过去几年，大家对消费行业的过度关注，让很多品牌都走上了“卷”的不归路。不断地做投放、拉销量、做估值，造出了巨大的声势，但当泡沫褪去，真正走出微笑曲线价值链底部的依然屈指可数。
在消费降级甚嚣尘上的时候，扛起了涨价的大旗的还是LV、香奈儿们。
赚不到超额利润就不会有足够的钱投入到产品力打造和研发中，更不用说构建长期的品牌资产了。中国品牌到底要如何打破这样的恶性循环，做出世界级的强势品牌？
浪潮新消费：从结果上看，过去凯辉投资的企业表现都挺好的，你们能稳定地投中这么多优秀的企业，背后是哪些东西在起决定性作用？
段兰春：这个问题很好。凯辉以中法跨境的视角起步，第一个办公室以及旗下第一支基金都在法国巴黎设立。
不论是品牌还是审美方面，法国都站在全球制高点，那里诞生了非常多伟大的品牌以及品牌集团，历史大多能追溯到几十年甚至上百年前。我们深刻地受到了这种文化和氛围的熏陶。
另外，我们的投资人（LP）里也有很多全球顶级的品牌集团，像欧莱雅、开云、保乐利加、联合利华、雅高等。他们所打造的品牌生命力和生命周期都非常长，并且会通过不断地创新和迭代，去赢得一代又一代年轻消费者的认同。
在消费领域做投资，一定要秉承长期主义。长期主义的心态决定了我们在选择创始人、品牌和打法的时候，会坚持自己的判断和节奏。
因此我们不会过多地受到市场情绪的干扰，即使市场上出现了一些风口或流量红利，也不会急着去变现，而是把精力更多放在企业家的状态，以及探索企业发展生命周期的规律上。
在去年和今年这样的环境下，我们投资的很多企业在一季度都实现了超50%甚至100%的增长。
可能很多公司在早期付出不少辛苦努力，但是一旦到了收获的拐点，成长、收获、利润率会迅速爆发，并且这个生命周期会非常长。
浪潮新消费：刚才您讲到了一些相对宏观的概念，比如要坚定长期主义的价值观，如果再具体一些，符合这种价值观的创始人画像是什么样的，以及什么样的商业模式才具备成为百年企业的潜力？
段兰春：我们对于消费行业，尤其是品牌创始人，会关注几方面的特质：
第一，创始人自身的天赋。他有没有对市场、对消费者心态和需求的洞察力，这决定了他后续能否选准品类和产品的方向，以及会以什么样的品牌理念去构建品牌故事。
第二，创始人一定要具备找到尚未被满足的需求，并提出解决方案的能力，而不是看市场上什么品类或成分热门就跟着去做。
我们希望他是一位勇于成为第一个开创品类、建立消费者心智的人，而不是跟在已经被验证的心智后面，让市场陷入内卷。
第三，创始人一定要保持非常好的初心。就是一切以消费者的需求和价值为中心，而不是以创始人个人收入或者公司估值为出发点。这要求任何一个公司和个人都应该由使命、愿景和价值观驱动。
第四，长期主义。在消费品牌的创业过程中，延迟满足非常重要，也就是为了品牌和消费者的长期利益，不去做短视的事情。
比如过早、过度地透支品牌资产，为了直播带货短期带来的转化率，去大量投放和变现。在产品力和品牌力还没达到一定临界点的时候，如果一些动作会损害消费者体验或长期的品牌资产，那一定要拒绝。
如果创始人能秉承这些特质，我们自然会通过他所打造的品牌和产品，感受到好品牌的价值。
浪潮新消费：在投后赋能方面，似乎凯辉把这件事做得比较重。您如何理解投资机构和被投企业的关系，以及凯辉是如何帮助被投企业成长的？
段兰春：我们创始人蔡明泼董事长在凯辉成立之初就提出一个理念，就是做一切事情一定要先为伙伴创造价值，最后才能创造自身的价值。
所以凯辉成立十几年来，一直秉承着利他的心态。不管投了多少钱，占多少股份比例，只要是能够帮得到的事情，我们一定会做到。
企业在发展过程中，需要从投资人那里得到的帮助，无非是两个层面：
第一是对外赋能层面，被投企业需要投资人运用自身的产业资源帮助业务端做增长，比如拿订单、找客户、或者做一些海外并购、投资和布局。
两年前，我们有一家被投企业原来的主要业务是做消费电子，他非常希望进入汽车电子领域。但按照正常路径，从消费电子转到汽车电子至少需要3-5年的磨合周期。
