一、反者道之动
管理创新是一个永恒的话题，我今天演讲的题目是“永恒的活火”。
这句话源自古希腊哲学家赫拉克利特，他说世界的本源是火，也就是世界的创造和秩序并不是取决于神，而是取决于火。
火意味着一种力量，不仅自己运动，还推动万物运动，并且生生不息。就像赫拉克利特说的：“过去、现在和未来永远是一团永恒的活火（purzoon）”。
引申到企业管理，企业为什么不能永恒？企业为什么不能在运动的同时推动万物运动？
因为要做到这一点，需要一个前提，即三个创造性——创造性破坏、创造性重组、创造性引领。
这是一个自进化的逻辑递进的无限循环。企业要依次做到三个“创造性”已经非常不简单，要做到无限循环，就目前企业的模式是不可能的。
举个例子，谷歌的创造性破坏非常成功，创造出了搜索引擎。
搜索引擎的创造性重组又非常成功，重组了销售体系，把中间商去掉（电商取代中间商），中间商的销售体系变成了平台经济。
然后谷歌创造性引领了全球，也就是以搜索引擎为核心的平台经济引领了全球。
但2019年ChatGPT出现时，谷歌其实也研究出了类似的人工智能大模型，但没有推出。
因为谷歌担心推出会影响占其业务总量90%的搜索引擎业务。可是时代并不会等着谷歌推出人工智能大模型，时代还要向前发展。
这就是我说的“没有成功的企业，只有时代的企业”。
做企业永远不要以为自己已经成功了，所谓的成功，只不过踏准了时代的节拍。不可能永远踏准时代的节拍，因为时代发展的客观规律是不以人的意志为转移的。
我们唯一要做的，是挑战自我，战胜自我，这是一个永恒的规律。正如冯友兰在《中国哲学简史》中对“反者道之动”的诠释：“反者道之动，借用黑格尔的哲学术语，任何事物都包含了对自身的否定，这是老子哲学思想的一个主题”。
“反者道之动”是《道德经》第40章的第一句，意思是道的运动规律就是事物向自己的反面发展。
黑格尔说了同样的话，但是在老子之后2000多年。这句话的意思，我想我们都明白，有很多耳熟能详的成语，如物极必反、盛极而衰、否极泰来等。
但做的时候，我们会陷入迷惘，企业会陷入路径依赖的陷阱。昨天成功了，就会以成功的办法和路径继续去做，继续扩大，直到被时代淘汰。
赫拉克利特还有一句名言：“人不可能两次踏入同一条河流。”人明明踏入的是同一个地方，但流过身边的水已经不同了。
时代更是日新月异，“三个创造性”难在人不可能永远与时俱进，第一次创造性引领了，第二次进入创造性破坏是非常困难的。
二、创造性破坏：首创人单合一模式颠覆经典管理模式
1.为什么提出人单合一？
克服大企业病，突破经典模式制约。
海尔是一个集体所有制企业，可能是现在中国最大的集体所有制企业。1984年起步的时候，年产值只有300多万元，只有几百人，是一家濒临倒闭的很小的企业。
以年复合增长率67.2%的速度高速发展了20年，海尔2004年年营收突破千亿元。那一年世界500强的入围线是1018亿元，海尔为1016亿元，距离世界500强一步之遥，再努一把力就进去了。
但我们觉得不行，进500强不是目的。所有企业大了之后都会得大企业病，离市场越来越远，流程越来越复杂，决策越来越慢。
为什么企业大了之后，一定会得大企业病？
这是企业管理的三要素决定的，也就是管理的主体、管理的客体、管理的工具。
管理的主体就是管理者，管理的客体就是员工，管理的工具就是规章制度。
这些都与用户没有关系，并不是以用户为中心，离市场越来越远，完全是自己内部在做。企业大了之后还会形成办公室政治，各种勾心斗角。
所以我们从2005年开始改变，这年9月20日提出人单合一模式，到现在已经有18年了。人单合一简单来说，人就是员工，单就是用户需求，把两者合在一起，员工的价值体现在为用户创造的价值之中，就是人单合一。
