刘润是头部的知识网红，我在得到买了他的课，他的订阅号内容也是我常看的。
刘润把复杂的专业知识简单化、大众化的能力是很强大的，我本人就受益良多。
但是今年的年度演讲结束后，刘润的口碑开始下滑。有人说，“你觉得刘润什么都懂一点，直到他讲到了你的专业领域”。
一个无需争议的事实是，每一个专业都需要终生的努力才能达到顶尖。即使是成为能交付成果的专家，也要5到10年的积累。刘润讲商业通识，不可能每个领域都是专家。
所以不可避免地，当刘润讲到你的专业、发表了不同意见的时候，你对他的印象就变坏了。
但是不妨这样看：你并不是刘润的核心顾客，他的顾客是那些初学者，他们需要通俗易懂的知识，他们也不想费力气去思考深度的东西。
这个需求很强烈，但是没有人满足。前边有罗振宇、樊登、于丹、余秋雨在满足，现在有刘润在满足，未来还会有别人在满足这个需求。
我很喜欢的一个作家阿兰·德波顿说，经典文学和哲学就像龙虾的肉，被包在坚硬的壳里，他的毕生志业就是把经典智慧从龙虾壳里剥出来，直接呈现给读者。所以你看，每个行业都需要这样的人。
你也不妨这样看：刘润把专业知识通俗化的能力是无与伦比的，你能不能在把自己的专业也 “刘润一下” 呢？
例如有一次刘润讲到了我的专业：“定位”。刘润沿袭了科特勒的观点，把 “人群细分” 和 “市场选择” 放在 “定位” 之前，也就是 “STP”。
但是我们认为 “定位” 应该在最前，“定位” 决定了其他要素。真正的 “定位” 是 “PST”，不是 “STP”。
STP的逻辑错误在哪
STP 的逻辑看起来很合理：先选择一个细分市场，再确定目标，最好找准定位，也就是给顾客一个选择自己不选竞争对手的理由。
细分市场是第一步，可以根据人群来分：年轻人和老年人、小孩和成年人、男人和女人。也可以根据区域来分：绍兴和宁波、上海和北京、广州和深圳。也可以根据年龄、肤色、收入等等来区分。
但是这第一步就错了。
例如百事可乐是年轻的可乐，是不是就意味着它细分了年轻人群呢？并不是。百事可乐是年轻的可乐，不是年轻人的可乐。
这个区别在哪？如果你是一个60岁的顾客，你认为自己还有年轻的心态，你会选择年轻的可乐。
例如万宝路香烟是男性气概的香烟，是不是就意味着它细分了男性顾客的市场？并不是。万宝路是男性气概的香烟，不是独属于男性顾客的香烟。
如果你是一个渴望有男性气概的女性顾客，你也会选择万宝路。
例如婴儿护肤品。也并不是细分了婴儿群体，一些认为自己的皮肤像婴儿一样嫩滑的顾客也会选婴儿护肤品来用。
所以，细分人群是做不到的。
同一个人群有不同的认知状态。
例如同样收入的同事，有人喜欢喝凉白开，有人喜欢喝农夫山泉。一起长大的朋友，有人喜欢华为手机，有人喜欢小米手机。一个小区的邻居，有人喜欢开特斯拉，有人喜欢开吉利。
同一个认知可以覆盖不同的人群。
例如生活在中国和美国的两个人，都对共产主义充满了热忱，美国也有共产党。例如收入3000块和3万块的两个人，都喜欢用同一个牌子的包，一个人认为自己配得上这个品牌，另一个人认为这个品牌配得上自己。
在有效管理的企业里，只要能为外部顾客创造价值，就是有效的管理者。不论是收入低微的车间工人，还是收入较高的副总裁。
同一个人群有不同的认知状态，所以细分人群这一步就是错误的。因为人群无法细分。当你选中了一个人群，却发现这个人群里有各种不同的认知状态，即使收入一样也有不同的消费理念。
同一个认知状态可以覆盖很多人群，所以企业的运营活动、创业者思考战略的起点应该从顾客的认知状态出发。
例如定位预防上火的饮料，可以覆盖餐饮渠道中的人群，也可以覆盖加班上火、熬夜上火的人群，也可以覆盖节日送礼的人群。
但一开始就确定了某个细分人群，即使侥幸成功，也会把品牌局限住。例如红牛早期在长途火车司机这个群体，如果把自己定义为专为货车司机服务的产品，那就很难成为办公室白领们的选择。
为什么真正的定位是 PST
所以真正的定位，是定位在先，细分人群和目标选择在后。
例如王老吉定位预防上火的饮料，先是选择了餐饮渠道的顾客作为原点人群，因为这些顾客消费能力强，对上火有焦虑。他们常常吃火锅，吃川菜和湘菜，这些品类比较辣，容易上火。
在餐饮渠道取得初步胜利后，王老吉选择了办公室加班的人群，加班的时候就比较辛苦，也容易上火。
然后是熬夜的顾客，尤其是熬夜看球的顾客，也可能会上火。王老吉就这样一步步做大了市场，如果一开始就细分在餐饮渠道，就把自己限制住了。
