01
小企业靠机会，大企业靠趋势
我给大家一个非常重要的观点，做小企业要靠机会，因为小企业、初创企业，你的安身立命之根基在于你找到了市场缝隙当中的机会，而且你对这个机会能快速反应。能够抓住它，让你能够获得首批的资金，你的产品也经过了市场验证，然后你就起步了。
所以中小企业起步一定要有比较好的市场敏感洞察力，那么中小企业的机会来自于哪里呢？
机会就来自于你天天在市场上泡着；你天天和你的客户吃住在一起；你天天关注你客户关注的。
所以这个时候机会就来自于市场、来自于客户，你容易抓住机会，但是你要把企业做大，你靠一个机会是不行的，因为机会是稍纵即逝的，而且要求你有很高的敏捷性。
当你规模越做越大的时候，你就不能再靠机会，你就必须构建组织能力。
很多时候老板眼中的小企业都是老板驱动，但是当你规模越来越大的时候，持续的增长就不能再是机会主义式的一个机会，你就要做预判，要做提前的布局。你要考虑我的客户是谁，我将来开发的系列产品、三代产品会是怎么样的？
渠道在发生什么变革，你就开始要做什么，不要说五年，现在已经很少有人做五年规划了，因为变化太快，现在规划都是三年。
你要有三年的规划来做提前量和布局，就好像你开个大车，你看到前面有一个车刹车了，你要很远就踩刹车，运作个大公司也是一样。如果你开个小车，你离它大概一百米再采取动作就可以了，但大车你得二三百米之上，大企业也是一样的。
这个时候你要看什么？看趋势。
趋势和机会的差别在哪？机会基本上是按照月来算的，而且机会是容易被感知到的，如果你足够敏感，如果你足够深入市场，是容易被看到、被感知到的。
但是趋势周期是3年甚至5年这样的时间，趋势按照这个时间维度它是缓慢的、不可逆的、永久的改变了我们的营商环境。
而且由于趋势不是马上变化，它变得很慢，它是一点一点的变化，所以导致我们很多企业能抓住机会，但是看不到趋势。
所以当趋势最后成为结果的时候，你觉得我要采取行动了，其实你已经晚了。这就是企业能做大和做不大的一个重要分水岭。
02
市场的机会来自政策的变化
雷军说过“站在风口，猪也能飞起来”，实际上是对趋势的研判，这是个重要的能力。你也想飞，关键你得知道这个风口在哪，对吧？这个能力在市场营销当中属于战略市场营销，顾客趋势研究是帮助我们的企业组织发挥这个作用的关键。
这是为什么像宝洁这样的公司、像联合利华、像蒙牛这样的公司，都有巨大的叫市场和客户支持部门，这些部门干什么事？
干三件事：
第一，研究当下的顾客需求，也就是未来一年以内顾客的需求。
第二，研究市场的竞争，竞争对手在干什么，技术趋势在发生什么变化？
第三，跟踪中期趋势。客户短期的需求是什么？顾客喜欢什么？喜欢用起来很方便的三合一的，不用洗衣粉和柔顺剂都加来加去的很方便的产品，但同时顾客又希望这个产品能够比较环保、不伤手，这是顾客当下的需求，所以你要开发这种三合一的洗衣珠，但是中期3—5年的这种市场的趋势是什么？是越来越关注无石化产品，就是完全零碳、绿色环保、可回收可循环的包装和洗涤剂。
也就是ESG（Environmental, Social and Governance，环境、社会和公司治理）是未来3—5年的趋势，你的产品ESG不达标，你都不可能迈进欧盟，因为欧盟明年就推出来了碳边境税，你不达标的话，每公斤每单位产品的碳排放，超出了欧盟该品类当中最佳实践要求的标准的话，超出部分要有非常重的税，导致你根本就没有机会卖。
这是趋势，这件事情你能不能说我上周发现了我们下周就做？
不可能。
这件事要提前3—5年去做，而且它涉及到了生产供应链。你的供应商都不符合要求，你自己作为终端产品你再调整也没办法，因为供应商碳已经超标了，是吧？你要培育供应商改造技术，改变你的品牌和包装的方式、传播的方式、运输方式，甚至教给消费者改变他们的消费方式。
