相信大家都有这样一个感受，在疫情之前，我们的经济是相对可以预期的，企业业绩与员工薪酬也是相对平稳可预期的，因此疫情前的绩效激励较容易，员工与企业之间在绩效考核方面没有那么多矛盾、冲突和对抗。
疫情带来了很多不确定性，这种突然的变化，导致企业业务连续性受到挑战，业务随时可能因为政策监管或疫情影响而中断。
但企业还要生存，员工凝聚力仍需提升，这就使得员工和企业都非常焦虑。
疫情后的绩效激励应该怎样去做？这超出了我们以往的经验与认知。于是大家开始找方法，学习并尝试各种新工具，然而学了很多，落地效果却并不太好。为什么？
对于工具，很多时候我们缺乏一个基本的认知：所有的工具，一定有它的前提条件和适用边界。任何一个工具，都是从企业以往的经验基础中提炼出来的。使用时首先要理解它的适用前提和边界，拿来就用可能适得其反。
从本质上来讲，当前企业遇到的很多现实问题，原因都在于我们的认知还没有进化。
借助一个形象的比喻，我们目前已经进化到了热兵器战争的年代，却仍在使用冷兵器时代的兵法。客户的需求是秒变，信息的传播是秒到，产品技术的迭代是秒代。
在如此复杂多变的经营环境，很多企业难以适应，所以现在叫乌卡时代，乌卡时代的核心是不确定性，这将是未来的常态。
在这样的经济背景下，我在增量绩效1.0与2.0的基础上调整改进，提出了增量绩效3.0模型。
横向三个价值点：增长、增效、增肥，关注业务，关注价值点，是企业与员工努力的方向。
纵向三个兴奋点：跑赢自己，跑赢大盘，跑赢对标，关注人、关注组织、关注人的内在，帮助员工和企业找到一个能超越也愿意超越的标准或标杆。
1.关注价值创造
如果要站在企业经营的角度，思考如何在运营层面解决绩效激励难题，促进业绩增长，让企业在未来有持续的盈利能力与竞争能力。
最关键的一点，是要理解什么是价值创造，以价值创造为原点进行绩效激励。
然而很多企业对于价值创造的理解本末倒置，在绩效考核时考核增长绝对值，比如去年做1亿，今年要做1.5亿，这样做并非不好，增长固然是每一个企业所必须要追求的。
但是我们不能仅仅把增长绝对值作为目标，却忽视了增长背后真正的“因”是什么。关键点是要抓住因”，在“因”上去做绩效激励，才会有增长的好结果。
2.关注绩效改进
疫情期间很多企业亏损，亏损后的价值如何评估？企业业绩下滑，员工一年不如一年有信心时，又该如何应对？如果按照过去的旧认知旧方法，员工的内心一定是抗拒的。
假设一个餐饮门店，去年亏损100万，今年只亏损20万，以简单的业绩成果来说，没有盈利怎么发奖金？
但如果站在员工的角度，去年亏损100万，今年只亏损20万，少亏了80万。这是不是贡献？一样是贡献。为什么我们对这样的贡献视而不见？要给予员工激励。
华为公司也在1998年《基本法》里明确指出：“奖金的分配要与部门和个人绩效的改进挂钩。”绩效激励的导向是改进，这个改进的内涵表现是增量绩效，外延表现是三个增“增长、增效、增肥”。
3.关注人
德鲁克是一个社会学者，并不是管理学院的教授，他的理论也并不是经典的管理学理论，但他所写的企业管理方面的论著，却能够对企业起到立竿见影的效果。原因就在于德鲁克始终关注组织，关注人。
德鲁克有一个非常重要的观点，他说“关于员工激励，至今为止我们知之甚少，我们唯一能做到的只有两点：第一点，不要打击员工士气；第二点，要消除员工取得绩效的障碍。”
许多老板眼中只有业务，只有财务性的业绩指标，看不到人。增量绩效3.0模型强调要激发员工的兴奋点，激励到人心上去，“心”是企业在当前不确定性时代下最需要抓住的管理组织、管理人的关键切入点。
传统绩效激励的方法是从工业时代的生产流水线中衍生出来的，是在泰勒《科学管理原理》的指导下产生的，将员工的动作细化、分析，将员工的工作效率最大化，继而采用计件的方式激励员工。
然而在当下这个时代，体力劳动者的考核方式已经不合时宜了。