现在国际学术论坛上用这个词，都是直接用的汉字音译，就像中国的“功夫”“风水”一样。
2.人单合一对经典管理模式的颠覆
人单合一模式和经典管理模式最大的不同是宗旨不同。传统的企业宗旨，是弗里德曼20世纪70年代在纽约提出的“股东价值最大化”。我们变成了“人的价值最大化”。
“股东价值最大化”最没有道理，股东不会给你创造一分钱价值，股东只会分享价值。而“人的价值最大化”，每一个员工创造的价值中包含了股东价值。两者相辅相成，单独割裂开来，反而没有股东价值了。
价值来自什么地方？
其驱动力是薪酬。原来的薪酬制度，是KPI的宽带薪酬。
KPI是关键指标，设计不同的宽带薪酬。但KPI的制定并不是以用户为中心。
很多大企业看似发展得很好，指标也很好，但企业破产了。现在需要用户体验和增值分享，所有用户体验都是动态的，谁创造用户体验，谁分享价值。
人单合一模式还砸烂了科层制，变成链群合约，从大规模制造到大规模定制。这个自我颠覆非常困难，首先是形成自主经营体。
2012年，我们把中层管理部门的12000名管理者取消，这些管理者只有两条出路，要么成为创客，要么离开。
大部分人留下来，变成了一个个小微，每个小微大约10人左右。就像亚马逊的贝索斯所说，一个团队最好两张披萨饼能够喂饱。一张披萨饼可以喂4个人，就是8个人，而小微一般10人左右。
和其他组织不一样，小微是自组织。企业有三个重要的权力，这三个重要的权力都在CEO手里，第一是决策权，第二是用人权，第三是薪酬权。
现在，这三个权力都回归了小微。小微有“三共”：共创、共享、共治。
简单来说，小微联合之初需要志同道合能“共创”用户价值，创造成果之后可“共享”增加的价值，如果小微主不能胜任，可以另选他人，“共治”小微的机制。
再往前发展就成了链群，链群包括体验链群、创单链群，小微围在一起自动了解用户需求。
比如，过去设计听设计部长的指令，制造听制造部长的指令，销售听销售部长的指令。
现在组合在一起，听用户的指令，用户是唯一的领导。
过去是产品设计完，设计部长说通过，就验收成功了，现在是用户不通过大家都无增值。设计人员还要受到其他链群成员的制约，大家联合起来创造用户体验。
世界战略管理大师加里·哈默说：“海尔模式是一个世纪以来最重要的管理突破。”
我跟加里·哈默认识十几年，他十几年前就提出应该去掉科层制，认为科层制是有害的。但他始终没有找到实践，因此海尔的实践他非常欣赏。去掉科层制，是工业革命以来的第一次。工业革命以来，很多管理模式变了，但从来没有去掉过科层制。
创造性破坏带给我们的启示，就是奥地利经济学家的熊彼特说的，企业家以不断“革新生产技术”、不断进行创造性破坏为本质特征和基本职能。
企业家精神就是创新，创新的本质就是创造性破坏。
但我觉得，去掉科层制之后，再进一步，不是CEO本人需要企业家精神，而是CEO要让每一个人都具备企业家精神。就像德鲁克说的，每个人都是自己的CEO。
三、创造性重组：以链群合约重组生态品牌新范式
创造性重组的三要素，第一是人，第二是组织，第三是商业模式。
第一是人从传统的员工重组为实现人的价值最大化的自主人。
传统的员工，只不过是企业这部机器上的零件而已，可能是一个螺丝钉，可能是一个齿轮，没有自我驱动力。
变成自主人以后，自主发挥自己的能量，形成自己价值的最大化。
第二是组织从原来的科层制重组为与用户无穷交互的链群合约，原来的组织是一个有围墙的花园，里面修剪的整整齐齐，但压制了人的创造性。
现在的链群合约是一个亚马逊热带雨林，生生不息，每一个人都可以自由发展。
最后是商业模式重组为创造社会价值循环的生态品牌。生态品牌的核心是创造社会价值循环。
传统组织没有社会价值循环，只和顾客交易，卖给顾客产品，就没有关系了。而现在要为创造用户的体验迭代进行无穷的交互。
