2023年上半年，几乎每个企业单元，包括厂家、经销商、零售商、平台，都处于悲观氛围之中，困难重重，充满消费降级声音。
尤以B端为甚。
哪些是B端？就是经销商（大B）、零售商（小b）。
我接触零售商比较少，在此不谈。与经销商接触较多，只有极少数经营状况较好。
必须承认，B端真的很冷，冷得让很多经销商丧失信心。
2023年，要比经营之难，快消品行业首推经销商群体。我们在一线感同身受，厂家政策在渠道难以贯通，同样有感觉。
然而，我们也看到另外的现象：一是国家统计局上半年社会零售总额增长8.2%；二是快消品头部企业上半年报表整体不错，更多营收利润双增长。
今年上半年，我在辅导企业的过程中，同样感受到了“B端寒冷”。于是，我转向C端，先C后B，效果出乎意料的好。所采用的方法，正是我近年提出的“bc一体化推广”。
为了解释统计数据与公众感受之间的差异，国家统计局在发布上半年数据时用到了“温差”一词，被自媒体好一番调侃。
“温差”在哪里？最近在一线的感受，我觉得“B冷C热”就是温差。
厂家、经销商、零售商、平台都是B端，他们的感受是对的，就是B端冷。同时，国家统计局的数据也是对的，虽然也有消费降级的现象，但体现在快消品领域，C端整体并不冷。有各行业数据为证。
因为经销商的碎片化，B端虽冷，声音却难以发出来。
2023年，B冷C热，经销商很悲情！
01
B端冷：三大困难
2023年，三年疫情结束，发现经销商突然就成了承载中国商业变革的焦点。这在商业史上不多见。大致有三个因素影响了经销商。
一是疫情后遗症对经销商最大。
2023年初，厂家高度活跃，人员、资源集中投放，而终端仍然很冷。于是，经销商成为“堰塞湖”，夹在厂家与经销商中间，厂家的货压向经销商，经销商的货压不下去。当然，这个问题虽然只是暂时现象，但压垮骆驼也只需要多一根稻草。
二是互联网商业的尾声到了“渠道改造”，渠道数字化正在影响经销商。
互联网曾经声称要“去中间化”，干掉中间商。虽然没有干掉中间商，但却崛起了一类新型经销商——平台商，对传统经销商影响极大。同时，互联网商业产生了大量新型零售，新型零售对一站式供应链的需求，传统经销商满足不了。
三是2023年突然爆发的供应链变革，正在以“不宣而战”的方式影响经销商。
包括自有品牌、零售折扣店、平台型经销商，以及BC类店的连锁化。
估计连经销商也没有意识到，自己会成为2023年受影响最大的商业群体。这么多年，电商抢尽了风头，疫情抢尽了风头。疫情初结束，厂家在抢风头。
三大因素，疫情后遗症是暂时现象，互联网商业尾声是意料之中，而供应链变革有点意料之外。
三大因素都是负面因素，经销商今年真的好惨！
别人抢风头，都是在风头浪尖。2023年，经销商抢风头却很悲情。
02
经销商，渠道思维走到尽头
在营销上，我一向乐观。
这一次，我对经销商的未来却乐观不起来。
如果C端热，那么，为什么C端的热无法传递到B端（经销商）呢？
这正反映了中国渠道的巨大变化。
打个比喻。以前C端有10个饼，供应2个B端。现在C端有12个饼了，而B端却有了5个甚至10个。那么，是不是每个B端都感觉不够吃了呢？
这正是B冷的第一个原因：B端的多元化、碎片化。
中国的渠道，早期只有一种“大批发”，快消品都流经这个渠道抵达终端。
大概2000年左右，商超（KA）在中国强势崛起。相当于渠道从一条变二条。当时，流通渠道也在感叹“生意难”。
只要被新渠道分流，老渠道一定感叹“生意难”。这是规律。
2010年左右，当电商起来时，同样分流了传统流量。于是，流通渠道和商超同时感叹“生意难做”。因为主流渠道从二条变成了三条。
