作为成立17年的国民品牌，在经历过去几年的消费浪潮时也有过盲目，但越做越拧巴，还是很快停掉了。
最后还是回到能不能解决消费者真实痛点、产品是不是真的优质、第一波流量之后的复购表现如何、消费者口碑又如何等等根源性的问题上。
包括今天很多新品牌在增长上的焦虑，本质上也应该回到行业规律上去思考。就像青姐说的，大家应该思考的是有没有真正定义清楚自己的用户，以及给他们提供了什么价值、解决了哪些痛点。
如果这个痛点足够痛，你又解决得很好，就肯定能成，无非是快和慢的区别。“我觉得还是得‘磨’，真正懂行业和拿钱砸行业在心态上是不一样的。如果他只是想赚钱，就会离真正的客户需求很远，最终可能就做不好这件事。”
找最好的产地、用最好的原料、成立谷物营养研究院以科学为证，甚至和农科院合作育种……在很多传统谷物粉品牌还维持着八九十年代的产品形态，陷入低价、低质、老龄化的时候，五谷磨房已经往前走了非常远的距离。
但这些都是一步一步走出来的，这里面最需要的不是突然迸发的Big idea，而是日积月累。
我们采访青姐的时候，她刚从昆仑山回来。在很多人为生存焦虑的时候，这已经是她支持绿色江河公益事业的第11年了。这种对周期的淡然，有一部分是创业十几年对“好品牌只能‘磨’出来” 的笃定，还有一部分也是公益和助农带来心性上的提升。
“做公益我的收获比付出更多，看到这么多志愿者没赚到钱、生活简朴，但能坚持做一件自己认定有意义的事。会让我在运营企业时，看得更远；遇到挑战时，也觉得这没什么。”
简单真诚，或许才是应对这个复杂世界最有力的武器。
浪潮新消费：您支持绿色江河公益事业已经11年了，今天也是刚从昆仑山上下来。这段缘分是怎么开始的？
桂常青：2009年，赛富基金投资了我们，当时他们会正好邀请了杨欣老师去演讲。
杨老师是一位传奇的探险家和环境保护人士，从1995年开始，带领着20多名全职工作人员以及成千上万名志愿者，管理从上海的长江11号邮局到位于长江源的长江1号邮局间的12个绿色保护驿站。
我们这才发现原来世界上还有这么一群人，能够十几年如一日坚持做公益，特别佩服。
我们和绿色江河的底层理念也非常一致。五谷磨房一直在说“好原料，无添加”，而好原料跟土壤、空气和水的保护息息相关。
另外，我也经常在思考，作为一个企业家我能为社会带来什么价值——杨老师让越来越多人认识到了环境保护的必要性，而我也希望能够向大众传递健康饮食的生活理念。
于是，我们开展了公益合作计划。当然，我们贡献了自己非常微薄的力量，包括去海拔4100米的高原捡垃圾、在昆仑山上的绿色江河驿站为志愿者做饭、为他们无限量供应五谷磨房的营养补给等等，但都远不及杨老师这类把自己毕生精力投入公益事业的人们。
过去我们从来没宣传过，也没希望通过这个来营销，现在觉得绿色江河虽然28年间一直在做青藏高原的生态环境和动物保护，但比较低调，知道的人很少。
而我们平台可触达的会员有2000多万，我想至少可以先让他们知道世界上还有这样一个组织、一群人，所以今年推出了一套环保纪念装。
五谷磨房携手绿色江河于海拔4100米的昆仑山驿站举办公益直播
浪潮新消费：您是以一种怎样的心态在继续这种充满初心，但好像不决定商业结果的事情？
桂常青：实际上，我的收获比付出更多。
第一，在认识到世界上存在这样一群仰望星空的人之后，精神会受到他们的感染，不再会沉溺于日常的蝇营狗苟，只为那几两碎银子而活。
在运营企业时，我会看得更远；遇到挑战时，我也会觉得这没什么——他们没赚到钱，生活简朴，但能坚持做一件自己认定有意义的事。这改变了我的认知，也促进了我心力的成长。
第二，随着我们做的时间越来越长，大家愈发相信公司并不是想通过捐钱来营销，而是真正在践行价值观。
无论是在职还是已经离职的伙伴，都对公司坚持做公益高度认可，无形中增强了公司的凝聚力。另外，也更容易吸引一些和我们有共同价值观的伙伴加入。
