快消大厂就像是“围城”，有一批优秀的年轻人想进去，有一批成熟的职业经理人想逃离。
我认识的一个朋友——刘睿之就是这样。我们相识时，他已经是简爱酸奶的联合创始人了，能滔滔不绝给我讲三个小时酸奶行业的属性。
但我也是和他聊完这期播客才发现，原来他的职业经理人“前半生”是这样的！我把他这一类人称为“大厂逆行者”。
他毕业于北大，曾在宝洁沙宣和吉列做过 marketing，后来又去蒙牛担任品牌总监，曾单枪匹马搞定环球影业，签下香蕉奶小黄人IP。后来他选择离开快消大厂，联合创立了“简爱酸奶”
这些折腾背后，是他认为：快消大厂有一个神秘的力量，里面的每个人都被巨大的价值网络包围，只能做巨轮中的一个螺丝钉。
我们从他的经历，聊到了：
- 大厂里躲不掉的巨大价值网络；
- 成为蒙牛品牌总监，本质上还是更大的螺丝钉；
- 从 0 到 1，简爱在人群和渠道上做对了哪些事？
01
在宝洁，躲不掉的巨大价值网络
刀姐doris：
你是北大电子信息科学与技术的本硕毕业，怎么毕业去一个完全不相关的公司——宝洁，是大学时期你就发现自己兴趣不在本专业吗？
刘睿之：
相比于其他同龄同学，我可能是一个在研究生期间就较早发现自己兴趣的人。
读书期间，我主要做电路系统的设计和编程，但在准备求职的过程中，我能明显感到自己对本专业的未来工作方向不太感兴趣。
十几年前比较火的就业方向是投行和咨询行业，哪个毕业生不想要一个高薪工作呢？
我和已经工作的学长学姐交流下来发现，咨询行业没有形成我们电子专业所说的“负反馈”或者说“闭环”，做出来的策略可能并不会落地、迭代，到最终交付一个正向的结果。
投行则每天都处理数字，不与人心打交道，也不是我想要的。
唯独 marketing 的工作，既有 scientific 的一面，会做市场分析、会看数字，也会去研究消费者心理，会关注很多日常生活的细节。
这是让我比较着迷的部分。但坦白讲，毕竟我只是一个新鲜的毕业生，能不能做好，谁都说不准。
刀姐doris：
你让我又想起了，我当年选择 marketing 的初衷，就是因为它是感性与理性的结合。你毕业后进入了宝洁工作，你的感受如何？你喜欢宝洁吗？
刘睿之：
我挺喜欢宝洁的，虽然我只待了三年，分为两段经历，一段是在高端洗发水——沙宣，一段是在男士护理品牌——吉列。
我很喜欢宝洁这份工作，是因为我的九年职业生涯中，还一直在不断地回顾、重塑当年宝洁教给我的一些理论，并且利用这些理论指导我的工作。它们有些来自宝洁 180 年来沉淀下来的理论，有些来自身边专业职业经理人的言传身教。
为什么会离开宝洁呢？
因为待了一段时间后，我发现它有一股神秘的力量在牵着所有人运转，每个人的聪明才智并不能得到充分发挥，以及每个螺丝钉能影响的决策都非常非常小。
当年我只知道那是一股神秘力量，有了一定的经验和眼界之后，我才知道那是一个特殊的价值网络、特殊的生意管理机制，是宝洁这么多年沉淀下来的 DNA 造成的。
举几个例子：
吉列男士剃须刀当时在中国已经有很好的生意了，具体的市场份额肯定超过 50%，每年都在健康地增长，有一群非常优秀的职业经理人在维护这个生意。
我去到吉列是负责男士剃须刀的品牌运营，以及吉列下一个很小很小的生意——Venus，女士剃毛刀品牌。
当年在剃毛刀这个品类里， Venus 的生意相当于可以忽略不计，可能连一个点的占比都不到。
但其实我通过一些电商上的趋势、屈臣氏这个渠道的趋势，以及日本多年来女士毛发护理这个 BU 的发展趋势判断，这个生意在中国可以培养到一定的规模。