如今每一个人都是CEO，每一个人都是创业者，要在自己的岗位上根据不断变化的情况，随时做出决策。
这时我们要做的不是依靠以前的规则继续管理，而是要在做好原则管理的情况下，充分相信员工，激动员工的心，让员工自己做决策。
1.“赢”：激发兴奋点，顺应人性
首先，要关注人。工业时代的绩效激励是没有温度，不关注人的，把人作为工具。如今我们进入了热兵器时代，要有热度、有温度。
德鲁克说：“管理就是激发人的潜能，激发人的善意。”要想激发员工的潜能，就要顺应人性，人与生俱来的本性就是好胜、要赢。
任正非也曾在企业内部说过：“我们怎么管理？我们不要期待员工无欲则刚。无欲是不可能刚的，我们最好让他有欲望，而且很贪婪。”要用人性的贪婪去驱赶人性的惰怠。不要跟人性对抗。明确了这一点，才能真正的简化管理。
要想让人有赢的感觉，怎么赢？我总结了三个维度。做好这三个维度，无论业务下滑、业务中断，是否盈利，都能找出兴奋点，激发员工士气。
制定的任何考核指标、目标设定、激励，首先要看能不能让员工兴奋。如果员工的眼睛里都不发光，那肯定是失败的，一定要让大家发光。
无论如今的行业周期是向下还是向上，企业赚钱与否，做绩效目标设定时，一定要激发大家的兴奋点。如果不能，不如索性不定目标，以免打击员工士气。
2.“盈”：瞄准价值点，共赢未来
其次，要寻找高价值的客户、高价值业务场景，打造核心能力，瞄准价值点来做激励。
传统的绩效激励都是针对业绩的结果，今年业绩不好，抓紧使劲考核，导致员工动作变形，没有精力去完成品牌营销，产品能力提升，聚焦高价值客户，使得业绩越来越差。再加上考核压力和团队淘汰的压力，团队士气一降再降，进入恶性循环。
瞄准价值点，找到企业价值所在。增长、增效、增肥，这三方面在绩效考核中都要考虑到。
增长，如何向外部要规模、要扩张？增效，如何向内部挖掘潜力，提高效益？增肥，如何面向未来构建企业的盈利能力、竞争能力？绩效激励要在这三方面互相牵引。
1.案例一
受疫情影响，人们习惯了戴口罩，细菌感染率降低，这就导致某家销售抗生素的医药企业业绩大幅下滑。起初一两个季度还相信疫情会很快结束，硬着头皮定目标。
久而久之发现无论目标如何制订，业务都在下滑，调低目标依然完不成，继续调低，极大的打击了员工士气。同时新产品上市不上量，导致营销费用居高不下。如何解决这个问题？
① 原有的绩效激励措施
传统的绩效激励方式是设置销售提成奖，奖金跟目标完成率和绩效考核系数挂钩，同时新产品销售提成比老产品提成翻倍。这种方式很容易出现问题，员工备受打击，企业业绩下滑，恶性循环。
② 基于增量绩效3.0的优化措施
如果采用增量绩效3.0模型，就要为企业找到价值点、兴奋点。
首先，以2019年的业绩作为基准值，所有员工的业绩与2019年的业绩做比较，计算出恢复率，以恢复率排名作为当前的绩效考核标准。
排名前20的有奖励，排名后20的没有奖励，排名中间的打折奖励。让员工之间相互竞争PK，在“赢”的欲望激励下，带动企业业绩增长，也就是增量绩效3.0中的“增长”、“跑赢自己”。
其次，新产品销售要基于销售量而不是金额做激励，将激励视为广告投入，为未来增加土壤肥力，也就是增量绩效3.0中的“增肥”。
新产品的业绩提成不要与老产品做对比，如果新产品提成2%，老产品提成1%，就会导致员工没有动力去卖新产品。
相反，每卖出一盒就直接奖励多少金额，把奖金当做市场推广费用，员工愿意去卖，新品铺开了，很快就会占领消费者认知，销售量自然大幅提升。
华为公司当年在做手机终端业绩冲刺时，直接内部发文，每卖一部额外奖励50块钱，正常提成也继依然享受。这是最直接、简单、有效的激励，员工彻底被激活。
最后，营销费用太高，想要降低下来，却不知道该如何定目标，企业内部也很难达成共识。
这个时候，要去看行业数据，与业务组织结构相近的同行数据进行对比，找出差距。比如对方营销费用14%，你是20%，6个点的差距，这就是企业要去改进的目标。