浪潮新消费：除了绿色江河以外，五谷磨房在助农惠农方面也做了很多工作。有一些看似不符合商业效率的动作，比如提前付款、高于市场价收购等等，这些选择最终给五谷磨房带来了哪些正向反馈？
桂常青：“简单真诚”是五谷磨房的性格底色。既然要真诚那就不能装，无论是对外、对内还是对自己的内心。
供应商的上游是农民，你拖欠供应商的钱款，供应商就只能拖欠农民，这无论是从商业道德还是良心上讲都过不去。
而且我们和任何一个供应商接触，无论是淮山、薏米、黑芝麻还是核桃的，都能感受到他们身上的质朴，以及在提供产品过程中的辛苦，自然完全不会想做对不起他们的事情。
在长时间的合作之后，我们和供应商之间形成了高度互信的伙伴关系。有很多供应商合作了10多年我都没见过，但一旦见面，比如今年我去江西和芝麻的供应商见面，就会感觉到他们发自内心地觉得跟你是一家人。
五谷磨房黑芝麻种植基地（江西进贤）
正因如此，我们逐渐形成了一些优势。比如供应商会直白地告诉你，五谷磨房的原料标准是最高的，他们要把最好的原料给我们。
当然，五谷磨房的议价能力是专业的，即便供应商没法在我们这获得最高的毛利，他们也依然愿意合作，为什么？因为“你至少不会让我亏钱”，就是这种非常朴实的想法。
所以我们的供应链非常稳定，原料成本高度可控。五谷磨房每年在规划预算时，都能很好地平衡成本和质量。
如果碰上农产品丰收的大年，可能利润会更好一些。即便碰上涨价特别厉害的年份，我们也有很好的办法和供应商一起解决这个问题，而不是互相掐架，或者我压低价格，他给我塞次货——这对企业来说是很重要的。
企业的价值观或者说是底色非常重要，你追求的是什么，决定了后面一系列的动作。
浪潮新消费：这种“简单真诚”的底色是否经历过一些锤炼，比如中间经历过一些挫折或有过动摇？
桂常青：有提炼和升华，但从来没变过。在这个过程中，我用行动把它固化下来，也让越来越多内部和外部的伙伴感受到了这点。
我其实很幸运，选择的创业方向和商业模式都非常成功，除了2020年因为疫情略亏，其他年份都是盈利的，而且一直在逐渐扩大。这一路顺风顺水，没有特别虐心、面临生死存亡的场面，所以我能保持初心一直往前走。
不是所有人都这么幸运，有的人二次、三次创业，在被社会毒打的过程中，难免产生受到冲击而发生信念的改变，甚至慢慢忘记了自己的初心。
浪潮新消费：行业里确实有很多诱惑，可能有些人通过比较讨巧的玩法拿到了阶段性的好成果。尤其是过去两年，在热潮的中心和情绪的顶点上，很难不被裹挟。
桂常青：即便是新消费融资很火的那几年，我也打心底不认可那种模式。
因为我非常熟悉供应链上下游，清楚每一环的成本、价格、利润以及市场上购买流量的花费，稍微一算就能知道它们是亏的。一直在亏，哪来的钱？自然是风投给的。
本质就是击鼓传花的游戏，有的泡泡大可以吹久一点，有的泡泡小一下就破了。
在我看来，有多大能力就做多大的事。其次，商业模式一定要能盈利，才有能力不欠别人钱。否则，只能东挪西借，“八个坛子七个盖”总有一天会爆掉。
虽然我确信这波热潮一定会随着经济周期而冷却，但在战术上，还是忍不住跟进了一些产品，比如冷冲麦片。
我们对产品的品质要求很高，要跟市场上的价格段又想做出让消费者体验非常好的产品其实很不容易，需要反复地挑战自己，就做得很拧巴。后来我们复盘，认为当时还是比较盲目，缺乏战略定力，也没有思考得很清楚。
但过程中还是有所收获的。首先，我们未来在思考战略时会更深一层，不再会那么肤浅。
其次，食品是可以穿越长周期的，根源在于是不是解决了消费者的真实痛点、产品是不是真的优质、品牌建设的进展如何、有了第一波流量后复购表现怎样、消费者口碑又如何，这些东西没有一样是能花钱烧出来的。
先花钱抢占市场，而后收获回报，这是典型的互联网思维，能烧出闭环的也只有有限的几个平台。在食品行业，这是绝不现实的——能力的积累是一个漫长的过程，不可能烧出一个能力来，所谓的圈用户其实是一个伪命题。
