“聚焦就是预判未来，并让未来提前发生”
战略的核心是顺势而为扬长避短，从外部视角出发洞察自身的优势，并持续做大这个优势。
在今麦郎、康师傅、统一等方便面品牌的商战中，都有相同的内在规律：洞察时代趋势、占据优势位置、发现有效战术、战略推动战术、持续做大成果。
在咨询成果转化为企业成果之前，最重要的动作就是聚焦。把资源聚焦于有前途的核心品类、核心产品上，才能真正在企业外部创造顾客。
但是，如果没有对企业优势的洞察、没有对时代趋势的判断，盲目聚焦只会让企业在窄小的赛道上固步自封。
洞察行业趋势
战略的第一步是发现趋势。从空间上看，趋势是关于全局的，而不是局部的。从时间上看，趋势是关于长期未来的，而不是短期眼下的。
2014年之前今麦郎已经连续三年亏损，整体格局如下：
在顾客眼里，方便面是按照价格分类的。
就像在汽车品类，顾客认为15万是中高端汽车和中低端汽车的分水岭，在食用油品类100元是中高端和中低端的分水岭。
品类是由顾客定义的。
很多品牌不明白这一点，自己凭专业技术或内部愿景定义一个品类，是妥妥的内部思维。
就像乔布斯曾经把移动智能设备定义为个人数字助理，顾客听不懂，后来定义为智能手机，大家就懂了。
3.5元以上利润最好，但是销量小。1元以下销量大，但是利润低，并且在大幅下滑。
2.5元和3.5元的品类是主流，销量和利润都很好，统一和康师傅在这个赛道处于领导地位。
1.5元的品类市场第二，但是增长速度最快。白象和今野（今麦郎旗下品牌）处于领导地位。
咨询公司建议今麦郎聚焦1.5元赛道。此情此景，跟长城汽车在2009年遇到的情况极其相似：占据70%市场份额的家轿市场不去抢占，为何要聚焦只有5%的SUV市场？
咨询公司的观点是：这个赛道的潜力还没有完全释放出来。
几乎在每一个行业中，现有核心业务不仅在目前，也会在未来相当长一段时间内都是企业成长的主要动力，而且这种成长幅度很可能超乎想象。
企业最容易犯的错误之一就是低估现有业务的增长潜力，高估新兴业务的发展前景。在核心业务上投入资源太少，因此陷入困境。
——《品类战略》
我们认为这个解释还不够，你凭什么判断这个赛道潜力还没被挖掘呢？万一另一个赛道潜力更大呢？
咨询公司的回答是：比中国市场更成熟的日本方便面市场显示，主打性价比的方便面更受欢迎。
咨询公司也是这样回答长城汽车的：比中国市场更成熟的美国汽车市场显示，SUV车型从1965年开始用了40年的时间，从小众车型成为主流车型。这个趋势会在中国市场再现一次。
哈弗汽车因为把握趋势而起飞，也因为错失趋势而衰落。
哈弗汽车应该在燃油车销量最好的2019年推出新能源汽车。但是因为趋势判断失误，错过了这次时代红利。
数据显示从2008年到2019年，中国SUV车型占乘用车的比例从不足10%跃升至43.7%。
2019年是哈弗汽车接近巅峰的时期，这个时候应该推出哈弗新能源汽车。但是在咨询公司的误导下，长城汽车用欧拉、沙龙、摩卡等品牌去占据细分的小品类，完全把更大的新能源SUV市场忽略掉。
品类思维的核心是趋势判断。咨询公司和长城汽车在2008年作对了一次，在2019年做错了一次。
预判趋势才能把握趋势。先进市场的趋势就是中国市场的发展方向。但是这还不够，预判趋势的第二步是发现优势。
占据优势位置
1.5元市场是今麦郎的传统优势品类，2.5元和3.5元市场上康师傅和统一已经杀红了眼，广告投入已经超出必要。今麦郎再投入资源到这个市场，胜算就很小了。
咨询公司不建议长城汽车聚焦家轿市场的理由也是这样的，家轿市场占整体汽车市场份额的70%，但是各大汽车品牌已经占据了领导地位，长城汽车的机会很小。
波司登羽绒服停售四季服装，只卖羽绒服。回归优势，又从优势出发搞270天都可以穿的的轻薄羽绒服。除了夏天别的季节都可以穿。
这就是聚焦加追击。先占据根据地再出击，而不是四面出击。
优势一方面要看企业能力，一方面也要看竞争环境。
对今麦郎而言，销量多半是由1.5元的今野贡献的，同时企业多年深耕三四线市场，渠道能力足够。
当然，有效战术也要符合企业能力。今麦郎方便面是一个总成本领先的案例：
地处河北小麦产区，原材料成本低，质量好；工厂在欠发达地区，用工成本低。
今麦郎集团集中采购，对上游有议价能力；集团产品多，除了方便面还有挂面、饮用水、饮料等产品，渠道利用效率高。
以上四个优势形成叠加效果：因为渠道成本低，新产品可以快速大量上架，新产品卖得好，对上游议价能力就更强，于是成本更加领先。环环相扣、层层递进。
所以今麦郎的一袋半、一桶半方便面竞争对手无法模仿。
总成本领先并不是靠低成本领先，而是通过环环相扣的运营活动，提高企业的运营效率，降低企业的运营成本。
低成本竞争的思路，是偷工减料甚至违法经营。总成本领先的竞争思路，是通过聚焦和差异化的经营思路，为顾客提供性价比更高的产品。
我们认为，在今麦郎方便面的这个增长飞轮上，还应该加上一个要素：认知。传统的总成本领先理论，只存在于企业内部。它忽略了外部的顾客认知也是增长飞轮的一部分。
