艾·里斯和杰克·特劳特先后把战争论和演化论进入定位理论。前者写在 《营销革命》和《商战》里，后者写在《品牌的起源》中。
邓德隆的《新定位时代》延续了把战争理论引入定位理论的传统。
这本书提出了 “大决战” 的观点，并且指出战略的关键是在认知中占据优势位置。
绝大多数人注意不到的是，“占据优势位置” 是比 “与众不同” 更高一个维度的观点。
“与众不同” 不是战略，顶多是差异化。“占据优势位置” 则是可以掌控全局的那个差异化位置。
本文则延续了把演化论引入定位理论的传统，提出演化论对打造品牌的9个启发，分别是：
物种大爆发；自私的基因；性状趋异；地理隔离；生态位；随机性；边缘突破；基因剥落；宽松环境。
物种大爆发
达尔文认为进化是一个缓慢平稳的过程，新物种的演化是按照时间轴匀速进行的，就像小学生从一年级到六年级一样，一年一年升级，过了六年小学生成为初中生了，新物种也出现了。
古生物学家古尔德修正了这个观点，他认为物种是短时间内爆发式出现的，而不是匀速出现的。古尔德的观点被称为物种的寒武纪大爆发。
自1859年《物种起源》出版以来一百多年，古生物学家们挖出的化石证明古尔德说的是对的。自寒武纪大爆发以来，物种的类别越来越少。
在关于如何创建品牌的观点中，大多数人也有达尔文式的观点：打造品牌需要时间，需要慢慢来，让顾客口碑慢慢传播，品牌就能够创建起来。
如果我们从古尔德的观点出发，会发现现在很多品牌都是爆发式出现的，像完美日记、瓜子二手车、拼多多、小仙炖等等都是在同一个时期出现的。
借助资本和移动互联网技术的力量，新品牌用三五年的时间就能成在顾客心智中占据优势位置，而在过去可能需要十几年甚至更久。
和寒武纪物种大爆炸类似，新技术——尤其是媒体传播技术——出现之后，诞生了一大批新的品牌。
在广播刚出现的时候，也诞生了一批品牌。在电视、杂志、互联网、移动互联网出现后，也是如此。
特劳特专家邓德隆提出大决战的观点，认为创业者要把握时间窗口，在顾客认知中发起大决战，一举占据认知高地。
我们认为这和古尔德的进化论观点是类似的。物种演化不是慢慢来的，不是匀速出现的，而是在一个短促的时间集中出现。
如果错过了发动在认知中发起大决战的机会，或者被竞争对手抢占了认知高地，就会在竞争中处于极其被动的局面。
例如瓜子二手车发起大决战之后，它就成了二手车直卖网的代名词，甚至成了二手车线上交易的代表。说起直卖网，我们很难想起人人车，后者就是错过了大决战机会的品牌。
自私的基因
道金斯在1976年出版《自私的基因》，提出人类是基因的载体。我们追求爱情、权力、财富、名声，本质上都是为了把自己的基因传递下去。
看到后代有跟我们类似的生理特征，就感觉到所有的辛苦劳累都值得了。为了追求心中所爱，我们不辞劳苦，根源只是繁殖后代的冲动。
除了生物学上的基因，还有社会学上的文化基因。
为了守护文物、传承文化、坚守道义，人类也愿意付出很多代价，甚至献出生命。这就是文化基因存在的证明。
在品牌文化中，最高境界是把品牌和某个文化基因关联起来，让顾客的潜意识产生这种感觉：只要买了这个品牌，我就具备了那个文化基因。
例如钻石关联了爱情，为了证明情比金坚，顾客就去买钻石。例如苹果品牌关联了科技和艺术的感觉，顾客为了让自己多一些艺术范儿，或者为了表明自己是一个热衷科技创新的人，就会去买苹果手机。
路易威登关联了旅行。香奈儿关联了女性独立精神。耐克关联了体育精神。奔驰关联了尊贵体验和某个阶层的象征。
爱情、旅行、独立等等，都是存在于心智中的文化基因，聪明的品牌关联了这些文化基因。当心智中的文化基因开始躁动的时候，顾客就会去购买这些品牌，就像病人去医院买药。
性状趋异
进化生物学家恩斯特·迈尔说：“在很多情况下，取得成功仅仅是由于变得与众不同或者更加不同，这样就减少了竞争。达尔文提出性状趋异原则时就清楚地了解这一点，它促进不断变化，但并不一定是进步。”
《鸟类的崛起》中研究鸟类的不同：性状有的成了水中泳者，有的成了涉禽类，如水鸟；有的恢复到双翼构造，形成与小盗龙类似的腿羽，有的则再次回到了不能飞的状态；有的变得无牙，发育出角质喙，其他的则开始食鱼。
