如果你是一个电梯品牌，该如何定义自己的生意？建筑装备，抑或是工业电器？似乎都不够精确与亮眼。
“我们有一家电梯企业客户，他们在为产品进行定位时，给出的定义十分精准——将电梯视为‘交通工具’。如此，其产品特性便大幅拓展至内饰、性能等。所以，一旦跳脱原有行业的思维束缚，你会发现从产品到营销，增长路径将豁然开朗”。
近日，科特勒咨询集团全球合伙人、大中华及新加坡区域总裁曹虎在参加CANPLUS无界消费创新营六期的课堂中，将其对“增长”的理解进行了充分阐释，并通过许多详尽有趣的案例，为大家讲述了实现企业“最优解”的诸多路径。
听取现场近4个小时课程分享与互动后，我们精心节选并总结出5个可能最有用的“打破平均”的策略，希望能够对于你日常的商业实战提供一些帮助，抑或是开启一些新的思考角度。
01
吉列“货架生意”的启示：
打破行业平均
自来水笔、计生用品、干电池、口香糖、剃须刀……如果你是吉列公司CEO，需要基于这些产品对公司的生意进行定位，你会如何回答？
聚焦剃须刀，未免太窄；定义生活周边，则会无谓制造很多新的竞争对手。
当年吉列CEO给科特勒先生的回答是，“我们只做商超结账柜台那1平方米货架空间的生意，即从消费者关注产品到拿起来放到篮子里的15秒钟，这叫做秒表式产品。”这一定位颇为聪明，它非常清晰地为管理层指明了未来的增长方向，比如，考察还有哪些新产品可以被放入货架、架上其他产品是否需要并购等等。
“你今天在做的生意到底是什么？”这不是一个脑筋急转弯题目。
我们通常会基于品类和产品定义公司和生意，比如户外装备、新能源汽车、手表等等。但当所有竞争对手都在按照这样的维度去定义时，你若只是追随，便会被极大地限制思维，导致全行业的战略与创新平庸化。
归根结底，如今“卷”的局面不是因为缺乏抖机灵式的一两次创新，而是缺乏基于系统观点和系统能力的持续创新能力。
如果能以一个外行的角度去回望你现在所处的行业，或许能够更好地打破大脑中早已固定的认知闭环，以及行业平均性思维的框架。
所以，要跨界交流，要用新的视角、跨行业视角，“站在顾客的视角重新定义我们所从事的生意的本质”，它能够直指企业存在的根本性目的，帮助我们梳理到底该如何增长。
02
从“种草”到“种树”：
打破精力平均
早在2019年，阿里巴巴公布的一组数据便显示出这样一个趋势：每天23：30后，中国全网有超过2600万名女性会在电商平台上“逛”。是的，仅仅是逛。为什么逛呢，是为了形成购买灵感，然后再去进行购买决策。
社会心理学中界定的人与人的关系包含强关系和弱关系。强关系即原生家庭、社区和学校机构等原生形态的成员关系；而今天的商业社会中，决定消费者偏好的却是弱关系，包括社交网络上朋友（如小红书和微信）、工作及兴趣圈的朋友等。
“今天企业和产品，生命周期均在被大幅压缩，是因为链路短了很多。”曹虎坦言。因而，数字化时代企业应如何通过消费行为的变迁去调整营销策略，深度洞悉弱关系的影响力，这是非常有趣的课题。
在科特勒的5A（了解-Aware、吸引-Appeal、询问-Ask、购买-Act、拥护-Advocate）消费者购物路径图中，消费者从需求唤起到购买、使用、评价和复购的每一个环节，都被独立出来。当前红极一时的“种草”环节，即找出自身长板并迅速与消费者形成新鲜感、显著度、兴趣点强烈的场景关联感，便占据了其中的两环。
但若是客单价较高，且对消费者的个人形象、生活态度的表达很重要的“领带式”产品，那便不仅要种草，还要“种树”，即帮助消费者构建关于这一产品和品类的深度知识，从而渗透对企业有利的购买标准。因为“不同于快消品，某种程度上，这类产品在消费者生活中扮演的角色更加深刻，所以顾客会在它们背后寻找一种信任机制。”
企业需要做的，是打破精力在各种关系背后的平均分配机制，在5A链路中寻求“利润创造占比率最高”的环节。
03
从Cheaper 或Better到Longer：
打破机会平均
“每当我讲到独特性、差异性的时候，就会有同学跳出来说，曹老师您讲的都对我特别赞同。但您不了解，我们这个行业和他们的行业都不一样，所有的差异化都被别人做完了，我们太难了。”
但遵循“以客户需求为中心、以创造客户价值为手段、以驱动增长为目标”这一科特勒定义的营销原则的指引，任何行业在任何时候都能差异化。
这个世界的机会并非均匀分布，若是看不见差异化的曙光，企业可能需要解决两个问题：
-是否真正理解顾客和产品
-是否真正相信差异化创新能带来竞争优势
纸浆，或许是世界上最难差异化的产品之一。但即便是这样一个“除了克数不一样其他都一样”的行业，仍旧有企业通过差异化，实现终端客户愿意以每公斤高2%的价格付费购买。对于大宗商品而言，这是个非常可观的增长。
