一、1688平台和B类生意的新变化
1. 买卖双方年轻化
1688是阿里巴巴的第二块业务，每年大概8千亿元的交易额，其中2千亿元左右是跨境交易。我们实际撮合的总交易额（加上买卖双方在平台联系后到线下的交易）在2万亿元左右。
在接触1688时，很多人认为它的用户应该是偏男性、年纪大、下沉市场，实际上1688的用户和下游平台重叠度最高的是小红书。
① 用户端
第一类人群：1688上的用户平均年龄是25-35岁，主要是一二线城市的年轻女性，例如女大学生和宝妈。
第二类人群：一二线城市25-35岁的男性。
第三类人群：新兴的消费群体。很多小红书博主、电商主播、带货达人、社区“团长”、大学生创业者和UP主都在1688上寻找货源。此外，在很多大学中，1688也是大学女生寝室里的最爱。
② 供给端
供给端有一波很大的供给来自厂二代、厂三代负责的源头厂商。他们大都是90后、95后甚至00后，这些公司既是1688的源头供给，也作为企业在1688自采。
2.一二线城市出现新下沉需求
最好的消费结构是纺锤形，最坏的是板结状态。现在的消费是两头热、中间冷。头部的高消费人群和下沉市场的低消费人群，两头的消费力还在，中间的腰部群体消费乏力。
当下，中国的一二线城市出现了一种新的下沉需求。
这个需求是一二线城市年轻人对质价比的需求，是一种会看说明书的聪明消费的趋势。
这在年轻女性群体上体现更为明显，她们要品质、要颜值，但可能不要那个LOGO。日本的优衣库和无印良品就是在这个下沉需求下崛起的。
二、创业的两个基本认知
1.创业就是做好这三个动作
在企业家创业过程中，他们所面临的内外部环境可归纳为三类：波动、周期和趋势。
① 捋平波动
波动是指那些突发性黑天鹅事件，如疫情和俄乌战争。
企业家如果想要长期成功，最重要的是能够适应波动的环境，尽量少从波动中赚钱。
例如，疫情初期，许多客户通过销售口罩、消毒水和防护服赚了不少钱。今天来看，亏损的人更多。人性的弱点导致很少有人及时止盈。
我们集团有个兄弟部门，疫情刚开始的时候，平台上大约有两千家企业具备口罩生产资质，然而仅半年时间，口罩生产企业数量就增加到了两万家。
不仅是口罩，防疫物资领域的其他产品，如紫外线灯等也出现了类似的情况，但是到了第二年，这些企业中有许多都破产了。
这就是所谓的波动。
② 踩住周期
第二个概念是周期，它可以分为不同长度的时间段。其中短周期为34-40个月，这个周期实际上被称为库存周期。
库存周期最典型的例子是猪肉周期。实际上猪肉价格最高的时候大家都在养猪。就像股票市场一样，A股开户数最少的时候，其实是最合适进场的时候。
现在是创业的最佳时机吗？也许是。最困难的时刻往往是所有人不看好、认为未来几年更悲观的时候。
中周期就是投资周期，十年一次。
长周期最长可达60年，这已经快接近趋势了，是靠技术驱动。
③ 抓住趋势
很多人都是在一波热潮中崛起的，比如股市、房地产和互联网都曾经历过一波又一波的热潮。
现在，随着新国潮的到来，我们也必须紧跟潮流，抓住趋势。但需要明确的是，是抓短期趋势还是长期趋势？有时候，短期趋势可能只是波动的一部分，甚至都不能算作周期。
过去创业可以不赚钱，只要你会讲故事。今天不行了。往大了说，你要在一个社会赛道里，找到足够的空间，去解决一个真实的社会痛点，并且你解决得比别人好。
如果是小赛道，那就要对应上一种趋势，至少是中周期客观存在的机会点。如果只是一个热点赛道，已经很多人冲上去了，你拿着一笔钱也冲上去，很可能0-1能不能做起来都是问题。
2.商业模式设计考虑两方面
在商业模式设计中，有两个重要的方面需要考虑。
首先，商业模式是否真正创造了价值。很多商业模式并不真正产生社会真实价值。
其次，你在商业模式中的掌控力有多大。你的话语权代表了你在商业生态中的地位。只有拥有强大的掌控力，才能够获得话语权。如宁德时代、苹果等这样的关键链主。
三、寻找第二增长曲线
1.老生意没有新营收怎么办？
① 明确你的第一客户
公司内部不同的部门有不同的客户，很多公司的第一客户是公司老板。老板可能觉得第一客户是股东，是投资人，是老板背后的老板。
最早的时候，我们99%的营收由商家提供，那时候商家是我们的第一客户。
但实际上，我们的第一客户应该是买家。买家是我们和商家共同的第一客户。
1688的第一客户不是给我们钱的人，而是用到了我们平台核心价值的人，这是1688为谁创造商业价值的问题，而不是从谁那里获取商业价值的问题。