在品牌中也存在这样的状态。
例如都是功能饮料，红牛是金色的粗壮罐子，魔爪是绿色的细长罐子，东鹏特饮是塑料大瓶子。虽然里面装的东西都差不多。
在饮用水品类，农夫山泉用红色的瓶子装天然水，康师傅用蓝色的瓶子装矿物质水，怡宝用绿色的瓶子装纯净水。
在可乐品类，可口可乐用红色的罐子装可乐，百事可乐用蓝色的瓶子装可乐，王老吉在可乐里加夏枯草，然后说这是凉茶，能够预防上火。
如果性状趋同，就很危险。
例如非常可乐和可口可乐就很像，顾客就不会选择非常可乐。王老吉和可口可乐虽然也是类似的东西，但是顾客不会认为它们是一种饮料。
和红牛外形类似的其他功能饮料都卖得不好，因为顾客会认为这种一种东西，选了红牛就不会选其他品牌。
我们认为打造爆款的关键就是新，新趋势、新技术、新品牌、新品类、新品项、新对手。只有足够创新，顾客才会把你当作新物种。
地理隔离
达尔文在距离南美洲1000公里外的加拉帕戈斯群岛上，发现了三种不同的鸟，分别生活在三个独立的岛屿上。
这三种鸟的祖先来自南美洲，但是和南美洲的祖先已经是不同的物种了：它们之间已经出现了生殖隔离，无法共同繁育后代，这是新物种的标志。
为什么会出现生殖隔离？演化论的解释是地理隔离。
在漫长进化的某个时间点，南美洲的几只鸟被狂风吹到加拉帕戈斯群岛上。群岛的环境和南美大陆不同，为了适应新的环境，群岛上的鸟逐渐演化出不同的性状，最终形成了新的物种。
亚马逊在决定做电子阅读器之后，把负责新项目的人从总部西雅图调离到硅谷，并且在内部严格保密。
这就像贝索斯吹起了一阵狂风，把新项目团队从南美大陆西雅图吹到了南太平洋群岛硅谷。
为了在群岛和大陆之间建立地理隔离，进而孕育出新物种，他在亚马逊内部对这个项目严格保密。
为了让群岛上的物种充分进化，他跟项目负责人说，你的任务就是干掉亚马逊的图书业务。
马化腾说：
很多人都知道，柯达是胶片影像业的巨头，但鲜为人知的是，它也是数码相机的发明者。然而，这个掘了胶片影像业坟墓、让众多企业迅速发展壮大的发明，在柯达却被束之高阁了。
为什么？我认为是组织的僵化。在传统机械型组织里，一个异端的创新，很难获得足够的资源和支持，甚至会因为与组织过去战略、优势相冲突而被排斥，因为企业追求精准、控制和可预期，很多创新难以找到生存空间。
微信的团队在广州，腾讯总部在深圳。
和微信团队同时起步，深圳也有几个团队在做即时通讯的业务，但是被总部的无线事业部限制了。因为即时通讯业务会影响无线事业部的收入。
就像数码相机业务也会影响胶卷业务，电子音乐业务也会侵占唱片收入。在原有的地理区域里，很难产生新物种。
如果打造新品牌，最好要进行地理区隔，启动专门团队来做。例如步步高集团的vivo手机和oppo手机，渠道类似、价格接近，为何还要用两个品牌、两个团队来做？
这个隔离是认知中的。两个手机品牌常常并排开店，但是在顾客头脑中是两个不同的品牌。
演化论中地理隔离的概念，对品牌定位的启发是：要在组织中实现地理隔离，在顾客头脑中实现认知隔离。
生态位
生态位的概念比较好理解。
在森林里，不同高度空间有不同的物种，在树冠上生活的物种和在草丛中生活的物种互不侵犯。
在海洋里，不同深度的海水里也有不同的鱼类。
最有趣的是蝙蝠，和鸟类相比它的食物不同，鸟类吃素它吃肉。和兽类相比它的作息时间不同，兽类白天活动晚上睡觉，它白天睡觉晚上活动。和同样晚上活动的兽类相比呢，它会飞。
比它会飞的，不跟它抢食物。跟它抢食物的，晚上不出来。晚上出来的又不会飞。蝙蝠就是占据了一个绝佳的生态位，不需要太努力就能生存，真是选择大于努力的最好代表。
在智能手机行业，苹果公司占据了最优的位置，就像丛林里体重300公斤的大猩猩享受最好的香蕉供应。
华为手机从拍照功能切入，在苹果手机的市场中切割一部分。小米手机用互联网渠道节省了营销费用和渠道费用，制造高性价比的产品。vivo和oppo则专注三线市场的线下渠道，靠销量支撑起低价产品。
品牌生态位和以上两者类似，但又有巨大的不同。