再说说耐克这个品牌，一开始它是跑鞋，后来它是篮球鞋。但是篮球鞋只有打球的人才穿，市场份额就很小。
耐克的策略是把篮球鞋做成时尚单品，在韩国他们请权志龙设计球鞋出联名款，在中国请陈冠希设计球鞋。这俩人都是时尚人士，他们的品味引导了大众顾客。
现在我们就看到很多不打球的顾客，也在穿耐克的鞋子。
在定位的视角下，我们把细分市场看作原点市场，把细分人群看作原点人群，把细分渠道看作原点渠道。
因为顾客是分层的，最核心是专业人士，我们称之为意见领袖，网络上叫KOL和KOC。
外面一层是支持者，他们不如专业人士，而且会受到专业人士的影响。
最外面一层是大众顾客，他们根本不愿意了解产品的信息，只是看周围人买什么他们就跟着买。
这些人可能集中在某个渠道上，如小红书、知乎、餐饮渠道、运动场等等，这些就是原点渠道。
这些人可能集中在某个区域，例如喝黄酒的人多数在绍兴、喝白酒的人多数在河南、喝凉茶的人多数在广州。这些区域就是原点市场。
总之就是想办法先获得原点人群的认可，再一步步扩大人群范围。我们称之为从侧翼战转向进攻战，一开始品牌只是在一个侧翼的小市场生存，具备条件后再逐渐走向更大的市场，向市场领导者发起进攻战，最终取而代之。
如何正确定位
说了这么多，如何正确定位？
我们认为，正确定位的第一步，是分析趋势。在正确地做事之前，首先要做正确的事。
例如完美日记、三顿半、拉面说、元气森林这些品牌的崛起，首先是把握了流量红利。在小红书、知乎、订阅号流量费用不高的时候，这些品牌迅速进入流量平台。
他们的竞争对手的视角还在线下，对这一波流量红利没有反应过来。这就给新品牌们留下了机会。
如果回顾历史，会发现每一次传播技术革命都诞生了一批新的品牌。广播的出现助力了宝洁的产品走向全国，纸媒时代的脑白金对软文的运用可谓出神入化，互联网时代和移动互联网时代都成就了很多品牌。
总之，趋势是第一性。
然后就是外部思维，从顾客角度看品牌，是正确定位的第二步。
例如很多品牌喜欢用生僻字做名字，这就是内部思维，顾客看不懂的名字，就不会去记忆。
所以我们看到阿里巴巴喜欢用动物起名，飞猪旅行、菜鸟物流、蚂蚁金服、天猫超市，因为我们对动物的记忆比较容易。用顾客熟悉的事物起名字，这就是外部思维。
当然外部思维的内涵有很多，起名字是最明显的一个环节。
STP 的思维方式就是内部思维。从企业内部看，顾客可以按照性别、年龄、收入等要素来区分，从顾客角度看，其实是很难细分的。
但是为什么 STP 看起来逻辑很合理呢？因为内部思维是我们的本能。
第三步是竞争思维。
竞争思维是外部思维的深化。我们说外部思维，是指竞争视角下的外部思维。我们说竞争思维，是外部视角下的竞争思维。
例如我们说顾客需要在餐饮渠道喝饮料，用来解渴，这是外部思维。我们又看到有很多品牌在满足这个问题，这是竞争思维。
感觉很简单是不是？但是很多人就是视而不见。
例如有设计公司说泡妞你要盯着妞嘛，你盯着情敌有什么用？但是这类设计公司不知道情敌会抢走你的姑娘。
例如有创业者说他的某个竞争对手很厉害，需要关注一下。这类设计公司就说竞争对手买你的产品吗？如果竞争对手不买你东西，你干嘛盯着他？
这种冒充咨询公司的设计公司难道不知道竞争对手会把创业者的顾客抢走吗？我想他是知道的，但是这种冒充咨询公司的设计公司更知道：其他咨询公司在讲竞争，那我就偏不讲竞争，至于会不会把围观者带偏，那就顾不上了。
很多创业者也容易上当，因为这个很符合他们的内部思维：把产品做好就行了，心中无敌天下无敌，我心中只有顾客没有对手。
这就是把愿景或价值观当作了战略。在恋爱中属于舔狗思维：只要我一直舔，姑娘就会跟我走，如果不跟我走，那就是舔得不够。
然而愿景不是战略，价值观也不是战略。基于组织内部视角的战略设计，都只能增加组织的成本，不能帮助组织创造成果。组织的成果在外部顾客的认知中。
任何事情都要战略先行，就打造品牌来看，战略的要素是预判趋势、聚焦优势、调动认知，同时区隔竞争。
因为战胜对手最好的策略，就是处于无争地带，赢得顾客最好的策略，就是适度领先，站在未来等他们拥抱你。
总之，正确的战略是站在组织外部看自己，在外部顾客的头脑中找到一个优势位置，就是 “定位”。从定位出发，重新选择人群、市场，重新确定产品、价格、渠道、推广。这是我们倡导的品牌哲学。
来源：张知愚