我花了一些时间精力去说服上面的两层管理者，最后也投入了一点倾斜的资源，在屈臣氏上线 Venus 的新品，获得了比较好的结果。
从这件事我发现，把一个比较 neat（小巧、简洁）的生意做大，是令我充满能量的一件事情，但当时上级并没有那么多的关怀和关照在里面。
因为在一个大的公司里，小生意其实很难获得资源，这就是价值网络的力量。它永远会把资源倾斜到最核心、最主流的生意上。
当然，所有管理良好的公司都有一个特殊的生意管理体系，去约束大家不断强化公司的主流品类，去占据更多的市场份额。它就是公司运行到一定规模之后，必然会出现的价值网络。
刀姐doris：
你一直在提“价值网络”，你是怎么定义它的？
刘睿之：
就是指一个公司所有资源、人才、都会放在一个网络里，而这个网络是由你的核心的用户去定义的。
比如吉列所在的品类叫作男士护理，那它的核心用户就是男士，我们所有在参与这个生意的人力、资源的第一目标就是——更好地服务男士客户。而次要客户并不在这个价值网络里，ta们并不会受到关注，所有的人才和资源都不会往那儿去流转。
而在我看来，Venus 是一个有创新的生意，如果好好做，就算最终只能做到吉列的 1/ 10，也已经是一件非常了不起的事情，同时它也给万千女性带来了很大的价值。
但最近在创业过程中，我也有了一些新的反思——“善弈者通盘无妙手”。
（真正的高手下棋，并不会刻意追求所谓的妙手，而是按照围棋的规律，自然而然、一步一个脚印去向前推进）。
切忌为了创新而创新，因为创新的本质是为了提供更多用户价值、服务好更多人，可能你只需要良好的渠道建设、品牌传播就可以做到。
你不一定非要做颠覆式创新，甚至连渐进式创新都不需要做。
刀姐doris：
宝洁有一个原则就叫 “search and re-apply”，就是找到一个赚钱的模式，然后大规模地批量复制这种模式，后面这个从 1 到 10 的过程难免会让人感到枯燥。但到了一定年纪后我开始想，那是不是稳定生意本来就该有的样子。
你在宝洁沙宣的体验如何呢？
刘睿之：
我在沙宣的时候，沙宣生意特别好，但还是回到刚才那个话题，它生意好，但是和我没关系（笑），假如增长 20 个点，可能只有不到一个点和我有关。
我印象比较深的一个例子是，沙宣要推出沙宣男士时，我上面的某层领导做了一个决策：沙宣男士不会投入太大资源。
但从我的角度看来，沙宣男士是可以被投入更大的资源。那是 2013 年，清扬男士还没有如今的统治性地位，而沙宣的忠诚消费者中男女各占一半，沙宣其实拥有很强的男性忠诚用户集群，如果当时对沙宣男士组合产品投入较大资源的话，可能今天不一定是这个局面。
所以我当时做了一个大胆的提案：沙宣女士这个品牌，受益于宝洁洗发水事业部的渠道下沉，又受益于当年的消费升级浪潮，品牌形象和品牌心智地位都比较稳固，那可以尝试把 80% 的资源都投给沙宣男士。
当然，上面肯定不会同意（笑），不会同意我也理解，但这并不是决策人没有洞察能力，或者没有眼光，而是因为受到价值网络的牵绊。
至今我回忆起来，我在宝洁遇到的都是一群最聪明并且最敬业的职业经理人，他们不是看不到机会，也不是想不到办法，而是做不了决策，万一出错了，谁来承担结果呢？
刀姐doris：
所以你是在那一刻意识到了：在宝洁这样的大厂，职业经理人的底层逻辑就是不要出错。
刘睿之：
对，尽量少犯错。
职业经理人就是在少犯错的基础上、在价值网络规则的基础上，尽量地把生意往正确的方向推动。
宝洁在 180 多年的历史中，沉淀下来的一些理论是非常经典且好用的，但还有一些理论过于僵化。