还要建立回收体制，今天我们的饮料公司，无论是可口可乐，无论是百事可乐，无论是百威啤酒、雪花啤酒，无论是你在欧洲卖，还是你在中国卖，现在要求全部是谁卖的罐谁来回收，如果这罐你不能回收，不好意思你没法卖。
像我们今天的电动车和锂电池进到欧盟、进到美国，现在特别是欧盟这个要求非常高，要求你在这儿建电池厂，同时要构建你的电池的百分百的回收再生体系，如果你卖出10块电池，你不能把10块电池用完之后全部回收。
不好意思，你两个选择：要么你就别来；要么你就支付高额的成本给另外的企业，让另外的企业比如说比亚迪那边回收了。你宁德时代没有建回收体系，不好意思，你付钱给比亚迪，比亚迪帮你回收，价格比你自己建要高很多。
这些事情是马上在明年就发生了，但如果今年你才和大众一样，你才知道，你已经完蛋了，几十亿欧元的投资就毁于一旦。
这个事情不是说从法案通过开始，实际在之前，欧洲议会已经在研究这个事情了，研究的时候你作为营销部门，作为市场区分，你就要紧密的关注市场规管的变化，特别是你如果现在做出海，你对这个东西要特别的关注和敏感。这就是趋势这种政策的改变，规管的改变带来的巨大的趋势。
中国出海现在新三样：新能源、动力电池、电动车储，以前是服装、电子和家具，那么新三样是为什么被催生的？
完全是被全球的ESG政策催生的，这个需求不是天然存在的需求，这个需求是由于规管政策变化，导致企业必须得用绿电，必须得用电动车，必须得做储能模块，必须得用新能源。你的工厂里面生产出来的货物，百分之多少是用的绿电，到了2030年欧盟要求百分之百。
这个政策规管变化不是需求，按照需求来说我烧化石能源是效率最高的，是吧？这就是对环境的保护，外部的因素的综合考虑纳入到成本。所以各国政府制定的政策，一下子催生了全球爆炸型的这种储能新能源电动车，如果你不预判，大家听起来这个事好像和营销没关系，其实和营销有巨大关系，营销研究什么？研究价值的变迁，市场的机会大部分来自于政策的变化。所以你看现在赚钱的企业都是在几年前，就开始预判趋势建立产能来做的。
03
两只眼睛做企业
我们有一家客户做能源技术的的，他们连续三年每年的增长是翻倍的，几年前他们才10来个亿，他们做了几年了，到了今年最新预测是超过200个亿，这个时间不超过6年，这是非常恐怖的事情。
当然这坏处是什么？你被政策催生出来一个虚胖，一旦下来之后，你会迅速的打回原形，因为你的组织能力其实是跟不上的。但是它增长得很快，如果能够及时补上，它就成功了。
你看一看全球在新能源在储能当中排名前10的企业，你会发现8家都是中国企业，这就是中国企业对政策实际上很敏感，做了大量的研究，他抓住了。所以咱们在座的各位在以后在全球市场当中，这种各个国家的政策、政治多边形贸易协定，如果你的业务有出海、有外贸、有亚马逊、有海外市场的话，你要特别的关注，这给你带来重大的机会，也是重大的挑战。
机会在哪里？比如说像美国就规定，现在允许企事业单位，其实就包括了学校、医院，还有机关可以自行采购他们商业的供应用品，而且可以用他们的社会保险医疗保险的条码去采购，叫HSA采购。
这意味着什么？意味着我们原来就卖一个水杯、我们卖一个口罩、我们卖一般的工业用品，如果你能够拿到他的HSA认证，你的价格能比正常的商业市场价格高出来两倍，这就是非常重大的机会。
像这种机会你的市场营销部门要去研究，你作为老板你不可能天天看你的市场营销部门，合格的市场营销部门要去研究这种机会，这个就有不少中国供应商就占住机会了。
比如亚马逊推出来的Vendor Central，叫VC，就是亚马逊直购，就跟京东自营一样，采购量很大，而且对货物不像一般的亚马逊你卖个三件五件，每个因为都是C端客户，他一采购就是几十万上百万件，这个就给你带来了批量供应亚马逊的机会。这种机会天天在发生，这就是什么？你要去看规管的变化，政策的变化，你才能够真正的成功。
所以大家不要觉得这种大的趋势好像和我没什么关系，你要两只眼睛做企业。难就难在这儿，你既要看当下，当下你要把你的现金流，你的开工率管理好，现金流要看住；同时你还真得抬眼看世界，做三年左右的规划来抓机会。