类似是指品牌也有生态位，也要占据一个位置。巨大的不同是指，品牌的生态位不存在于物理世界，而是存在于认知中。
《硅谷百年史》认为硅谷成功的秘诀之一，是擅于打造全球性的品牌，每一个被全世界顾客认可的品牌，都有很多追随者。追随者多了，成功率也就高了。
乔布斯、马斯克、扎克伯格，他们是出色的创业者，也是成功的媒体人。他们都非常擅长赢得人们的关注，常常是产品还没有真正出现，顾客就已经在讨论这些新产品。
只要在顾客认知的世界里占据了一个生态位，那么物理世界中的顾客就会帮助你在现实世界中创造出一个"真实的"生态位。
随机性
演化论之前，人们认为物种进化是有规律的，背后有一个看不见的手在起作用。
演化论之后，人们才知道进化是随机的，没有什么规律可言。进化的基本原则是物种变异，呈现多种形态互相竞争，然后最能适应环境变化的物种生存下来。
在恐龙称霸地球的时代，一部分恐龙进化出翅膀，在小行星撞击地球之后它们没有灭绝，成为今天鸟类的祖先。
但是你能说这部分恐龙是因为提前知道小行星要撞击地球，所以才进化出翅膀吗？
在太平洋上有两个岛屿，一个岛上的果壳要靠细长的鸟喙才能撬开，另一个岛上的果壳要靠短而有力的鸟喙咬碎，才能吃到壳里的果肉。
那么后一种鸟在前一个岛上就没有生存优势，反过来也一样，细长鸟喙的鸟也无法咬碎果实的壳。
但你能说那些生活在前一个岛屿上的鸟类，是为了撬开果壳才进化出细长的鸟喙吗？
物种进化充满了随机性。
完美日记、元气森林、字节跳动都有一个共同的策略，产品快速迭代，同时脱出多种产品，看哪个能跑出来就给哪个投入资源。
和抖音同时出现的产品，还有火山小视频、西瓜视频。值点、新草、懂车帝、悟空问答等产品也是同时推出。
元气森林内部有轻食、饮料、白酒和餐饮事业部，上市的品项只占全部品项的5%。更多的产品还是在测试中，元气森林也不知道哪个产品能涌现出来，但是它给每个产品足够的支持，让它们进入到生态选择中。
元气森林背后的支持，包括用互联网的管理模式赋能实体产品，管理成本更低，反馈更快速。例如饮料同行还在用纸质材料办公，或者用互联网收集经销商材料，元气森林已经用飞书系统办公了。
效果是一个活动申请只需要3个小时，而传统企业需要三五天。
在客户调研、口味测试、产品测试、顾客触达等方面，元气森林也全面采用互联网公司的方式，做到反应速度远远高于同行。
品牌很重要，更重要的是能够持续打造出品牌的组织能力。
完美日记这些公司就是在模仿物种进化，创造一个能够满足随机性进化的环境，让商业物种像自然界物种一样，在不确定的环境里充分进化。
物种演化的随机性对创建品牌最大的启发是：制造差异化、保持对趋势变化的敏感、以演化的思维对待内部创业。
道理很简单，有差异化的物种生存几率更大，前面的形状趋异原则说过了。更适应环境变化的物种也更容易活下来，聪明的办法是像字节头条和腾讯那样，设计几个不同的物种去市场里自己演化，哪个能跑出来就聚焦资源给它。
边缘突破
亚里士多德，出身于希腊世界的边缘色雷斯；
基督教神学最重要的奠基人奥古斯丁，出身于北非；
法国启蒙运动的代表人物之一卢梭，出身于瑞士法语区；
卡尔·马克思、爱因斯坦、海涅、扎克伯格都是犹太人，来自世界的边缘人；
改变中国命运的那个年轻人，一开始只是在北大图书馆做管理员的工作。由于不会讲普通话，当时的社会名人都不愿意跟他交流；
《四夷居中国》里提到在东亚大陆上，经常出现的一个现象是处于中原边缘的人群，不断进入中原。
近的如北部蒙古人、女真人、满族人，远的如秦人、周人都是西北部崛起的民族。
凯文凯利列举了汽车、轮船、电脑行业的边缘突破的案例。
19世纪初蒸汽船诞生，性能并不可靠，价格昂贵还经常出现故障，不能远程航行。但是它可以逆流而行。经过50多年的改造，它击败了所有的老式造船公司。
凯文凯利认为，每次最具颠覆性的竞争都来自边缘，最具破坏力的竞争来源于边缘而非中心，因为边缘是不被看好的市场，利润低、不稳定、未经验证、市场狭小、风险系数极高，万不得已没人愿意处于那样的境地。
小公司却不得不进入这样的市场，这就是他们开始的地方，创业公司从边缘而非中心位置起始，但这些边缘公司却可以逐步击败那些老家伙。