浪潮新消费：作为经历十几年产业周期考验的经典品牌的操盘手，您怎么看待今天新品牌所面临的困惑，现在依然可以抓住的确定性是什么？
桂常青：大家需要思考有没有真正地定义清楚自己的用户，以及给他们提供了什么价值、解决了什么痛点、这个痛点够不够痛——如果够痛解决得又很好，你肯定能成，无非是快和慢的区别。
相反我会建议一开始不要太快，心态平和一点。
五谷磨房起步那几年也很快了，自2006年创业开始，连续4年保持500%的增长，第一年98万，第二年430万，第三年3400万，第四年就到了1.7亿。
2009年我们和赛富讲这个故事时，人家都觉得不错。但拿到这两年来看，这种业绩都不好意思和投资人说。
但如果我们在2020年真的吃了这一副“毒药”，这个企业不会有今天。
在经营的过程中，需要不断打磨产品，以及想清楚究竟要帮用户解决什么问题，这一定会有非常多次的争论，横空出世几乎不可能。
最开始我们的工厂才三四百平米，就是一个小作坊。一年后，业务扩大了，我们搬到了深圳红花岭一个1000多平米的车间，原本只占一层楼，随着产能的扩大，逐渐整个六层都成了我们的。
再后来，深圳找不到更适合发展的工业用地了，于是2013年我们把工厂建在了湖北，也就是目前五谷磨房最主要的工厂。所以这个过程其实是非常漫长的，不可能一蹴而就。
五谷磨房工厂
浪潮新消费：在消费行业，有钱的公司是否可以颠覆先行者在时间和成本上的付出？
桂常青：颠覆不掉。举个例子来说，在五谷磨房创业刚三年，规模还只有三四千万的时候，有一个十亿左右规模的企业插足到我们这个行业里来，当时对我来说简直就是灭顶之灾。
当时五谷磨房进驻了七八个城市，每个城市有一个区域经理，那年春节，区域经理们都在家门口受到邀请去喝咖啡，许诺三四倍于我们的高薪；我们自主开发、有知识产权的磨粉机器磨片，也被偷出去研究，派人到公司卧底学习，渠道里的恶性竞争。明里暗里套路太多了，但是到今天这个行业的头部品牌还是五谷磨房。
竞争带来的不光有负面，至少会倒逼自身的成长蜕变，长期来看是好事。
以挖人的事举例，它会挖，我们也会留。在沟通的过程中，我们了解到自身很多过去管理上的不成熟。有些员工会一边哭一边说并不想走，但同时也会诉说我和军哥（首席执行官张泽军）的十大罪状（笑），经过了这样的事件，没走的人，大家的心反而贴得更紧了。
这对我的触动真的很大，早期创业团队的成员很看重感情，他们的辛苦需要被看见、被认可，所以搅局者的入局反而促进了我们个人领导力的成长。
浪潮新消费：在您看来，这场竞争中起决定性作用的是什么？
桂常青：我觉得还是“磨”，真正懂行业和拿钱砸行业在心态上是不一样的。如果他只是想赚钱，就会离真正的客户需求很远，最终可能就做不好这件事。
我们在创业初期打磨产品和模式时，离顾客很近，天天蹲在店里卖货，顾客有什么好的、不好的反馈第一时间就可以收到。
同时开店是个很重运营的活，在对细节的琢磨过程中，我们逐步改变，并迭代出了A、B、C方案。而抄袭者往往只想走捷径，他能看到这三个方案，但不知道背后的原因是什么，所以总是只能做个五十分。
改善和创新永远都不会是Big idea，而是日积月累优化出来的。
正因如此，我们在产品新鲜度、产品安全库存、CRM系统（客户管理系统）、营养顾问培训等运营细节上都做得非常极致，其他跟随品牌没有一样能做到我们这个水平。
浪潮新消费：“和用户在一起”看起来是一件容易做的事，谁都可以复制，但实际上这种软性的东西只有你们做到了，为什么其他人没做？
桂常青：首先，从我们创业最初选择的专柜来说，行业圈子不大，成规模的企业就更少了，所以我们在行业里完全是领先的状态。
其次，从模式来看，开店也并不是一个可以很好地利用杠杆的方式。
创业的前10年里，我们一直在积累线下板块的能力，所以在1.0时代五谷磨房是渠道品牌，模式在于靠开店获取规模和利润。
但随着线下商业的变化，我认为专柜可能不再是能支撑企业持续发展壮大的模式了，所以从原先的A模式转到B模式，真正开始做产品品牌。