有不少的做美妆会员的，因为它规模比较小，他们现在就很头疼，就要找出路，感觉现在美妆做植物及护肤的等等这些好像都不太行，但我说你现在找出路，你在这个领域你找不到出路，已经晚了，你现在布局已经成本很高了，你真正应该做的是什么？
在三年前疫情的期间，大家所有人都看不清未来，都很担心的时候，你这个时候就要扎下根来做疫情结束后的研究，做线上的布局，做私域的布局，去在成本比较低的时候锁定一些优质的人员。现在基本上在当下找问题，解决方案找出路是很难的，你必须给自己留出来空间，留出来量，你才能够看到这些机会。
所以我特别强调我们的市场营销，
不管你的公司里面有没有市场营销部，还是你有很大的市场营销组织，你都要有一个人、有一个岗位来负责做市场洞察和趋势研判。
你也不用做很广泛的趋势研判，就紧密的围绕着你这个行业的技术变化、消费者变化、规管政策的变化，以及在哪些市场当中出现了新的机会。每一个季度你要有一个这样的洞察的东西，形成体系这个很重要。
这里边大量的趋势可能和你无关，你可能看到了十几个趋势，但你真正可能就挑出来产生行动的可能这么一两个，这就足够了，因为这些东西对你影响巨大。
04
指数增长：青蛙与睡莲的故事
有一个很有名的统计学里的案例，叫做指数增长。很多趋势性的东西都是指数型出现的，就是当你看到它，当你觉得它重要的时候，你已经来不及了，气候变化就是指数型的。
在统计学案例里边有个很有名的故事，叫青蛙与睡莲的故事。池塘里边有青蛙和睡莲，这个青蛙要在池塘里边吃浮游生物吃的东西，它跳来跳去。青蛙生活在这个角落，池塘另外一个角落是睡莲，睡莲安静的生长，互不侵犯。这个是一个稳定，像我们今天的社会是个稳定的形态，分工清晰，我生产你消费，我买你的国债就形成了循环，互不干涉。
但是突然有一天有一种化学物质不慎流到池塘当中，这是什么？这是植物生长激素，植物生长激素它产生了一个效应，就像俄乌战争，就像特朗普上台一样，一个突发性的事件改变了原来的平衡的生态结构，就出现了什么结果？
青蛙没改变，但是谁改变了？睡莲变了，因为植物生长激素就会让睡莲开始，每天都以50%的速度在增长，按照这个速度，它到第50天会把整个的湖面都铺满。
现在请问你，当睡莲铺满湖面一半的时候是哪一天？第49天。青蛙是不是开始觉得事不对了？青蛙开始有危机，但你的灭亡只有一天了。
当我们一般人没有统计学思维和指数思维的人看到事情的时候，其实离灭亡只有一天了。
那么接着再问一个问题，什么时候青蛙有机会，能够采取行动阻止睡莲扩张？它需要10天时间。它需要用10天时间干一系列的工作，可以让睡莲停止扩张。如果按照解决的问题需要10天，重新组织生产线，生产新产品需要10天，那么请问，最早什么时候要开始干这个活？
你说我第40天开始干，不对，已经不行了，什么时候干？非常简单，大家都学会数学，它每天增长50%，10天，你倒推就是0.5的10次方，应该是0.00098，也就是说当这个睡莲刚刚扩张到0.00098的时候，你就要开始行动了，你才能够制止它，但是关键睡莲它扩张0.00098的时候，你肉眼都不可见，这是很恐怖的。
这就是有句话说，所有的大风都起于青萍之末，所有的伟大的事情都有一个非常微不足道的开始。你用这种指数级增长，你用统计的概率就可以解释这件事情。
在真实世界当中的确是这样的，生态性的灾难都是这么发生的，庞贝古城的毁灭，玛雅古城毁灭都与它有关。所以我拿这个举例子，当青蛙意识到它要采取行动，其实离它灭亡只有一天了。当一件事情成为显学的时候，今天所有人都知道去做私域，所有人知道要去做抖音直播，所有人都知道干什么时候，其实已经晚了，这不再是你能够改变格局，能够打胜的一场仗了，但是你必须要跟进，就很被动。
我们做市场战略的一个根本性原因，就是要预判趋势，洞悉本质，这是关键。
来源：科特勒营销战略