2020年左右，流通渠道更多了。我们细数一下：1、社区团购（团店）；2、新型零售折扣店；3、闪电仓；4、全链数字化形成的“终端双店”——线下店+线上店；5、平台型经销商（B2B+经销商）；6、便利店。
即使是B2C模式的平台电商，也衍生出了图文电商、直播电商、兴趣电商、短视频电商、社群社交电商、私域电商等多种业态。
在大量新型B2C模式创新之下，阿里被严重分流，份额急剧下降。所以，马云才会说出“谁不难呀“的话。
简单总结一下：流通渠道从一条主渠道（2000年前），演变为二条主渠道（2010年前），再演变了三大主渠道（2020年前），再演变为“三大主渠道+超过10种毛细渠道（2020年后）。
上述渠道的变化，《新经销》创始人赵波有一个图直观描述出来了。
这种状况，我称为渠道碎片化。
渠道碎片化是零售端多元化必然结果。
同时出现这么多新型渠道，其结果就是每个传统渠道的流量一定被分流。
如果只是新渠道分流，仍然比较好办。有多少新渠道，就进多少新渠道。
关键问题是：有的新渠道要求“一站式供货”。
传统KA和小店，一天可能有几十个供应商上门，但新型渠道却只要求一家能够做到“一站式”。
传统经销商，一定是渠道商思维；新型零售商，要求经销商转变为供应链思维。
更何况，很多经销商受厂家两大因素影响：一是小区域代理，销售区域受限。否则，就是窜货；二是很多经销商只能做特定渠道，不是全渠道经销商。
在渠道多元化、碎片化的情况下，也许C端需求没变，但每个B端的销售都受到了影响。
03
供应链变革或是经销商的灾难
前不久，在与《新经销》创始人赵波的直播连线中，我讲到：经销商没被互联网“干掉”，但供应链变革却要真的“干掉”相当一部分经销商了。
目前看，供应链有四种形态：一是自有品牌；二是硬折扣店；三是平台型经销商；四是BC类店连锁化。
供应链变革的表现形式是：厂商直供。
供应链变革的本质是：去品牌化的超级性价比。
既然供应链变革是厂商直供，那么，厂家与零售商直接打交道，绕过的恰恰就是经销商，受影响最大的就是经销商。
经销商无错，却成为供应链革命的直接“革命”对象。
我们逐项看看供应链变革对经销商的影响。
先看看自有品牌的影响。目前，自有品牌主要是零售商自有品牌，经销商自有品牌可以忽略不计。零售商自有品牌包括大型KA的自有品牌，以及中小企业零售商的自有品牌联盟，如有108家零售商参加，拥有5000个SKU的蚂蚁商联。
自有品牌的商品品类，往往是长尾产品为主。虽然占经销商金额不大，但却是产品组合盈利的关键产品。
只要是自有品牌，一定是厂家直供，不经过经销商环节。挤压的恰恰是经销商的销量。
再看看硬折扣店。硬折扣，不是常见的超市打折，而是不打折却能够做到“绝对性价比”。2023年爆发的硬折扣店是“零食折扣店”，同样是厂家直供，绕过经销商。据说，对经销商周边零售商的影响达到30%左右。零售品类传统上渠道长，毛利高，品牌黏性不高，是经销商盈利的重要品类。
再说说硬折扣店。自二战后，美国就进入了泛折扣店时代，大多数零售商业模式都有折扣店的影子。比如，沃尔玛在美国就是折扣店。
因为美国等西方国家只有在特定时间才打折，而且只有打折一种促销方式，不像中国促销天天有，花样翻新。硬折扣，就是绝对性价比。泛硬折扣，就是多数零售都是硬折扣店。
最后说说BC类连锁化。KA走量，BC店盈利。作为近十来经销商的盈利策略，已经受到影响。连锁化的目的仍然是厂商直供，因为小型的BC类店是没有找到源头直供能力的。
对于供应链变革，我有三个判断：
第一，中国10年时间的供应链革命，可能完成美国90年时间完成的供应链革命；
第二，互联网没有干掉的经销商，供应链革命会干掉一批，特别是一线品牌之外的经销商；