明确第一客户很重要。现在回过头来看，很多败仗和问题都源于此，很多资源被消耗在这里。
比如，外卖行业的竞争，很长一段时间，并没有明确核心客户是商户还是消费者。然而，像亚马逊早就想清楚了这个问题，最终使用产品的人应该是我们的第一客户。
比如卖电视机的，你的第一客户是谁？不是买电视的人，是看电视的人。
这个事情看似简单，但实际上考验三个方面：首先，在公司内部是否明确界定；其次，所有核心人员是否达成共识；最后，一线员工是否执行到位。
现在，我们已经明确买家是我们的第一客户。但这还不够，如果你无法准确地描述第一客户的画像，它的定义就是不精准的。
虽然平台可以服务很多不同的客户，包括大B（采购较多的客户）、中B（采购中等的客户）和小B（采购较少的客户）,甚至小微客户。
但最终我们决定专注于服务小B客户。为什么？因为随着采购需求越来越精准、快速、碎片、柔性化、个性化和差异化，大B将不再是主流买家。这是必然的趋势，也是我们坚定的方向。
那么，我们应该如何服务小B呢？首先，先关注数字化程度高的小B，因为他们是未来中国商业和全球商业数字化生意的主要客户群体。其次，聚焦小B画像，以便更好地了解目标客户是谁，并为他们提供更好的服务。
我接手1688后3个月，砍掉了一个年交易额400亿元的大企业采购业务，交给了阿里云。砍下去是有点心疼的，但这是向组织传递信号。
没有捕鲸的发大财，都是捕虾的发大财。只有服务小微，你的能力才沉淀到自己身上，你的能力才能被模块化。
只服务大企业，你的博弈成本会很高。从服务大企业再服务小微，会很不适应。服务小微的能力壁垒会越来越高。服务大企业的能力最后都变成了BD（商务拓展）能力，吃饭、唱歌和喝酒的能力。
想清楚第一用户是谁，然后组织里达成共识，最后思考如何把执行力落下去。这个是一套组合拳。
虽然1688是一个血统纯正的B类平台，97%的交易额是B类行为，但平台上也有不少C类买家。我们也会服务好他们的需求。因为B和C的界限越来越模糊。我们希望帮助C类买家变成一个个小B买家，比如帮大学女生从买家变成创业者。
所以，1688在生意模式上选择了小批发和轻定制。所有商家都变成两件起批，而不是原来的50件或100件起批。如果买家有自己的生意或者店铺，我们可以一件代发。
② 关注商家成长
想清楚第一用户后，我们对商业化团队进行了全面整合，并进行了战略调整。
首先，专注于小B数字化采购体验的提升；其次，关注商家的成长，确保所有商业化方案都围绕着买家采购体验展开；最后，关注新客户转化和老客留存这两个指标。
在这个过程中，我们发现许多商家成长方案过于分散，导致资源浪费。因此，我们将所有商家、供给部门的规划都紧密围绕买家采购体验展开。
这包括产品力、价格力、服务力以及新客户转化和老客留存等关键指标。通过这样的调整，更好地满足买家需求，提高公司竞争力。
在1688平台上，商家的竞争力主要体现在产品力、价格力、服务力以及数字表现上。
例如，三分钟响应率、退换货和发货速度等都属于服务力范畴，而新客转化率和老客留存率则是数字表现的关键指标。如果我们能够提高这些指标，就可以吸引更多的流量和客户。
③ 切换驱动模式
买家体验优先的战略确定后，也要让商家看到确定性的生意增长。因此，我们让销售团队从销售驱动变成销服驱动，强化对商家的服务。再从销服模式变成顾问模式，向商家提供生意方法论，不再单纯卖广告和会员产品。
要升级整个销售能力，不仅需要组织架构调整，销售用的CRM系统、考核方式和荣誉机制等都需要改。
④ 打破部门墙
第一步，对外讲清楚1688是谁。
将所有对外的PR（公共关系）、GR（政府关系）和市场团队纳入到一个心智小组，只专注于一件事情：向外界清晰地回答1688是谁。重点是向买家强化找工厂上1688心智，形成1688是一个源头供应链平台的记忆。
第二步，对内治理熵增。
公司内部将HRP（人力资源规划）、财务、内控、风控和法务整合成 “内部治理小组”。该部门的唯一职责是减少熵增（熵增是热力学概念，指的是物质从有序到混乱）。
所有大公司、老公司的困境都来自于熵增。速度慢、流程长等问题都是熵增造成的。
年轻化的组织是减少熵增的关键，组织年轻化的关键则是年轻高潜的人到关键岗位。
此外，组织扁平化、汇报程度变浅、审批流程加快以及立项流程缩短等措施都可以减少熵增。原来一个事情，中后台部门是可以说不的，现在中后台都变成全面帮助业务闯关的部门。