1.自主人的重组
员工如何变成自主人？我们以通用家电为例。
2016年，海尔收购了美国GE的家电业务。这年6月6日在通用家电，我和几百名高级管理人员开了一次座谈会。我讲完以后，有一个互动环节，一个高层站起来问，你今天把我们收购了，我想知道你靠什么来领导我们？
这句话的潜台词是，原来全世界都学习GE，今天你们收购我们了，你们有这个能力引领我们吗？
我说，你提的这个问题的定位错了，我和你之间的关系是什么？我是你的股东，不是你的领导，也不是你的上级。我们的领导和上级是同一个人，就是用户。
通用家电很长时间没有用户只有顾客，只是销售产品。我们希望通过推进人单合一模式解决这个问题。
我们没有向通用家电派去一名管理者，还是原来的人，还是原来的设备，但是发生了非常大的变化。
比如洗衣机业务，兼并之前亏损非常大，兼并之后变成小微，没有改变其他东西，从2016年到现在的年复合增长率数据，收入年复合增长是13%，利润是24%，市场份额是17%，团队成员拿到了1.5倍的增值分享。
通用家电有12000多人，在美国也是比较大的企业，兼并之后实现了两位数的年复合增长率。
到现在为止，在美国市场发展得非常快。根本原因是驱动力变了，原来只有179名中高层可以享受期权激励，学术上叫委托代理激励机制，通俗来说叫“金手铐”。
即便这些人，激励也不和业绩挂钩，而是和股价挂钩，股价上去了，他们分钱，股价跌了就不分钱。
而现在有4000多人获得了增值分享，实现了机制设计理论之父赫维茨提出的最佳激励机制，即激励相容：每个人的付出和得到基本相符。
可以说，期权激励根本做不到，人单合一基本上做到了这一点，使每个人成为量子管理当中的量子自我，既是一个独立自我又是一个为他的自我。
简单说，每个人都发挥自己的能量，遇到市场机遇，大家会一起围上来。可以用水母做一个非常通俗的比喻。
据说水母出现的时间比恐龙还早，但它没有灭绝。它触角上的神经只要碰到一个猎物，其他触角都会围拢过来把它歼灭。
2.链群合约的重组
链群合约不是凭空想象出来的，而是完全符合时代性。现在是人工智能时代，而人工智能时代三大定律的第一定律是阿什比定律（Ashby's law），就是一个系统内部的复杂性要与它外部所面临的复杂性相匹配。
科层制企业不可能匹配，外部环境变化这么快，等做出决策，传达下去，什么都晚了。
链群合约是所有人直接对着用户，中心就是用户，没有上级，上级就是用户，进行用户应用场景生态的迭代。目标实现之后，可以增值分享，然后迭代发展，实现不了就清算。
由此也改变了一些考评体系。不管什么样的企业，都有三张表：资产负债表、现金流量表、损益表。而我们根据用户价值提出了共赢增值表。
美国管理会计师协会前任CEO杰弗里·汤姆森说：“无论是上市公司还是科创企业都应该用第四张表，因为可以阐释公司更多的价值。”
公司更多的价值就是用户价值，原来的三张表只有产品价值，没有用户价值。
我们为什么可以有用户价值？
因为做到了三个零：零距离创造价值、零中介传递价值、零摩擦分享价值。
这三者组成了物联网生态的价值循环。原来企业创造价值就结束了，没有循环，比如我们过去奉为经典的波特的价值链理论，价值链的箭头只是指向经销商而非用户。
共赢增值表有六个要素：用户资源、资源方、生态平台价值总量、收入、成本、边际收益。
边际收益非常重要，竞争激烈会产生边际效益递减，因内卷严重。我和复杂经济学之父布莱恩·阿瑟交流过几次，非常欣赏他的观点。他说：“收益递减意味着经济的单一均衡点，而收益递增可能有多个均衡点。”
做一个产品很均衡，进多少料生产多少产品，但竞争对手很多，最后可能只有降价，降价的最后可能会破产。
但收益递增有很多均衡点，这不是说干了这个产品又去干另外的产品，而是能不能进入生态网络做产品，进入智慧家庭和智慧场景去，就完全不一样了，会有很多新的收益，这就是边际收益递增。