比如，做品牌和产品，都会有一些向乙方公司下达的设计需求。在这点上，宝洁是有清晰的规定，设计需求的第一优先级是品牌名/logo，第二优先级可能是品牌色，第三优先级是 power claim（价值主张）之类的。
对这点我也有很多异议。当时我正在做海飞丝旗下的一款洗发水，叫丝源复活。“丝源复活”这个品牌名本身没什么知名度，也不会吸引消费者注意力。反而是“头皮护理”这样的产品利益点更能吸引消费者，那为什么不能把它放到更高的优先级呢？
刀姐doris：
在你看来，宝洁和联合利华的不同点在哪？毕竟一家是美国公司，一家是欧洲公司。
刘睿之：
我觉得它们的品牌理论可能会有一些差别。
欧洲公司（联合利华）能会更在意在品牌精神层面、品牌内涵的建设；美国公司（宝洁）的品牌内核则是建立在一个非常牢不可破的功能驱动上面。
当然它们俩不是对和错的问题，它们俩在品牌的不同阶段和不同层面都是对的，只是需要清晰地判断你现在处于什么层面。
02
成为蒙牛品牌总监，本质上还是更大的螺丝钉？
刀姐doris：
那我们来聊聊蒙牛，你从外企到民企是什么样的感觉？
你已经到了更加 senior 的位置，比如品牌总监、VP，还会觉得自己本质上还是一个更大的螺丝钉吗？
刘睿之：
我离开宝洁去蒙牛的一个核心原因就是，我想要离决策更近一点，至少离决策人更近一点，有大家在 one room 里说话的机会。至于能不能对决策产生影响，那是你的能力问题，是你的 influence power 问题。
蒙牛在快速发展的过程中，也是一个体系化走得比较完善的民企。它也是 marketing 负责制，市场的品牌总监或者高级品牌经理，是多项目小组的负责人，他会牵头一个项目的落地，管理这个生意的发展。
当然从流程上来讲，蒙牛属于“中国特色”的品牌管理体系（笑），一把手和高管的意志会跳过很多体系，甚至可以跳出原来的价值网络。
比如蒙牛香蕉奶，夏总当时是香蕉奶项目的负责人（夏海通，后简爱酸奶创始人），他自己看过数据、看过国外市场的发展后，不需要分享过多，因为他已经到了能影响决策的位置，他只需要向管理层提出：这个品类有几十个亿市场可以做，可以帮蒙牛的常温奶做出一个新的增长点。然后香蕉奶就可以立项了。
如果在宝洁，那可得需要很长的周期。要先从整个市场愿景的分析，再到寻找空白市场，再看市场竞争对手的多寡。涉及到的部门可能有三四个，最终决策下来可能要一两年。
而在蒙牛，只要有一个相信市场、看见机会的决策关键人物站出来，用一些不繁复的数据和杀手直觉，就能说服老板，然后立项开始干。
刀姐doris：
在蒙牛，你觉得自己做过最有成就感的项目有哪些？
刘睿之：
我进蒙牛最先是管理真果粒的生意，但就和我在沙宣一样，生意每年增长 20%，但和我关系不大。
后来上面市场部的老板，看到真果粒生意发展过于良好，而我的工作过于“闲散”，一点都不累，所以就让我来负责香蕉奶的 marketing。
比较有成就感的就是，为蒙牛香蕉奶签下小黄人这个IP。
我有个人比较喜欢看国外的影视剧，也比较了解他们一些新的影视 IP 情况。当年网络上有很多小黄人电影剪辑片段，它们很喜欢吃香蕉对吧。所以我觉得这个 IP 很适合，就开始主动和环球影城建联，不断地去谈判。
当时管理环球影城亚太区经营许可的负责人，还跟蒙牛集团的 CMO 开玩笑地投诉我，说我每周六都给他打电话。
坦白说，我当时非常有热情想要把这个 IP 签下来，因为能感受到自己推动的东西对产品有益，对品牌发展有益。
当然谈判过程很麻烦，因为这是环球影城进入中国的第一次官方合作，此前它没有和中国的任何公司、任何品类进行过商业化合作。
刀姐doris：
