刘春雄老师说，目前经销商的大环境是：互联网革命已经接近尾声，供应链革命大幕已经拉开。那么，到底是声称要“干掉”经销商的互联网对经销商的影响大，还是供应链革命“绕过”经销商对经销商的影响大？

本文根据刘春雄老师在深圳第五届中国快消品大会“安得智联供应链”闭门会议上的分享整理，以飨读者。（部分有删改）

01

经销商的天花板

以县市为基本单元的经销商体系，自2000年形成至今，已经基本定型。大致有以下五种类型：

仓配经销商：厂家订单+经销商仓配。

品牌经销商：大牌带货+小牌盈利。

品类经销商：做透一个品类。

渠道经销商：专做一个特定渠道。

平台经销商：全品项，一站式供货。

五种类型经销商，未来的出路，以及发展的天花板，同样已经定型。

仓配经销商：高替代，无独立性，依附厂家。不是独立经销商，完成厂家在渠道的特定融资和仓配职能。

品牌经销商：小区域代理，发展规模受限。大牌增长空间小，小牌将消失。

品类经销商：只有长尾品类才适合，如休闲食品、调味品、冻品等。未来受硬折扣店影响较大。

渠道经销商：经营渠道单一，非完整的经销商。

平台经销商：全品项，全品牌，一站式，区域寡头。未来空间无限，特别是可以跨区域发展。

除极少数特别优秀的经销商外，普通经销商的天花板已经很清晰：县级品牌经销商5000万；地市级品牌经销商1亿；省会品牌经销商３亿。品类经销商天花板稍高。

经销商要突破销量天花板，必须调整经营模式。除了做平台经销商，看不出其他的发展之路。

也许做平台经销商的成功率只有十之一二，但现有模式一定是温水煮青蛙。

02

供应链革命绕过经销商

如果经销商对供应链革命无感的话，讲一个话题就直观了：零食硬折扣店。

今年，零食硬折扣店快速发展，对经销商、商超、批发市场影响极大，把渠道赢利能力最强的休闲食品大品类拿走了，不仅对营收影响极大，对利润影响更大。有些经销商的品类组合赢利模式就缺了一大项品类。有的经销商说，对营收影响20%-30%。

目前，供应链革命表现为三大现象：自有品牌，硬折扣店，BC类店连锁化。如果加上平台经销商，就是四大现象。

自有品牌目前呈爆发趋势。欧洲自有品牌占零售份额38%。中国大型商超在做独立自有品牌，中型商超成立了自有品牌联盟（蚂蚁商联）。有些经销商也在做自有品牌。预计10年内，中国自有品牌可能占线下零售份额的1/3。

硬折扣店也很火爆。硬折扣，就是不打折，直接便宜，超级性价比，便宜到极致。

零售硬折扣店只是中国硬折扣店的一个突破口，未来将呈燎原之势。如果说零食硬折扣店还只是垂直折扣店的话，未来一定会出现综合硬折扣店，影响更大。

BC类店的连锁化，是平台型经销商的一个副产品。小型零售店，通过连锁与平台经销商对接，享受平台经销商规模化带来的各种好处。

上面四种现象，统称为供应链革命。这是影响中国未来10年的大趋势。

供应链革命有一个共同特点：绕过经销商。零售商直接对接厂家，产品成本是车间成本，无经营费用，无渠道流通费用。目前看，自有品牌基本以大厂贴牌为主，质量有保证，成本低。

传统渠道是F2B2b2C，供应链革命是F2b2C。渠道中没有B（经销商）的位置。

互联网曾声言“干掉”经销商，而供应链革命是“绕过”经销商。那么，未来经销商的位置在哪里？

电商在零售的份额已经占1/3，自有品牌未来10年将占线下的1/3，留给经销商的发展空间已经很小了。

在目前大背景下，经销商要想发展，只有三大选择：

第一，做高端。高端化肯定是趋势，但高端化也很缓慢，不可能带来销量短期的大增长，对利润的贡献高于对销量增长的贡献。

第二，做自有品牌。做自有品牌的前提是规模。没有规模，就没有成本优势。目前小区域代理的经销商，多数不具备规模。一些平台型经销商是有可能做自有品牌，或者成立自有品牌联盟的。

第三，转型平台经销商。当然，这是更艰难的选择，也是未来有位置的选择。

03

经销商平台化

10年前，互联网拿B2B平台曾经想“干掉”经销商。想象不到的是，现在，相当多的经销商拿起B2B武器自救成功，成功平台化。
什么是平台经销商？平台经销商有两大特点：

 