我们需要避免被新管理方法论所忽悠，始终围绕着减少熵增的目标来思考问题。只有这样才能做到简单、敏捷、高效地执行任务，最大化资源利用，同时降低成本和提高效率。
有些部门可能会过于注重流程化和体系化，甚至会对一些小问题过度反应。例如，当客户投诉时，某些部门可能会立即采取行动并建立完备的体系，以防止类似事件再次发生。
然而，这样做只会增加成本和流程，无法根本上解决问题。我们需要冷静思考，找到最有效的解决方案，而不是盲目追求所谓的完美体系。
第三步，产品和技术拉通。
在大公司里，业务、产品和技术经常相互扯皮。因此需要建立产品委员会，将技术前置。原来技术最容易被资源化，在背后接任务，天天加班，做一堆东西，出来后又不被认可，然后推倒重来。
很多公司产品的人很多，每天在搞新东西，能力很弱的人，每天把产品翻来覆去换。产品一定要少，产品一定要强。
技术的投入要大于产品投入。随着智能技术的发展，技术人员的投入可以稍微追求一点性价比，但前提是技术的一号位足够强以及技术资源的投入足够多。
2.到哪去找第二增长曲线？
① 新产品卖新人群很危险
要实现第二增长曲线，要么向现有客户销售更多产品，要么将现有产品卖给更多的客户或人群。
举个例子，我们去年推出了类似于88VIP卡的1688PLUS会员卡，很快吸引了140万会员。这就形成了新的增长曲线，过去B2B电商是没有人规模化向买家收费的。
② 卖家产品变买家产品
我们原来有个项目叫厂货通，解决的是商家不会经营的问题，但解决的并非核心痛点。
新定位下，我们全面改造了这个产品，将厂货通改为1688严选，将最好的需求和供给组合在一起，中间抽取少量佣金。
从一个商家视角、供应视角，变成一个用户侧产品。事实证明这种模式行之有效。本质上所有的产品都是用户侧产品，包括商业化产品也要做成用户侧产品。
3.如何运营第二增长曲线？
① 老人做新业务
老人做新业务的好处在于：
首先，可以为年轻人腾出更多空间；其次，可以激发老人；第三，第二增长曲线要么是老客户购买新产品，要么是新产品销售给老客户，有一定的关联性。老人在原有团队中的经验，仍然可以在新战场上打胜仗。
② 标品做货架电商，非标做内容电商
第一，标品通过货架电商卖。
电商想要做大，必须要卖标品，而标品更适合用货架电商。例如，果冻这种标品可以通过内容电商进行宣传，但通过货架电商销售的效果更好。
第二，非标适合用内容电商卖。
对于非标品，例如玉石，由于每块石头的形状、品质和估值都无法统一标准，因此更适合采用内容电商模式进行销售。
我们将非标品类尽可能地内容化，特别是拥抱AIGC(生成式人工智能)的能力。同时，大力推广图搜功能，让用户可以快速找到更便宜的价格。
今年我们的非标品类实现了正增长，从原来的对位竞争转变为顺位竞争。
四、产业互联网路径
1.用产业互联网的思维做工业品
去年，我最大的错误是用消费互联网的思维去做工业品。
工业品应该用产业互联网的方式来做，因为它的底层思路和消费品完全不同。在工业品领域，我们需要关注产业链的链主、关键技术、关键卡点、决策因子等方面，这些与消费品完全不同。
在过去互联网行业热钱充沛的时代，很多人认为互联网可以改变一切。然而，那些进入工业品领域的项目几乎都失败了。在产业互联网领域，高维打低维的逻辑是不成立的。
2.数字化的目的是为用户提供智能化体验
如今，数字化已成为热门话题，许多公司都在谈论各个环节的数字化，如采购、设计、交易和履约等。然而，许多公司为了数字化而数字化，购买了大量的SaaS服务，但是并没有取得很好的效果。
数字化的本质和目的是给终端用户提供一个智能化的体验。如果数字化的方向不是以此为导向，即使投入再多资源，也无法为消费者带来实际价值。
五、企业管理和组织文化
1.我有两件事一直在努力。一是早上给所有员工开放半小时，他们可以直接找我喝茶、聊天、吐槽。二是中午找不同角色的伙伴一起吃饭。
2.要离职的人，你一定要跟他聊一聊或者吃顿饭。他比你的HR和心腹告诉你的信息还要真实、一线和客观。
3.很多老板习惯把自己关在办公室，逐个把员工叫进去谈话，出来后外面一片谣言。阿里没有办公室，就是一个开放的工位，有事直接在工位大大方方跟大家谈。
4.自己往下分三层：决策层—策略层—执行层。决策层用自己信任的人、策略层用年轻高潜的，执行层用务实肯干的。
5.一切的企业文化都要往客户看，变成业务的底层逻辑。
来源：笔记侠