当时香蕉奶的规模也不大，你是怎么说服环球影城和你们合作的？
刘睿之：
我是拿整个蒙牛集团的资源来谈判。
IP 和任何品牌做联名，都是因为大家有一样的目标人群。
蒙牛拥有几乎是最高的渗透率，渗透中国 10 亿人群。我们给香蕉奶的目标人群取了一个名字，叫 “little miss sunshine”，翻译过来是“阳光小美女”，大概是12-15 岁左右的中学生，这和“小黄人” IP 的目标人群是契合的。
蒙牛集团也会在投入很多资源，和环球影城共建小黄人形象，这对环球影城进入中国，进一步扩张自己影响力有非常大的好处。
03
从 0 到 10，简爱的人群和渠道做对了哪些事？
刀姐doris：
我认识你的时候，你已经在简爱了，都不知道你当职业经理人的“前半生”原来是这样的。
其实你在蒙牛也取得了一些成就，为什么还是选择离开蒙牛，创立简爱呢？
刘睿之：
经过香蕉奶项目后，我发现自己可以调动起全部能量，去从 0 到 1 地做起来一个项目。
当时蒙牛内部有一个中美合资植物基创业项目，CEO 点将点到我，我满怀希望地就去了。
但去了之后，我发现这个项目有一些结构性问题：
第一，中美合资的坑。双方合作就像结婚一样，大家得有一个共同的目标和愿景。但我的感受是，美方只是想在中国市场 test and learn，而中方是真心想把生意做起来。
第二，蒙牛集团的管理层对于植物基分公司的干涉有点多。这是我走的时候坦白对大家说的。创业，还是应该让听到炮火声的人去做决策才行。
因为以上原因，又因为在蒙牛内部与夏总合作的机会中，了解到他是一个产品观非常正的人，所以就和他出来创立了简爱酸奶。
刀姐doris：
所以你是 day one 就见证了简爱酸奶的成长。可以简单介绍一下夏总的产品观吗？你们创立简爱酸奶前期做了哪些准备？
刘睿之：
夏总的产品观很朴素：
第一，中国的消费者值得喝一杯更好的牛奶和酸奶；
第二，要做清洁标签，要用 100% 的生牛乳，而不是复原乳；
第三，要用世界上最知名的益生菌；
当时是 2014 年，在我看来，中国的消费者的对于美好事物的需求，和我们的供给之间有一些不匹配。所以我认为这样朴素的产品观能有十到二十年的红利。
创立简爱前期的几个原则也比较明确：
第一，从 0 到 1，我们要开一个很小的口子，但要做很深的事情；
第二，要跟竞争对手拉开很大的差距，就要打游击战，不然人家很容易用现有的兵力碾压你；
第三，要有一个非常明确的人群，夏总当时非常坚决地认为，简爱酸奶就是要卖给高收入家庭。
为什么会选择这个人群呢？
首先，我们想做好的产品，好产品就意味着高成本、高零售价，所以也只能卖给高收入人群。同时，又有数据表明， 60% 的酸奶其实是卖给家庭，而不是年轻人，年轻人是低频次消费人群。
所以我们最后的口子收得很小，避开了蒙牛、伊利、君乐宝这些主流酸奶品牌的竞争。
插句题外话，其实有一个定价的技巧：如果要获得比较可观的市场规模的话，你的定价应该尽量不高于这个市场份额前 30% 商品定价的中位数，或者是平均数，超过 50% 其实就很难运营了。
当年整个酸奶市场前 30% 的均价是 3 块钱，但其实简爱最便宜也要 5 块钱，实在是因为产品成本和物流成本，不能做到更低了。
刀姐doris：
既然我们说到从 0 到1，怎么定位人群、打哪个点，那后来怎么推进的呢？毕竟品牌也刚成立，规模不大、营销费用也不多。
刘睿之：
首先，我们通过“其他没了”这个广告语和“简爱”的品牌名，将“无添加”的定位和高收入家庭，进行了有效的连接和转化。