第一，经销商+B2B平台

这是两个分裂角色的融合。作为经销商，要完成厂家交付的角色。简单讲，就是帮厂家推广、卖货；作为平台商，要帮零售店建供应链。简单讲，就是帮厂家采购。

为什么说是分裂角色的融合？经销商是渠道思维，站位厂家。平台是供应链思维，站位零售端。两个完全相反的思维方向。

 

第二，一站式供货

经销商的生意受渠道多元化、碎片化影响很大。目前出现了很多与互联网相关的新型零售端，分流了传统渠道流量。同时，新型零售端也提出了新要求：一站式供货。

普通品牌经销商，很难完成一站式供货，只有平台商做得到。正是对碎片化渠道一站式供货的需求，决定了普通品牌经销商的经营难度越来越大。

 

第三，平台商专注特定的渠道角色

传统品牌经销商，承担着渠道四大职能：

１、推广职能。完成品牌、产品推广。

２、订单职能。从零售端拿订单。

３、城配职能。完成对零售端的配送。

４、资金职能。垫资、赊销等。

正因为品牌经销商同时完成四大职能，经销商的“小而全“彰显得效率不高。如果四大职能平台化，形成规模，或者第三方化，那么，供应链效率将会极大提高。

渠道四大职能，四大平台，目前都有成功样板。

有的新创业经销商，本来就没有城配职能，专注于品牌推广。推广能力是经销商的核心能力。有这种能力的经销商，可以与其他经销商协同，实现推广职能的平台化。

订单平台、城配平台，当然成功的案例更多。订单是商流，订单是平台经销商赖于存在的前提，城配平台大概率会逐步第三方化。

只要有了商流平台、物流平台，那么，金融机构也愿意与平台合作，资金平台也不是问题。

现在经销商面临的选择是：到底选择哪类职能作为自己的平台？

城配平台，最强调规模经济。因此，除非经销商做到超级规模，可以做独立城配平台，否则只适合加盟全国性城配平台做“本地运营商”。

订单职能，这是平台的核心职能，经销商一定要掌握在手中。

推广平台。这是只有极少数强大经销商拥有的能力，不适合多数经销商。

资金平台。这是订单和城配衍生的平台职能。

除了订单平台是经销商的必选项外，其它都是任选项。

04

平台商寡头化

中国快消品渠道的变迁，一直是厂家强势主导。呈现出经销商小型化现象，比如小区域代理制。其后果就是经销商是厂家职能在渠道的延伸，并且厂家在管理上强势主导，特别是头部企业。

这种现象，到了平台经销商可能发生逆转。品牌、订单、市场份额会向平台经销商集中。

第一，大量要求“一站式”供货的终端，只有平台经销商能提供服务。

第二，由于平台经销商能够集中化地向小型零售店直接供货，终端覆盖率更高，消灭二批现象。因此，更多厂家愿意把品牌代理权交给平台经销商。

第三，平台经销商可以异地发展，甚至异地并购。这在过去厂家主导的小区域代理情况下不可能发生。异地并购是出现全国性经销商的条件。

以上三个现象，必然产生平台商寡头化的现象。

寡头化，即二三个平台，或三四个平台，垄断一个小区域。平台商的寡头化，就意味着众多小型独立经销商的消失。当然，行业头部企业的经销商的生存能力应该稍强一点。但是，把公共职能交给第三方平台，特别是城配平台，应该是不容质疑的结果。

05

经销商的必选题

美国未来学家奈斯比特说，成功不是因为解决了问题，而是抓住了机会。

每一次渠道变革，都是新型经销商脱颖而出的机会。关键是经销商视为问题还是机会。

目前，已经有相当多的平台经销商涌现出来，而且起步销量就比普通品牌经销商的天花板高。有的平台经销商，省会3亿是品牌经销商的天花板，却是省会平台商的地板。

平台经销商的涌现，既抓住了互联网变革的机会（B2B平台），又抓住了供应链革命的机会。

五种类型经销商的未来，摆在那里。经销商要想跨越式发展，只有一个必选项：平台经销商。

显然，渠道交易结构在改变，经销商的渠道价值正在被重估，过去是升级赛，现在进入了淘汰赛。

在此背景下，由「新经销」联合全国4家大型供应链平台共同发起，成立了中国经销商供应链联盟，以数字化平台型经销商为主体，聚合品牌商、零售商、产业服务商等生态中的不同角色，以促进行业交流、推动行业发展、助力联盟会员数字化转型升级为目标，打造中国最大快消品行业经销供应链平台共同体。

通过建立联盟信息共享机制，联盟成员之间共享数据及资源，加速联盟成员快速成长，实现“联合集采、品牌共创、资源整合”等价值。

作者：刘春雄