但我们迅速帮他对接了凯辉的LP法雷奥和上汽。法雷奥和上汽在全球汽车行业里的地位不言而喻，而这家企业的光学模块解决方案正好也是他们在寻找和尝试的，所以双方一拍即合。得益于法雷奥和上汽的大量订单，现在这个公司的收入结构90%都已经是汽车电子业务。
另外，即使在去年国际和国内形势都遭受巨大挑战的情况下，我们依然帮助了几家被投企业实现了海外并购，包括法国AI数据公司、德国高端医疗设备公司、北欧高端品牌等等，在当前的环境下，这些事情可能只有凯辉才能实现。
第二是对内赋能层面，我们认为创始人以及组织成长其实非常重要。
首先，很多公司创业初期可能不到50人，但一年之后，员工就变成200、500个，再过一年，人数又翻番了。在这种高速拓展的团队和组织架构下，很多原来的激励体系、组织管理体系，乃至运营规划和预算体系都不再适用。
其次，在公司高速增长的过程中，创始人自身的成长很容易被忽视。但很多人是第一次创业，如何从管理二三十人到几百上千人甚至更多，需要在短期内快速地提升管理能力。
第三，组织在成长的过程中会引入很多外部人才，这需要公司不断明确创业初心、企业文化和战略发展需求，融入到招聘和后续磨合的整个过程中，使命、愿景和价值观层面达成一致，从而更好地步入下一个阶段。
我从没有看到任何一家企业能避开这些问题，以前创始人不说，是因为他可能不觉得投资人可以帮到什么。
从2017年开始，凯辉在中国的人数也扩大了两三倍，虽然投资机构的人数已经相对较少，但我们也在学习着如何去保持自己的文化，以及如何让新加入的成员同样拥有主人翁精神，这其实非常有难度。包括后来杨国安教授的加入，也主要是帮助我们做重新梳理和组织升级。
我们投资的企业所面临的问题可能是我们的十倍甚至上百倍。所以在教授加入之后，凯辉打造了一个CAP（Cathay Acceleration platform）团队，其中一条业务线叫组织赋能，首先希望帮助创始人在团队急速扩张的过程中，提升他自身的管理能力和认知；
其次是帮助创始人梳理组织架构，看看组织在哪些地方出现了问题，组织现状是否契合未来的战略目标和初心；
再提出建议和意见，帮助他们做一系列的组织升级和制度调整；最后由此判断，他需要引入什么样的人才。
凯辉倾注了非常多的心力去打造这方面的能力，因为我们过往看到的很多失败案例，起码95%以上都是在人、组织上出了问题。
浪潮新消费：消费企业的成长路径或者发展模式，跟其他行业相比，有哪些共性和差异？这些观察给你们的投资逻辑带来了哪些变化？
段兰春：好公司的标准在任何行业都是适用的，比如对于创始人的要求、他面临市场所需状态的要求、企业经营数据和现金流的要求等等。
任何企业最终都是为了创造更好的收益和价值，所以我们并不会因为投资不同领域，对好公司的标准就有所改变。
而即使在同一个领域，比如消费，它的商业模式也各有不同：
首先是平台型企业。它作为服务方，需要追求速度、规模、效率，能找到最普世的商业逻辑，使得更多人愿意使用这个平台，同时完善后续的服务和运营能力。
其次是渠道，比如商场、生鲜门店、折扣零食店、连锁等等。我们对渠道的要求跟平台是类似的，只是因为两种业务模式和基于底层技术的架构不同，他们的天花板也不一样。
对于渠道来讲，依然要注重规模、效率，要打造信任度和共赢，最终要创造商业利润、自我造血，并且这些能力必须是可复制的，才能通过不断的复制去提升效率、扩大体量。
最后是品牌。在过去20年中国的投资历程中，大家都在追逐“快”，虽然我们可能会把它叫做增长，但实际上还是效率问题。规模涨得快、店开得快、流量转化快，都是效率的某种体现。
但仅仅依靠效率去推动是有瓶颈的，因为你卷，总有人比你更卷。除了个别的平台型模式最终形成了相对垄断的寡头地位之外，绝大部分领域里，仅靠效率都不可持续，总有一天会迎来临界点。
过去20年中国经济的高速成长创造了全世界的奇迹，很多领域大家都把效率上的“卷”视为金科玉律，不断地去投放、拉销量、融资、做估值，但最后大多数中国企业在全球的价值链仍处于微笑曲线底端。
比如很多国际一线品牌的面霜甚至可以卖到几千块，而国货目前要卖200块钱都很困难。