目标分三年完成，每年改进5%到10%，未达标扣发20%的奖金，达标后节省出来的部分拿出50%作为员工奖金。奖多罚少，激活组织活力。
这个标准不是企业内部自己制定的，而是基于行业对标制定的，因此很容易达成共识，也让员工找到了竞争标杆，激发出了内心中想“赢”的欲望，对手可以，我们为什么不可以。
这就是增量绩效3.0中的“增效”、“跑赢大盘”。
2.案例二
某新能源电池企业，前几年业务发展迅速，公司销售部门采用销售提成，每年业务增长，员工奖幅也大幅增长。员工开心，关系和谐。2021年开始出现业务下滑，员工普遍认为行业还会持续下滑，目标制定难以达成共识。
① 原有的绩效激励措施
采用业绩提成，根据目标完成率制定不同的提成比例。
② 基于增量绩效3.0的优化措施
行业如何发展是我们无法准确预测与控制的，因此不要给员工制定刚性的绩效目标，要转换思路，用增量绩效去激励和牵引增长。
我给大家分享一个奖金包的计算公式：
奖金包 = 上一年的奖金×（ 1 + 业绩增长率）÷（ 1 + 行业平均增长率）
用上一年的奖金乘以业绩增长率，增长多少就有多少奖金。哪怕业绩下滑也没有关系，只要企业能跑赢大盘，奖金就是增加的。
利用这个公式，一下就解决了企业内在动力不足的问题。任正非说：“钱分好了，管理的大方向问题就解决了。” 只要能跑赢大盘，问题就会迎刃而解，管理也简化了。
我最近在研究德鲁克的一些思想，同时也在研究中国未来的经济走向，我从林毅夫的《论中国经济：挑战、底气与后劲》中受到很多启发。
林毅夫通过分析、实证、研究，提出了新结构主义的经济学，把中国的经济分成了三个阶段，不同阶段所对应的绩效激励模式也不同。
1.第一阶段：起步
起步阶段属于混沌期，混沌期的特点是撑死胆大的，饿死胆小的。企业一方面受到计划经济的禁锢，另一方面各种政策没有出台，没有那么多条条框框。不管白猫还是黑猫，抓住老鼠就是好猫。
因此这一阶段的激励模式简单粗暴，拿到结果直接分钱，增长是最直接的业绩结果。企业的增长跟谁比？只能跟自己比。不知道别人在干嘛，没有市场数据，没有信息，不知道还要聚焦，还要寻找高价值客户、高价值区域，也更谈不上情怀。
2.第二阶段：腾飞
基本的经济制度开始建立，经济开始发展，各种资源要素开始最优配置。这时候一个典型特点是这是一个机会时代。
借用雷军的一句话：“找到了风口，猪也会飞。”能赚钱的生意就是好生意，企业重心在横向扩张、纵向多元化，搞成企业集团。
在这个阶段，企业必须要做团队管理、考核激励，基于财务业绩结果指标去分配利润，什么赚钱就做什么。
3.第三阶段：转型换挡
转型换档意味着什么？粗放的经济、腾飞的模式不可持续了，必须做创新，必须追求专业，必须追求极致，必须追求效率，这是大家的使命所在。在这样的情况下大家会发现中国的企业一致内卷了。
为什么内卷？大家都没有创新意识、专业意识，都没有打造核心竞争力的意识，于是病急乱投医，为了活下来，开始降价、打价格战，东做一下西做一下，失去了定力。
这个阶段的绩效激励特别考验智慧。
一定要先把事业理论梳理清楚，同时具备理想和情怀，搭配落地战略与规划，找到高价值客户与高价值市场，后续的升级定位、设置多种产品等等措施都要足够专业、足够极致、足够卓越，企业才有可能活下来。
林毅夫铿锵有力的指出中国经济接下来还有30年的黄金周期，前15年中国还有8%的增长潜力，后15年还有6%的增长潜力，再往后就难说了。
如果不确定性是未来的常态，企业想要活下来，就必须要抓住一个确定性。这个确定是什么？只有人，只有组织，只有每个人都把自己当CEO。
未来30年，如果大家想要赶上这个黄金周期，就要突破以往传统绩效激励的认知局限。
我们一定要基于对人性的理解，找到员工的兴奋点与动力源泉——“赢”的欲望，以人性为锚点，在增量绩效3.0的九宫格中不断牵引，打造灵活多样的绩效激励手段，才能够将事业理论、理想情怀、业务场景稳妥落地。
来源：笔记侠