浪潮新消费：从线下往线上走的过程中是否会有割裂的感觉？
桂常青：必然会存在割裂。
一方面，在1.0时代，很多事情是我们亲力亲为。每天处于同一个环境下做持续的小改进，不太容易产生突然的变化。
但当换到电商赛道，不论是生态，还是电商的伙伴提出来的产品理念和开发思路，都会让我们觉得比较颠覆。
另一方面，我们进入电商算是比较早的，2008年就在淘宝开了C店，那时候都还没有天猫。但当时就只是开着玩，商品一挂，人家爱买不买——因为线下专柜生意很好，电商还没有兴起，而且我们的模式是塑造现场磨粉的体验，线上也没法这样做。
所以在2008-2015年，我们的电商规模一直很小，虽然知道电子商务是未来，但不明白怎样拥抱它。
大概在2014年，电商部门的一个小伙伴说，“你们这些‘老家伙’，我们觉得在公司很压抑，能不能让我们搬出去？”。于是就给他们租了一个小办公室，离公司大概两三百米，电商的这一群年轻人就很高兴地搬出去了。
原先专柜是“大哥”，大哥决定电商卖哪个产品、定什么价格，他们是不能动的。
搬出去后，给予了他们充分的自由和独立，让他们自己选产品、定价、做包装，然后供应链提供支持。从那个节点开始，他们慢慢找到了选品的一些方法。基于大数据，根据热搜词和消费者比较关注的点，整合开发产品，就形成了电商自己的一套逻辑。
黑之养核桃芝麻黑豆粉
其实在打造电商产品的最初，我们都还是渠道策略——本来是在线下开专柜，线上想再开个电商新渠道，电商需要新组一盘货，那就再按渠道的需求给他做一盘。
但从本质上来看，布置渠道和做产品品牌所需要的核心能力完全不同，和消费者洞察、品牌和消费者的沟通、交易链路都不一样。而这些能力，我们现在也没做得很好。
大概从2016年开始，我们认真且艰难地开始探索第二曲线，目前只跑通了一小半——我们可能已经找到了一款能经得起实践检验的产品，至于究竟用什么方式和消费者对话，尚在探索中。
但从结果来看，我们电商的增速还是非常快的，从占公司销售收入的三五个点增长到现在的四十多个点。
浪潮新消费：针对打造产品品牌的策略，您目前主要的参与方式是什么？
桂常青：店铺模式下，我们和客户的距离更短，更偏向于在一线随时响应用户反馈。但在产品模式下，我和客户之间的距离变远了，洞察力和共情能力以及新的理解客户的能力，还是需要慢慢地理解和学习。
因为五谷磨房之前10多年一直都是开店的模式，最强的能力反而会让人一叶障目，所以我要逐渐打开视角，用另一种结构去思考并重新定义这个问题——这不是线上和线下渠道的区别，而是两种完全不同的生意逻辑的区别。
从这个点去思考，我们专柜的用户主要是从逛超市的人群里层层筛选得来的，那在电商或是线下的货架，我们的目标用户是谁、在没设置专柜的情况下怎样才能和他们对话、人群更精准的画像是什么、他们的痛点是什么、我们又怎么解决用户的问题才能变成他们的必需。
包括我们也在分析电商板块，有静默下单，也有社交电商。我们社交电商做得很好，类似于抖音这种兴趣电商，直播间里的卖货模式，和我们的专柜有相似的地方。
但现在我们反而觉得更有价值的是静默下单或搜索下单的流量，怎么去提升它，是我当下在思考的问题。
提出越好的问题、把问题定义得越准确，答案也就越容易寻找。
浪潮新消费：除了模式带来的割裂，长时间周期下的人群变化也会带来割裂。有个奢品的创始人说，他做奢侈品十几年，已经不知道如今20多岁的女孩想要的是什么。您如何思考这种和时间性对抗的问题？
桂常青：现在大家在讨论事情时容易步入一个误区，就是“为年轻化而年轻化”，我觉得还是要看在什么行业。
以奢侈品为例，因为大家对奢侈品包包的需求不在于能否装电脑，核心在于炫耀。谁有这种强烈的炫耀需求？有可能就是年轻群体，因为随着岁月的积累，人对这些外在的东西就不再会那么在意了。
所以我非常理解奢侈品需要保持品牌的年轻化，包括做薯片、可乐的品牌，可能都需要不断地和年轻人对话。