边际收益递增不可能是均衡的，但是会增长，网络是它的放大器，你必须进入网络才行，不进入网络无出路。
链群合约还能自裂变出很多小的组织来。小的组织不是传统组织发展出分公司，而是一个独立作战的公司，可以用海星来形象地说明这一点。
海星一般有五个角，是再生能力最强的生物，断掉一个角之后，原来的海星会再长出一个角。断掉的那个角又会长成一个新海星，因为断掉的角拥有原来海星一样的功能，如消化系统、生殖系统等。
海尔在河南郑州的海一专卖店从2005年一直到2022年，17年的时间从原来年销售收入100万元，变成了46亿元。
经销的区域没有变大，为什么产值变得这么大？因为自裂变出很多量子小店，一直裂变到一个小区、一栋大楼里。
有的量子小店很小，只有几十平方米，摆不了什么产品，但就是和用户沟通，了解用户需求，创造用户需求，就从100万元变成46亿元，17年年复合增长率是64%。
这一个个的量子小店，都和海星的角一样，又长出一个新的海星来。
3.生态品牌的重组
海尔目前三级品牌的递进，首先就是卡萨帝（Casarte）。卡萨帝大家都觉得是一个高端品牌，其实是一个智能产品。
卡萨帝是两个意大利语单词组合成的，一个是家，一个是艺术，合起来就是“家的艺术”，我们不能让产品变成家里冷冰冰的东西，而是要变成智能产品。
变成智能产品不是目的，而是要成为三翼鸟场景的一部分。三翼鸟是计算机进行上百万次迭代之后，一个混沌的自画像。用三翼鸟做标志，因为会产生倍增效益，就是人们所说的蝴蝶效应。我们希望在体验场景里，不断产生蝴蝶效应，不断产生更大的倍增。
最后进化到卡奥斯，就是一个生态场景了。卡奥斯是古希腊神话当中的第一个神，大家非常熟悉的宙斯是第三代神王。
因为卡奥斯是原神，被称为万物之母，或者万物之卵，意思是万物都是由它产生的。如果说三翼鸟是从1到N，卡奥斯就是从0到1，形成生态场景的生态价值。
比如服装行业、化工行业都跟我们有关系了（之前没有进入这些行业），我们希望做出一个生态品牌，产生更多的生态效应。
创造性重组的启示，就像笛卡尔说的“我思故我在”。法国哲学家笛卡尔被称为启蒙运动的先驱之一，“我思故我在”被称作近代哲学的基石。对企业来说，这就是一个新启蒙运动。
“我思故我在”，“我思”和“我在”是同一个主体，“故”就是必然，我思必然我在。
如果没有独立的理性的思考，就没有自主的我在。你不是一个自主人，而是一个被动执行命令的人，也不可能有独立的理性的思考。
对我们来说，创造性重组需要让每个人都解放出来。苏格拉底说每个人身上都有一个太阳，问题是如何让它发光。
如果你的员工不发光，不是员工的问题，而是你的问题。
因为是你不让他发光，你没有创造一个让他发光的机制。“我思故我在”就是要把每个人的潜在能力调动起来，创造性重组就有了成功的条件。
四、创造性引领：人单合一自我进化为物联网时代的新引擎
第一是管理模式的引领。
经典管理模式遇到挑战之后，全球一共涌现出几十种创新模式。曾经有一段时间，美国的合弄制推行到了很多企业，现在也不适用了，目前全球普遍认可的就是人单合一，已经成为了国际广泛认可的标准。
第二是标准的引领。
我们过去在标准上没有什么话语权，现物联网的标准海尔参与制定了很多，包括智慧家庭、场景生态、大规模定制、工业互联网系统功能架构国际标准等。
这些标准并不是标准组织指定让谁主导，而是标准组织的所有成员一块讨论最终由我们来主导的。也有投反对票的，个别发达国家觉得中国怎么能引领，但最后还是投票通过了。
最后是生态品牌的引领。
凯度BrandZ连续5年把海尔评为物联网生态品牌而且是唯一的物联网生态品牌。工业时代的产品品牌，追求零缺陷，谁的产品质量好，谁就是王。20世纪80年代日本产品风靡全球，这就是产品品牌的力量。