刚开始我们也并不顺利，转化都只是落在了品牌的首次购买上，而不是在产品回购和口碑相传上。所以前期的几个产品还是有些问题的，这一个品牌也是从 0 到 1 最难的事情。
第二，一个小品牌要让金字塔尖的消费者相信你，是需要过程的。你需要到他们相信的渠道去推广你的品牌。夏总当时就认为，简爱一定要在高端精品超市售卖，哪怕这类渠道很少，但那里才是我们目标人群聚集的地方，我们可以一点点影响他们。
早期我们创始团队每个人都要去线下渠道卖货的，很多洞察也是从卖货中一手获得的。
第三，因为我们规模没起来，所以我们给消费者的所有承诺，都是要靠钱来填坑。比如我们承诺，超过 60% 保质期的产品就下架，下架的费用全部由我们自己承担。
刀姐doris：
哇，我一直以为简爱酸奶是线上起家的，因为我开始关注简爱时你们已经在做微信商城了，没想到最早是从线下开始做的。
后来 1 到 5，5 到 10 ，再到后来推出“父爱配方”经历了哪些过程呢？
刘睿之：
简爱无论是到了 10 还是 100，它始终是一个线下驱动的生意。
其实我们在第一批产品上市的三个月后，就做了线上商城，主要目的有两个：
第一，作为探路兵，为我们去到那些我们产品无法铺设的地方探路。看看将来有没有机会把产品铺到那儿去。
第二，为了品牌的推广和知名度。刚开始线上的量其实很少，直到为“0 糖酸奶”找到了“新手妈妈”这个人群，这也是一个寻找 PMF 的过程。
到后来推出“父爱配方”，它其实既有感性的一面，也有理性的一面。
它的感性在于：
第一，我个人包括我们创始团队，都是几个爸爸，我们都有一份初心，希望做一款我们孩子愿意吃、健康的酸奶。
第二，虽然我在简爱做了很多产品创新的事，但我不会忽略品牌独特性的价值。很多人看见简爱，觉得这就是一个高端酸奶，不觉得它是一个儿童品牌。但实际上，简爱的所有的配方、品质、奶源的应用，都符合可以给孩子食用的标准。而一个儿童品牌其实更能撬动人的心智，“父爱配方”就很明显地表明了这是一个儿童品牌。
它的理性在于：
我们认为，叫“父爱配方”能获得爸爸的关注。到今天，儿童酸奶的主流购物者还是以妈妈为主，但“父爱配方”的消费者中 40% 都是爸爸，我相信这个占比已经在酸奶品类中排名靠前了。我们也呼吁爸爸们多多参与育儿过程。
时至今日，我都认为这是一个有勇气的决策。“父爱配方”出来势必会影响到已经做得很好的“0 糖酸奶”的生意。但我们还是决定做了，并且当时的预算一点都没留给“0 糖酸奶”，全都投给了“父爱配方”。
刀姐doris：
对你个人而言，简爱已经到了需要拓展更多人群、更多渠道、夯实供应链的阶段，没有从 0 到 1 那么有挑战了，所以你选择离开了是吗？
刘睿之：
会有一点受这个因素影响。
我还是希望能找到一个能重新激发自己能量的地方，并且我也希望再往上一步走，迎接更大的挑战，毕竟创始人看到的东西、承受的压力、获得的成长都会比CMO或者联创更大。
相比于 CMO，CEO 需要权衡利弊的情况会更多一些，ta 需要不断在有限的资源、想达到的目标、现状之间进行优化。
而 CMO 想得会更少一些，更多是想着怎么样能把生意做大、把产品做好。
刀姐doris：
最后，你一路从职业经理人到联创，将来还有可能成为创始人的经历来看，有没有什么感想分享？
刘睿之：
不管在职业经理人生涯，还是创业的过程中，我一直有一个重要的原则就是：遵从自己的内心选择。
当然，做你喜欢的事情不一定就能成功，但至少在面对困难时，你会用尽自己的韧性和勇气去解决困难。如果做不喜欢的事情，那你选择退缩的概率会更大。
这是我这么多年来的经验总结。
来源：刀姐doris