但我们的产品目标人群就是精致妈妈，并不需要那么超前地过分拥抱甚至讨好年轻的族群，五谷磨房要给他们创造一个有质感、有品质的品牌印象就好了。
等过几年，他们大学毕业、工作成家之后，到了有真养生需求的年龄，自然而然就会接受我们品牌——我站在你必经的点上，等你变成我们的用户。
当然，不能让品牌堕入一种“那是我奶奶吃的东西，是一个很老的品牌”的状态，所以无论是视觉、品牌精神内核以及和消费者的所有触点，都要更符合三十五上下五岁这个人群段的审美。
浪潮新消费：很少人会对这个充满个性、愿意尝鲜的Z世代不动心，五谷磨房在人群上是坚定的选择还是也经历过取舍？
桂常青：我们是个很现实的品牌，ROI不行就会停。多年的运营的数据经验积累会告诉我们，哪个年龄段买得最多、哪个年龄段买得少，慢慢就能把自己核心的客户就越来越清晰。
我发现年轻人有两个特点。一方面口头上要养生，但晚上又熬夜，所以才会有这么多相关的段子。他们很明显是一个伪养生需求的人群，和他们对话必然是低效的。
另一方面，他们的忠诚度也很低。今天他会被你吸引，明天又会被别人吸引，就很花心。所以年轻人的生意不是一个好生意，是一个累死人的生意，你得天天变着花样来。
但人到了一定岁数，对认准的品牌忠诚度较高，有点像京东的用户，就只会去京东下单，不会跑去淘宝和抖音。除此之外，他们还是高净值人群。
哪怕是出生率下降，精致妈妈的人群每年还是会增长六到八百万，我们就在这个地方等着，继续服务好原来的老客户，新客户也会源源不断地进来。
现在该焦虑的可能是那些做年轻人市场的品牌，因为未来的社会一定是老龄化的，年轻人越来越少，老人越来越多。
浪潮新消费：企业最终的壁垒在于你啃下了哪些别人没啃下来的硬骨头。五谷磨房在种植端选择和农科院合作育种，这部分的投入最终会给你们带来哪种壁垒？
桂常青：古书上关于黑芝麻的记载是“久服轻身不老”，经过现代营养科学的成分分析后，我们发现黑芝麻不光富含营养，还有一些植物活性成分，抗氧化效果也非常好。
无论是从营养成分、养生价值还是口感风味来看，黑芝麻都是当之无愧的“百谷之冠”。而且在这十几年里，顾客选择最多的原材料也是它。
最开始，我们把全球各地不同品种的黑芝麻都拿到一起比较，有中国各个产区的，也有缅甸、越南和南非的。我们发现江西鄱阳湖周边水土肥沃，种植的品种皮薄肉厚、风味突出，所以最后选用了当地的黑芝麻。
即便是这么优秀的品种，在筛掉杂质、不完整粒、不饱满粒和杂色异色粒之后，一百斤也只有最好的六七十斤才能进入我们工厂。
这么多年下来，经过五谷磨房反复的教育，鄱阳湖黑芝麻已经成为了一张名片，也是最好的黑芝麻的代名词。
后来几乎所有人都说自己的黑芝麻来自鄱阳湖，但做这种身份的认证和识别是很难的，不像阳澄湖大闸蟹可以在爪上加个戒指——只有业内人知道，很多人用的分明不是鄱阳湖芝麻，真正的国产黑芝麻比一些进口的大概每吨贵3000元，但五谷磨房一直在用高于市场价的价格在收购最好的原料。
所以我们开始思考，食品本身是一个可以穿越周期的行业，匹兹堡的钢铁大王已经破产了，但百事、可口可乐、乐事薯片、亨氏番茄酱都还在——那么这些屹立100年的企业，到底做了什么？
在和这些企业接触的过程中，我们发现原来亨氏有自己的番茄种子，所以它的番茄酱风味独特，色香味各方面远超其他品牌，乐事也有自己的专利土豆品种。
所以这些真正能穿越周期的大型食品品牌，都是在品种上就拿住了，这个认知给我们的冲击非常大。
所以我们开始思考能不能开展黑芝麻的育种。
一个新品种的繁育基本是10年起步，仅以一家企业的力量根本干不了这件事，好在我们国家比较重视农业——中国农科院有一个油料作物研究所，它是国家级科研单位，内部有一个团队专门在研究特色油料作物的品种，比如大豆、花生、茶籽、亚麻和黑芝麻。
我们找到他们合作，实际上是借用了国家和社会的力量去完成这件事。
去年我们拿到了新品种“黑之养一号”的认证证书，相当于诞生了第一个专利黑芝麻种子，它的一大特点是抗氧化成分芝麻素的含量是普通芝麻的5-6倍。