《创新者的窘境》里有这样一段话：
真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者；真正主导企业发展进程的是机构以外的力量，而非机构内部的管理者。
这个外部的价值网，常常是从边缘区域出现的。甚至用现有的价值网标准看，新事物是不合法的。
滴滴和优步车是黑车，淘宝和亚马逊都帮助用户逃税，百度和谷歌都侵犯音乐版权，社交网站侵犯用户隐私。
从边缘突破的新物种，不可能按照主流区域的规矩来，那样的话失败率会很高。
定位理论认为侧翼战是最常见的战术形式，在一个行业中头部品牌打防御战，老二老三打进攻战，其他品牌打侧翼战。
侧翼战原则就是在远离领导者视野的市场里，选择一个细分市场快速建立根据地。例如瓜子二手车一开始就是聚焦二手车直卖网，这个市场早期不被主流市场看好，整体份额只有3%不到。
基因剥落
长时间不用的一些基因就消失了，就是基因剥落。之所以用不上，是因为有物种之间的合作。
在生物学家看来，保留所有基因的目的是独立生存。但是独立生存的成本是很高的，物种合作共同生存更合理。
例如珊瑚虫能造珊瑚礁，珊瑚礁减缓了洋流的冲击力，很多生物就躲在珊瑚礁里生存，同时也给珊瑚虫提供了食物来源。
物种之间的最佳关系，是找到各自的生态位，相互合作生存。
现代社会的每个个人都不是独立生存的，自然界也没有独自生存的物种。
在人类社会，总有一种冲动想要建立一个独立王国。远的如春兰集团涉及空调、地产、汽车、金融等等，近的如乐视公司涉及视频网站、电视、手机、体育、汽车等等。
过度延伸的业务范围，极度透支了企业的管理能力。
合理的做法是像通用电气那样，只做数一数二的业务。像美的集团那样，只在能力范围之内攻城掠地。
宽松环境
宽松的环境更有利于创新。
进化论发现，处于食物充足环境中的鸟类更愿意飞向陌生的区域，正是这些乐于探索的鸟为鸟群带来新的领地。如果生存压力很大，物种的能量都用于生存，没有精力用于其他问题。
改革开放之初，有一个停薪留职的制度。鼓励体制内的优秀成员下海创业，如果创业失败还可以再回到体制内。这个制度的目的就是创造一个宽松的环境，鼓励创业。
《稀缺》提到穷人很难翻身，是因为他们总是在思考生存的事情，没有精力为未来做长期打算。
富人家的孩子则可以充分探索，不需要为短期的生存问题浪费时间。一旦他们找到适合自己的生态位，就可以获得很好的发展。
穷人则可能被生存压力困住，终生处于不利于自己的生态位上。他所处的生态位塑造了他的思维模式，他的思维模式加固了他所处的生态位。
例如穷人获得了一笔援助，常常不会去学习新的技能，而是去买电视机或买更多的垃圾食品。
因为他的生活太辛苦了，需要这些东西来创造一些幸福感。为了生存奔波已经耗尽了他的心智能量，即使有机会摆脱现有的生态位，他也很难把握机会。
2021年11月19日，在与微软董事长兼CEO萨提亚·纳德拉对谈时，沈南鹏提到扁平化管理。
“企业需要构建灵活的组织、扁平的架构来促进创新活力，支持创新不仅自上而下产生，更能自下而上激发。这类企业往往能够成长为卓越的企业，做出优秀的产品。”
在红杉中国，员工名单的排列顺序并不是按照职位高低来的，而是按照姓氏首字母顺序排列的。沈南鹏的名字并不是排在第一个。这种设计的目的是为了创造一个宽松的环境。
在品牌战略的策略中，我们认为一个重要的原则是战术决定战略，战略推动战术。战略是自下而上地涌现出来的。那么保证有效战术能够涌现出来的机制，就必须是扁平化管理的，是鼓励个人的创新能力。
定位理论认为战术决定战略，要创造宽松的环境让有效战术涌现出来。
例如预防上火的饮料这个有效战术，就来自对一线市场的洞察。王老吉将之升级为战略之后获得了巨大的成功。
在可口可乐公司，曾经出现过 "姜味可乐" 的有效战术。为了打消顾客在冬天喝可乐的顾虑，一线工作人员在餐饮渠道用加热的可乐煮姜片，告诉顾客姜味可乐可以预防感冒。
但是 "姜味可乐"并没有升级为战略。因为缺少宽松的环境，有效战术无法传达到决策层。
来源：张知愚