消费品创业领域，大部分创始人最初只想做单一品牌，甚至会浓缩成爆品逻辑。为什么你在创立USHOPAL的第一天就想构建品牌集团，而不是从品类或是单品的逻辑出发？
郭璐：这和我个人所学有很大关系。威富集团是一个少有的能百年长青的时尚集团，我跟着时任全球CEO的 Eric C. Wiseman——也是华尔街历任经营回报率前十的CEO之一——学习思考如何构建一家公司。
站在真实的底层逻辑上来说，消费永远无法抵抗的是人性。人性是最难捉摸的，哪怕你的品牌做得再好，都会存在一个用户峰值。从峰值下去之后，是选择花更大力气回到巅峰，还是放弃以单品牌为主的Asset，想明白这件事是公司的立命之本。
单一品牌在做大的过程中很容易进入瓶颈，因为品牌一定有周期，在周期的逻辑里面有一些东西是不可阻的，比如奢侈品品牌想做准一定比mass品牌难。
如果我们用普通流量的角度来思考你的客单价，同样是没听过的品牌，客单价80-100元的跟客单价1999元的，难度完全不一样。所以奢侈品是“挚爱为先”，而mass品牌是从流量开始就能做转化。
所以为什么说奢侈品很难做？你要让足够多的人仰视并爱上你，直到tipping point（引爆点），你才有条件说“我被允许做更多的渠道了”，它是反向的思路。
我很希望中国能有自己的奢侈品，但作为一个35岁创业的CEO，用7年时间从零开始孵化、打磨一个品牌是很困难的。而且中国还处于日新月异的阶段，紧跟大趋势的变化也非常有挑战性。
所以基于我自己和团队的能力、环境的变化，以及我对单一品牌和多品牌运营方式的理解，最终定位出了USHOPAL现有的模式。
2019、2020年，中国大多数投资人听不懂这一套，但今年很多人好像醍醐灌顶开始理解这种思路。回过头看，我们其实非常幸运，因为疫情提供了快速建立品牌矩阵的外在条件。
段兰春：凯辉17年来，一直坚持消费领域的投资。哪怕是最近消费从“大热”转向“极寒”，很多同行开始转而看别的风口赛道，我们仍持续在出手。
站在中国当下的市场环境里，如何看待品牌投资，是一个大家都需要思考的命题。
什么是品牌？以前可能大家粗浅地认为就是取一个名字，对应讲一些故事，就可以开始卖货；货卖出去，好像品牌就打造出来了。反观那些国际顶尖的品牌，都是依赖于几十上百年的积累，才最终站在微笑曲线的两端。
中国过去20年的发展历程中，固然涌现出了众多优秀的公司，但同时也催生出了“内卷”。我们在卷什么？其实卷的是对自身资源和效率的压榨。但这种压榨是有极限的，正因如此，大量公司在产业链上获取的价值处于微笑曲线的底部。
这就是为什么一个国外奢侈品的包可以卖几万元，赫莲娜的面霜可以卖几千元，但国货想卖到200元以上都很困难。站在今天的时点看，品牌投资一定要瞄准微笑曲线两端。
同时，企业家从创业的第一天开始，就需要明白“品牌等于溢价”，如果没有溢价，品牌无从谈起。那么溢价又是如何产生的？一方面是创新，包含对原料、设计、审美、文化、配方及整个供应链的把控；另一方面是对品牌资产的打造。
所以在这样的环境下，再去投资一个品牌时，我们首要关注的是创始人本身。因为任何一家企业的天花板和文化，都取决于创始人个体的认知。
在消费领域里，创始人需要有三点特质：
第一，需要有很好的初心。初心是什么？围绕“真正为消费者创造不一样的价值”构建的使命、愿景和价值观，叫做初心。
第二，要有独到的洞察。基于对消费者未被满足的需求洞察，花时间打造一个能够满足痛点的产品，为他们提供超预期的体验。这当然也需要创始人在研发和供应链上下功夫，在设计、审美、文化上下功夫，而不是仅仅新瓶装旧酒了事。
第三，一定要坚持长期主义。任何一个成功的品牌，都源于多年的资产积累。
所以我们在做品牌和商业化的过程中，很多时候需要回归初心——任何伤害消费者感受和体验、消耗品牌资产的事情都不应该做，即便能带来短期利益；任何能增加消费者价值、带来品牌长期资产沉淀的事都应该做，哪怕牺牲短期利益。
如果只是一个依靠大量的达人直播，甚至是几个节点活动堆砌的品牌，即便起量和成长得再快，我们也不会选择。
我们真正关注的是品牌能否在研发、设计和产品上具备优势和差异，是否在故事文化基因的打造上真正地根植于本土，是否真正通过日常品牌资产的积累、客户的体验和运营、故事线的打造构建销售收入。因为这些行为直接反映了，创始人是否秉承初心，通过为消费者创造真正的价值，构建长期的品牌资产。
当然相比于用流量推动，这些做法可能需要花费更多的时间。但真正成功的品牌可以在10年甚至更长的维度里，在微笑曲线的两端打造价值并创造超额收益。
我也坚信在如今市场走冷的情况下，反而会有更多优秀、理性、践行长期主义的创业者涌现。凯辉也非常愿意陪伴优秀的企业家，打造真正属于中国、走向国际的强势品牌。
我们和USHOPAL正在以中国的身份并购国外优质的、处于上行生命周期的品牌，而不是选择处于生命周期下行阶段，去收割市场的公司——后者这样的操作也很难带来很好的收益或是创造良好的价值。
郭璐：对于多品牌的集团而言，可能还可以“东边不亮西边亮”，但单一品牌是孤注一掷的游戏；操持过多品牌的人，可能会更清楚自己的周期力度在哪，而单一品牌的打造者往往并不知道自己身处周期的哪个阶段。
如果遇到问题，凯辉或是USHOPAL都可以帮忙。我们也在投资，期待可以在运营或是品牌定位上帮到大家。
也希望中国的品牌保持团结一致的心态——中高端其实没有必要卷，人的心智有足够的切分点，足以支撑起立足中国、走向世界的品牌。
来源：浪潮新消费