这样我们就可以说清楚，五谷磨房的黑芝麻不光是最好的产区，还是最好的品种，而且这个品种只有我们有。与此同时，我们也在进行二号、三号的培育，探索营养成分和风味的提高。
所以在黑芝麻的产业链上，我们形成了自己的优势。
但没有哪个行业存在绝对的壁垒，想要做出好品牌，需要有很多消费者所不知道的东西。
至于怎样和消费者沟通、让信息对称，是我们正在努力完成的课题，品类教育和品牌教育也不能烧出来，需要漫长的时间和大量的工作。但我相信，未来有一天育种会成为五谷磨房的核心竞争力之一。
浪潮新消费：在优质原料的研发上经历了怎样的探索和迭代，是否有一些里程碑？
桂常青：在2006到2017年间，我们只知道“五谷为养”，即五谷杂粮是好东西。我们只是通过各种配比来保证它好吃又好磨、粉质细腻又营养丰富，基本上是一种比较“野生”的状态。
2017年，我们和中国营养学会合作成立了谷物营养研究院，这是五谷磨房在营养研究方面的里程碑，之后的发展趋于科学。
自那时候开始，公司的研发部变得越来越专业，比如引进了五百强企业中国区研发高管任职研发总监。在和更多外部的科学家及营养学家建立联系后，我们着手建立了自己的谷物营养数据库。
现在我们在研发产品时，会依据营养成分的数据，综合评判配方是否符合目标人群的需求，再考量口感、工艺的可实现性等其他指标。
浪潮新消费：在五谷磨房十几年的发展历程中，必然经受了不少质疑。回过头来看，哪些经过时间洗礼发现是真实的教训，哪些又是伪命题？
桂常青：很多人看到核桃、芝麻、黑豆就会自然而然联想到“生发乌发”。但在前年年底网上出现了一些声音，说黑芝麻是智商税，包括一些专家也说黑芝麻这样那样的不好。
这件事给了我一些启发，不光要五谷为养，还要科学为证——不能只是拿着几本古籍做个知识的搬运工，还要拿出足够的科学证据。我们委托油料所针对黑芝麻展开了一系列的营养研究，做了细胞和小鼠实验。通过对照组实验，判断这些营养成分能否被生物吸收和转化，以及和合成的营养之间有什么区别。
我身边有很多专柜的会员食用五谷磨房超过10年，他们都比同龄人显得更年轻，我相信谷物、豆类和坚果的种子提供的丰富的营养和抗氧化的植物活性成份一定发挥了作用，这需要我们通过科学的方法去分析和证实。
食材图
我相信，大自然里有很多秘密，人类对它应该心存敬畏和不断探索。
另外，我们的用户画像是“三高”人群，即高知、高学历、高收入，我相信随着社会发展，未来大家对食物、营养和健康之间关系的理解会从单一、人工提取的方式补充营养，过度为更趋向原生态。
可能我们现阶段做的是比较超前的事情，但让大家向一种更好的生活方式改变，是我们的义务，也是一个非常有意思的挑战。
浪潮新消费：有些人说五谷粉是一个百亿级的市场，所以只能诞生十亿级的品牌。您如何思考这个品类的天花板，以及五谷磨房接下来的增长问题？
桂常青：从线下分类来看，大家基本会把谷物制成的粉剂放在早餐冲调类目。
但这个类目现在的问题是，它是诞生于上世纪八九十年代的产品形态，过去了30年，这些老品牌并没有与时俱进——消费者对产品品质的要求在不断升级，整体的社会经济成本在增长，而这些产品的售价没提升多少，背后必然是品质的下降。
所以低价、低质和老龄化是整个品类的特征。
但五谷磨房是一个从老品类里长出来的创新品类。
新品类是什么呢？现在消费者的生活更好了，不再想吃那么多高热量或不健康的食物，他们对健康食品的诉求有多样化、原料好、更安心等等，不再是老品牌为了压成本推出的一些风味米糊就能满足的。
老品类走了低端化的路线，但消费者希望有更好的产品，五谷磨房就很好地满足了人们升级后的品类需求。
这个新品类往上走，实际上会和保健养生的需求产生了交集，如果能让消费者把冲调早餐当作保健品一样去吃，就会在原有的市场规模基础上，找到新的市场交集。
开创一个新品类非常有挑战性，品类教育也需要一定的时间。
来源：浪潮新消费