在没办法赚到超额利润的情况下，它面临着同样的流量成本、运营和物流费用，那么还能拿什么去打造产品力，如何去构建长期的品牌资产？实际上，我们一直没有做更多能为长期发展积累超额利润的事情。
现在我们的经济进入一个新的模式，企业发展的模式和理念也需要更新，也就是做好产品、做好品牌。
品牌是什么？品牌等于溢价。放眼全世界，在互联网、科技领域有非常多伟大的企业，估值上百亿、千亿美金。其实全球很多品牌集团也能达到这么高的市值，而且能持续几十年，但是科技或互联网企业可能中间会经历比较大的波动。
这些品牌集团背后共同的特点是什么？
第一，它们的生命周期非常长，在长周期里可以持续地去变现。而不是在短时间内靠流量崛起，一两年之后又消失了。
第二，他们能享受最大的品牌溢价，是非常强势的品牌。
第三，他们会持续地将这些溢价投资到上游研发端、品牌打造和消费者体验上，不断地构建品牌护城河和品牌资产，形成良性循环。
如果一个品牌的客单价是100块钱，有赚取溢价做投入的空间吗？没有。当然，得益于供应链、人力成本和各种资源，过去我们可以做卷的事情，并且卷出规模、速度，以及傲人的发展态势和工业化的积累。
但接下来，我们会真正进入中国开始做溢价的新阶段，所以今天的品牌创始人一定要有做溢价的发心和心态。
而要做溢价，就需要我们秉承长期主义的心态做出一些价值独特的产品、基于本土文化构建品牌故事，不断地加强消费者的体验、认知和好感，慢慢积累起一定的品牌价值。
长此以往，最终我们可能就能做出中国自己的强势品牌，参与全球价值链时站到微笑曲线的两端，而不是永远只躺在最底层。
浪潮新消费：您刚才说的这些理念性的方向，未来会如何延申到凯辉的投资策略上，比如具体会关注哪些方面？
段兰春：大家都知道马斯洛需求模型，是从功能性需求到精神性需求不断进化提升。
而消费就是做人性，人性最基本的需求是什么？活的更久、更好。
我们如何定义久？建国初期的人均寿命甚至不到40岁，现在延长到超过70岁，那未来我们是不是可能活到100岁、120岁？这就叫久。
那好是什么？如何能够高质量地活得更久就叫好。比如是不是更年轻态、更健康，享受更多美好的生活方式和体验，从仅仅满足功能需求延伸到精神诉求、独特价值观的诉求，或者彰显社会定位的一些需求。而这恰恰是品牌需要去引领的。
强势的品牌最终是在引领一种大家向往的生活方式。因为向往香奈儿、古驰或者LV所构建的一种生活方式和生活态度，加上产品的品质和创新，所以人们愿意支付这个溢价。
最终大家都要从功能性需求上升到更高层次的需求，所以凡是有利于我们活得更久，活得更好的方向，凯辉都会持续关注。
更具体地说，有几个方向：
第一，活得更久需要生物技术。它不仅仅被应用在医疗上，现在不管是食品饮料、美妆护肤还是保健品，都是生物技术在背后推动上游原料、配方的改进，这些改进进而会不断提升下游产品的功效性和价值感。
第二，我们会投跟美和健康相关的方向。每个人都追求更美，不管是外在皮肤状态、身材状态，还是内循环系统，都希望今天会比昨天的自己更好一点。他们可能通过涂抹、口服等方式去实现这个期待。
我相信因为上游技术的不断迭代，生物科技和生物学技术不断的推动，会给下游的产品带来持续的迭代和升级，从而产生更好的功效。
包括在生活方式上，任何成功的全球性品牌，都是基于强势的文化土壤诞生的，比如美国的商品、快餐、娱乐。漫威文化之所以能受到全球范围的喜爱，就是得益于美式文化在全球的普及，大家向往美国的这种生活方式，所以会去购买它们的产品。
同样，法式文化经过几百年的积累，大家一提到它就会联想到高级、优雅、品质这些关键词。所以大家在追逐有品味的东西时，会优先选择法国的品牌。
所以中国消费品牌创业，一定要挖掘我们自身这片土壤上存在哪些文化，是有机会真正成为普世的故事和理念的，而不是单纯去追求形式上的国风、复古等表层复刻。
我们相信在当下科技和供应链双重驱动下，在更挑剔的消费者推动下，在新一代创业者的引领下，中国会真正开启属于自己的强势品牌之路。
来源：浪潮新消费