第三，供应链革命影响的商业规模和电商差不多，大约超过实物零售总额的1/4。
供应链革命不是中国才有，发达国家早就经历过了。只是中国的幅员太广阔。头部快消品企业要覆盖全国市场，渠道的内部层级+外部层级高达6级。这6级产生的渠道费用、渠道流通时间、渠道管理问题都很大。
未来除了头部品牌外，大量非一线品牌可能会被自有品牌替代，厂商直供对经销商的影响，将会逆转经销商的渠道角色。
现在有人对供应链革命有错误认识，以为是疫情后消费降级，因此才喜爱低价、折扣、自有品牌等。这是绝对错误的。
美国同期发生在1946-1964年代，日本同期发生在70-80年代。正是因为中产崛起，大人消费品牌的普及，消费者的信息，才发生“品牌去魅化”的供应链革命。正如我在前面定义供应链变革的本质是“去品牌化的绝对性价比”一样。
供应链革命，诞生的是一个消费的新时代。
04
经销商：从渠道思维到供应链思维
看对病，吃对药，治好病。这是遇到问题后诊断三大流程。
把B端冷归结为消费降级，这种诊断方式，注定抓不到对症的药，治不好病。
前面对经销商生意不好的三大因素分析，除了疫情后遗症是暂时现象，只能等，其它两类问题是有办法解决的。
传统上，我们把经销商分为四类：仓配经销商（不拿订单，只做融资和配送）、品牌经销商（专注某个大品牌+数个组合品牌）、品类经销商（专注某个品类，全品类经营）、渠道经销商（专注某个特定渠道）。
今年以来，《新经销》报道了很多优秀经销商，并特别命名了一类新型经销商——平台型经销商。平台型经销商今年的经营状况都比较好。
上述五类经销商中，前四类都是典型的渠道思维，而平台型经销商有了供应链思维。
渠道思维的特点是从厂家出发，主要职能是厂家职能在渠道的延伸。厂家推广什么，经销商的在渠道做同样的事情。
供应链思维的特点是从消费者或零售商出发，成为零售端的供应链。消费者需要什么，供应链就供应什么。
在中国C端电商高速发展的时候，我们就发现美国的B端电商早就非常发达。因为美国的经销商都是供应链思维。哪怕在没有互联网的时代，也通过其它电子化手段实现了平台化。
现在有人把平台化经销商说成为B2B平台，这是不对的。
作为平台型经销商，可以是厂家的一批，直供终端；可以是二批，对终端实现一站式供货；也可以做自有品牌；甚至可以出面把BC类店连锁化，然后做自有品牌。
05
经销商的出路：平台型销商
互联网革命和供应链革命对经销商的双重影响，疫情后同步发生。因此，疫情后的B冷C热，虽然有理有据，但对经销商太过悲情。
悲情的经销商，怎么才能不悲惨？
无论互联网对经销商的影响，还是供应链革命对经销商的影响，都指向一个共同的应对方式：参与供应链变革，迎接互联网变革，做平台型经销商。
因为平台型经销商的出现，经销商小型化的时代将会结束。
以前，县级经销商做到5000万，市级做到1亿，省会做到2-3亿，已经是天花板级别。现在的平台型经销商说，3亿只是平台型经销商的走步量。
经销商的数量将会大大减少，向大型平台型经销商集中。
随着平台型经销商的出现，可以预计快消品经销商将出现几大变化：
第一，经销商数量将会大大减少，集中度提高。
除一线品牌经销商将会继续坚挺外，其它经销商将会比较困难。一个区域将会出现几家大型平台商，以及部分一线品牌服务商。
第二，平台经销商的异地发展，以及跨区域并购有可能出现。
这样的话，就会出现超大型经销商。经销商将会从碎片化走向大型化。
第三，经销商自有品牌将会出现。
大约从上世纪70年代开始，美国就出现了一种现象：经销商虽然销售总量在增长，但在零售份额中的比例却在快速下降。大量厂商直供现象的出现，正是份额下降的主要原因。
作者：刘春雄