而这个差异化的锚点其实并不复杂：该企业发现，此前，纸浆在使用过程中被打开的环节非常难且费时，常常需要两个人拿大钳子剪1分半钟，于是便通过一些小创新将其改进成单人可操作，且只需几秒钟便可将其撕开的方式。仅这一个与其他企业的差异点，便为客户节省了5%-6%的人工成本。
“这便是最好的双赢案例。当企业深度理解顾客的需求之后，需要将其转化成服务语言，转化成消费者价值语言，让他们真切感受到差异，否则那就只是一个思维游戏。”
在迈克尔·波特的经典理论中，一个企业获得竞争优势无外乎两个策略：一是Cheaper，叫做总成本领先，运营卓越；另一条路是Better，即更具特色（specialized），更符合某个特定细分市场人群的需求，否则就无法和巨头抗衡。所以，当无法彻底完成第一条路径时，企业必须要进入相邻的细分市场，破圈出去，才能有规模、有影响力，才能成为供应链的首选。
除上述两条路径外，曹虎还提出另一个启发：Longer。如果我们今天去观察亚马逊，可能会觉得它的业务非常不聚焦，有WAS、有线下爱零售、有仓储、有流媒体等。
不仅亚马逊，微软、美团等公司也似乎不聚焦。但其实，它们非常聚焦，因为它们只关注另一件事：聚焦最重要的顾客，聚焦他们的全生命周期，让自己在重要顾客的零售购买过程中占有的钱包份额最大化。
04
拯救“小老树”企业：
打破组织平均
很多行业都有“小老树”企业。什么叫“小老树”呢？就是在一个行业的时间很长，但企业规模始终没能做大。
出现这类情形的根本原因在于，无法将增长路径转化为企业组织能力。这类企业通常与初创企业、小型企业一起，与那些大型的、持续发展的成功企业形成鲜明对比。
在追求增长的路上，我们该如何去构建一种组织能力，让增长和营销的动力不再是创始人，不再是“一招鲜”，而真正成为一个企业内生的力量？“企业竞争最终指向的，将是组织能力的竞争，是面向围绕着核心组织的整个价值网络的竞争。”
以融资轮次到达C轮的公司为例，进入这一发展阶段通常表明公司已有明确的产品、有清晰的目标，且已开始进入主流市场，“这时候你会发现，已不能再只追逐机会，要开始把红利变成对趋势的理解，去构建系统。机会是非常短暂的，周期可能仅有几个月或者半年，但趋势却是非常长的机会，其周期可以持续3-5年。
尽管缓慢，但却能够根本性地改变我们的竞争环境，改变消费者的购买标准，改变媒介环境和分销环境。”
例如，AIGC的到来，让我们看到通过这个工具能够大量节省初级层面的工作，比如代替插画师生产插画等，这是一个机会。
但背后的趋势是什么呢？是类似AIGC新技术的出现，将彻底改变内容的创作方式，从而改变组织制作内容的方式，以及衡量我们内容投资回报率的方式。
05
关注叙事与内心：打破需求平均
“如果按照顾客平均需求制定营销策略，你将失败。”
作为驱动增长的杠杆之一，顾客是企业所有收入的最根本来源。曹虎建议，消费品类企业需要将人群“往大类分”，区分成4类需要特别关注的战略性人群：ESG人群、家庭人群、泛Z世代和银发人群。
其中，“ESG人群”即社会价值关注性人群被着重强调。该人群的特征是，当他们选择自己的生活方式时，会非常愿意选择那些对社会没有损害的，同时又和他所关注的环保、可持续发展等有关的产品与服务。他们厌恶即抛型、过度包装型产品，部分人更偏爱素食并大量消耗植物基产品。
由于这类人群在欧美市场的占比非常高，且大多有极为优秀的教育背景和很强的话语权，所以这个理念非常“政治正确”。
“如果你生产出海类的产品，ESG 是一个必过的关口。而且，你在该领域的贡献，你的故事、产品特征、服务表现、沟通方式等等，对该人群的影响将非常巨大。”
将地球视为唯一股东，并将所有股权都捐给地球基金会的Patagonia便是最成功的案例，没有之一。
该公司曾花费重金做广告，内容是“请大家不要买我们的产品”。那么企业如何盈利呢？Patagonia说，请大家尽量租赁，以便实现减少材料污染，实现循环经济的商业模式。广告一经推出，公司其他产品反而获得大卖，因为其理念打动了一大批相同价值观的消费者。从此，Patagonia成为一个代表责任的重要符号，并深刻于人心。
“所以，ESG人群在未来消费市场中将是核心。它具备品牌的强大话题感、叙事性，同时按照 ESG标准制作出来的产品和商业模式，会让你很有竞争力”。
这个世界的需求并非是均匀分布，彼得·德鲁克说，企业存在的唯一使命就是创造顾客。无论什么行业，企业所有的经营结果最终且唯一的判断标准，即为顾客创造出超越竞争对手更多的价值，并从盈余部分获得利润。
那么，该如何创造顾客、能获得高收益呢？
科特勒的理念认为，必须不断关注营销与创新，获得超溢价值，才能实现企业的“最优解”。
来源：科特勒营销战略