到了平台经济时代，平台经济的品牌体现就是零延误，下单以后谁能最快送到，谁就有竞争力。
物联网时代应该是生态品牌，应该是零距离。现在也有很多国际大公司申请成为物联网生态品牌，但没有通过，其中很重要的是零距离很难做到。
Thinkers50“全球50大管理思想家”评价人单合一模式将中国传统文化精髓与现代西方商业理念融为一体。我们真的不要抛弃中国的传统文化。
举个例子，现在的时代是变化的时代，但中国的《易经》几千年就是讲变化之经，它是群经之首，就是讲辩证的，易就是变。
《易经》说起来就是三大原则：变易、不易、简易。
现代西方管理的理念，目前最超前的是量子管理。量子管理的指导思想是量子世界观，量子世界观就是动态关系是一切存在的基础。现在没有什么是静态的，都是动态的，而原来的企业管理就是静态的，老是静态的研究问题。
到目前为止，获得Thinkers50终身成就奖的共有9人，我作为人单合一模式创立者，今年获得了此奖项。
第一是机遇，如果没有物联网时代，创造一个新的模式，就没有我们的份。过去从来没有中国的管理模式，都是学西方的，今天我们也要创造自己的管理模式。
第二是压力，其他获奖者全是学者、理论家，只有我一个人是企业家。人单合一模式还没有变成一个完整的理论体系，包括竞争理论、现代营销科学都是完整的理论，我们必须加快步伐自我进化，如果最后不能成为一个完整的理论，就会被别人取代。
全世界很多企业都在申请人单合一认证，我们给它们颁发证书。目前已经有75个国家的41.7万家成员企业在学习人单合一模式，包括社会组织，如联合国开发计划署也在学习人单合一模式。
创造性引领的启示，来自詹姆斯·卡斯的《有限和无限的游戏》。这本书出版于1987年，到现在30多年了，翻译成了很多种文字。
这本书很薄，但是我看了很多遍，我认为它是经典。我个人一年大概要看100多本书，我对经典的定义就是四个字：常读常新。
如果每次读都会给你启示，它就是经典。这本书的开头就说：世上至少有两种游戏，一种称之为有限的游戏，一种称之为无限的游戏。有限的游戏以取胜为目的，无限的游戏以延续游戏为目的。
现在的挑战是，我们都要从原来有限的游戏的那个状态当中跳出来，跳到无限的游戏。
举个例子，原来进行的有限的游戏，比如一个企业，目标是取胜，成为行业第一。最后成了行业第一，能待住吗？待不住，没法延续了。
就这么大的市场，市场还能都给你吗？不能争取更多的份额，已经没路了，最后被别人取代了。
无限的游戏是什么？就是用户的体验迭代。经济学家对21世纪的企业有一个定义，21世纪企业的竞争力在哪里？就看谁的终身用户多。
所谓终身用户，不是卖一次产品给你，而是一定要不断满足“你”的需求，永远满足“你”的需求。需求的满足没有尽头，需求今天满足了，明天又有新的需求，是不断变化的。
这就是无限的游戏，它不是为了取胜，也没有胜利的终点。就像斯图尔特在《管理百年》中的那句话：管理没有最终的答案，只有永恒的追问。
20世纪90年代，线下家电连锁店非常火，模式很好，不断扩张，但电商一出来，这个模式就不行了。为什么不行？
这本书给你一个答案，它说“有限游戏的参与者在界限内游戏，无限游戏的参与者与界限游戏”。
一个是在界限内游戏，一个是打破自己的界限游戏。线下连锁店是在界限内游戏，现在把界限打破，变成线上，就一点办法没有。
现在是人工智能时代，最后的挑战我们都没法预料，发展到最后，趋势一定是万物摩尔定律。
万物摩尔定律就是智能成本的下降是无止境的，而人的创造力和生产力得到彻底的解放，但一、二、三次工业革命只是硬件成本的不断下降，现在这一切可能都需要改变。
我们应该抓住机遇，拥抱人工智能，争取成为物联网的引领者，融入“永恒的活火”。
来源：笔记侠