发现有效战术
统一和顶新进入大陆市场的时候，顶新（康师傅的母公司）方便面调研发现大陆顾客更喜欢牛肉面，统一则主推鲜虾味方便面，因为鲜虾味在台湾卖得最好。
这就是没有深入一线寻找有效战术。
聚焦本身不能让未来提前发生，也不能把企业优势与行业趋势关联起来。正确的聚焦才可以。
如何正确聚焦？去一线市场寻找有效战术，将之升级为战略。
咨询公司在服务今麦郎时发现了一个有效战术，今野拉面每包重100克，高于白象的低价产品85克。今野初期表现很好，但是在白象的 "买六赠一" 的促销战术下被遏制了增长势头。
咨询公司认为 "加量不加价" 是低端市场的有效战术，并将之升级为战略。2014年，"今野拉面" 更名为 "大今野拉面" 。广告语是：大今野，大面块，6袋顶7袋，一箱等于多4袋。
这个有效战术还需要——启动专家品牌，聚焦传播资源推广——否则也不能奏效。
如果没有专家品牌和资源法则，那么白象复制这个战术，再加以大范围传播推广，顾客就会认为白象是大面块方便面的专家品牌。
寻找有效战术的意义不止于此，它还是整个战略的落脚点。
马云说过，“有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，大家闻到血腥味冲上来就能撕开市场一张皮。”
经常有人觉得咨询公司给的战略建议难以落地，咨询公司又觉得是企业执行力不行，缺少企业家精神。很多合作就陷入这样的扯皮状态。
其实这都是不懂得寻找有效战术的品牌哲学，如果我们能够从一个已经存在的有效战术出发构建一个战略，那么战略是必然能够执行的。因为它本来就是存在于真实市场中的真实战术。
战略推动战术
预判了趋势，发现了优势，如何把优势和趋势关联起来呢？聚焦。
集中优势兵力是战争的第一法则。克劳塞维茨在《战争论》中说，“必须在决定性的领域投入决定性的兵力”。
聚焦不只是战争论的核心，也是管理的核心。德鲁克所说：集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为他们的奴隶。
聚焦就是预判未来，并让未来提前发生。
这句话可以换一个角度说：要站在未来看聚焦，聚焦不仅可以占据根据地，更可以做大根据地。停留在现在看聚焦是错的，不能以当下的份额看待聚焦。
我们认为聚焦是可以让时间加速、让未来提前发生的有效战术。SUV车型在美国成为主流用了40年的时间，在中国只用了20年的时间。
为何有这样的区别？因为SUV作为一个新物种在美国的演化是自然进行的，在中国是人为、刻意、聚焦之下推动进行的。
具有聚焦思维的品牌，相比其他品牌处于更高维度。但是为何聚焦看起来这么简单，却这么难做到呢？因为聚焦意味着舍弃。
曼施坦因说，追求多个目标，然后使资源分散，这是最致命的错误，为了得到决定性的目标，必须牺牲不重要的目标来换取。
统一方便面和康师傅的竞争中落于下风的时候，企业战略转向聚焦老坛酸菜面。
在聚焦战略初期，统一面临巨大挑战：生产能力过剩，企业每月承担数千万元的固定成本；因为产品品类减少，渠道商大面积流失；销售业绩滑坡，团队士气低落。
正确聚焦的威力巨大，2008年统一方便面收入22.5亿，康师傅方便面收入143亿。产品线分散的统一销量最高的单品只有1.2亿，产品聚焦的康师傅红烧牛肉面单品销售就有50亿。
康师傅一个单品的销售额是统一全线产品的两倍。
意识到正确聚焦的威力后，统一集团在2009年开始聚焦老坛酸菜面，当年就在区域市场上实现5亿销售；2010年走向全国，实现20亿销售；2012年统一老坛酸菜面销售额超过40亿。
持续做大成果
聚焦成功的下一步是追击。侧翼战必须转化为进攻战，否则侧翼战的成果也难以持续。
在品牌势能比较弱的时候，防守是最好的进攻。当品牌势能处于优势的时候，进攻是最好的防守。
今麦郎在下沉市场的1.5元品类占据优势位置后，下一步就是向2.5元和3.5元品类发起进攻战。如果不这样做，康师傅和统一就有可能复制今麦郎的有效战术，在中高端市场推出大块装。
如果测试成功，甚至可能从中高端市场下沉到三四线市场，争夺今麦郎的核心市场。那么对今麦郎来说，最合理的态度就是主动进攻，把下沉市场的侧翼战转化为中高端市场的进攻战。
今麦郎启动了专家品牌战略，用 "大今野" 代表1.5元袋面，"一袋半" 代表2.5元袋面，"一桶半" 代表3.5元桶面。
长城汽车在中低端SUV品类取得领导地位后，也启动专家品牌WEY进入中高端市场。
总之：
战略需要聚焦，但聚焦不是战略。如果没有一个全局性的视野，盲目聚焦只会让企业错得更离谱。
例如小鸟鲜燕，在即食燕窝中聚焦孕妇燕窝，没有看到燕窝已经进化到鲜炖品类了。例如知乎，还在读文时代搞知识问答，没有看到移动互联网已经进入短视频时代了，用户更愿意在抖音上学知识。
一个完整的战略离不开以下要素：洞察时代趋势、占据优势位置、发现有效战术、战略推动战术、持续做大成果。其中聚焦是将企业的洞察转化为外部成果的关键环节。
来源：张知愚