马云说盒马是给传统零售上了一课。
从数据上来看，盒马的进程迅速，数据模型亮眼。
所以问题来了，为什么是阿里？
为什么是非超市行业的阿里完成这次创新？为什么超市老玩家们错过了这次机会？
核心观点 这是一个非常典型的传统大公司专注于持续性创新，而败给了外行的颠覆性创新的例子。
问题1 拆解盒马的创新点
大多数新技术都会推动产品性能的改善，我将这些技术称为“延续性技术”。一些延续性技术可能具有连续性，或者本质上具有突破性，而其他一些则在本质上属于渐进性技术。
所有的延续性技术所具有的共同点就是，它们都是根据主要市场的主流消费者一直以来所看重的性能层面来提高成熟产品的性能。
破坏性技术给市场带了与以往截然不同的价值主张。一般来说，破坏性的技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品，但它们拥有一些边缘消费者（通常也是新消费者）所看重的其他特性。基于破坏性技术的产品通常价格更低，性能更简单，体积更小，而且通常更方便消费者使用
—— 整理自《创新者的窘境》
1. 传统超市的持续性创新
首先我们向回看，回顾一下超市的进化历程。
线下超市的前身可能是街边的杂货店，或者小百货店。这种业态解决了用户对于购买便利的需求。
后来，第一次零售革命开始，以沃尔玛为代表的大型线下连锁超市兴起。这种线下超市，极大的扩充了用户可以选择的商品范围，同时各种促销模式下，商品价格更加低廉。这种业态解决了便宜和多选的需求。缺点是购买不够便利，用户需要一段路程才能到达大型连锁超市。
再后来，线上超市登场，比如天猫超市，京东到家。
从用户端来看，线上超市满足了用户对于价格、便捷、多选 三方面的需求。
OK，现在假设我们是线下超市的从业者，我们应该怎样应对线上超市的冲击呢？
积极拥抱线上！
线上超市的优势是便捷性，作为线下超市，我也可以和配送平台合作，配送到家哇。
线上超市的优势是用户数据沉淀，作为线下超市的我也可以将用户的支付数据线上化，设计会员积分体系、优惠券体系，从而更懂消费者，吸引消费者。
……
作为线下超市，我们可以不断的像更高级的业态——线上超市 靠近。
实际上，线下超市也是这样做的。线下超市的创新是从纯纯的offline，变成offline+online。
这是一种非常典型围绕的现有技术的持续性创新。
但是，我们跳出一下，拆解盒马的创新点。
2. 颠覆性创新
盒马的业务模式包含如下关键词：
在线下，是生鲜超市+堂食体验+精选SKU ；在线上，是餐饮外卖+3公里生鲜配送
这些关键词可以拆分成两部分：
一部分关键词来自线下超市的持续性创新。比如增加送货到家、线下线下一体化、会员体系等。这一部分策略，是大势所趋，顺水推舟的事情。
剥离持续性创新点外，盒马新增了生鲜、精选SKU、堂食这三个颠覆性创新要素。
为什么盒马的3个颠覆性创新要素成立？姜太公公认为，原因有两个。
- 首先，在市场上，技术持续创新导致市场需求轨道和技术改善轨道不再匹配
- 其次，在竞争对手上，线下超市的成熟企业缺少下行视野
用一句更加简单的话来说 “不可胜在己 可胜在敌”
孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之必可胜。
译文：从前善于打仗的人，总是先创造条件使自己立于不败之地，然后捕捉战机攻胜敌人。做到不可战胜，就会掌握战争的主动权；敌人出现空隙，就乘机击破它。因而，善于作战的人，能够创造不被敌人战胜的条件，不一定使敌人被我战胜。
——《孙子兵法·军形篇》
问题2 为什么说不可胜在己？
创新离不开认知的飞跃。
在一片繁荣的“线下超市”场景中，两大问题愈发明显。
第一 在技术持续进步的过程中，市场需求被技术过度满足
第二 在技术持续进步的过程中，用户的需求发生了变化
技术持续创新导致“市场需求轨道和技术改善轨道不再匹配”。盒马率先针对这两大认为验证成功了解决方案。
第一：市场需求被技术过度满足
为什么这么说？
超市，是在商品供给端和用户需求端链接的媒介。超市的核心作用，是解决供需不匹配的问题。
在过去，是供小于求的环境，帮助用户增加更多的供给选择，是核心。当时用户想买1块香皂，可能在其他地方只能找到1个品牌，而在超市可以找到5个品牌来选择。
随着时间流逝，企业在开发比竞争对手更好的产品来获得更高的售价和更大的利润率的过程中（这句话好长 大喘气呼呼呼），通常“过度满足”了市场的需求。各种供给端为了增加选择的丰富性，不断给用户商品选项。当商品选择爆炸后，用户的选择成本反而增高。出现了需求的过度满足。
商家在更高，更快，更强的路上，错过了消费者。
举个栗子：过度满足已经不是一个新的话题了。比如电商商品爆炸之后，一些小而美的电商平台兴起，主推买手制、优选电商、自有品牌等
在供大于求的环境，帮助用户减少供给物范围，是核心。
现在用户想买1块香皂，可能有5000个产品可以选择。
盒马解决方案是什么？
盒马的SKU数量大概6000个，而其他的商超，比如永辉，大概是数万个SKU。根据盒马目前的消费者满意度来看，其他商超多提供了的选项，其实是无效的。
减少到6千个SKU看上去像是一个更加低级的方案，但是却增加了用户的选择舒适度。
举个栗子：严选的模式已经被验证过。Costco活跃SKU只有3800，大约是Walmart的十分之一。这意味着，在Costco每个细分商品只有1-2种选择，只有具有“爆款”潜质的商品才被允许上架。
第二：用户的需求不是一成不变的
为什么这么说？
整体的超市历程，从杂货店到线下超市，再到线上超市，好像一道拼图题。
用户想要便宜、便利、多选的需求，慢慢从“不满足状态”激活成“满足状态”。
而上面说的用户需求，本质上都是用户为了减少购买所需要的成本。比如便利是减少购买的时间成本，便宜是减少购买的金钱成本，多选是减少购买的选择成本。
在消费升级的大背景下，用户不再care购买的成本，而是需要购买的理由。
现在5元的泡面卖不动，但是30元的方便火锅卖得动。现在随叫随到的奶茶卖不动，但是排队排到死的喜茶卖的动。
作为一个线下超市，“多快好省“这种卖点对于用户已经无感了。用户不再需要别人提供“购买成本减少”的方案，用户需要的是“购买理由”
所以，作为线下超市，需要重新给消费者一个消费的理由。
盒马的解决方案是什么？
盒马给了用户选择线下超市两个新理由——“生鲜”和“吃”。
这两个理由，代表了两种新的消费场景。
到店理由——吃。用户到线下超市，原来的理由是为了买。现在用户可以在家里等货上门，单纯的买，已经无法支撑用户到店。但是用户仍然有很强的吃饭、交际、闲逛的外出需求。盒马餐饮区域面积约为30%到40%，排布密度极高。充分满足了人们逛吃的需求。在原来的购买上增加了新的体验。
线上配送理由——生鲜。生鲜，作为消费升级下快速崛起的品类，具有增速快、高频、高复购等特点。但是更大的特点是生鲜多为即时性需求。大部分生活用品即时送达和次日送达没有太大的差别，但是生鲜不同。盒马利用3公里配送解决了生鲜的即时配送问题，成为了用户选择盒马的理由。
上面这些要素，是河马的颠覆性创新的要素
问题3 为什么说可胜在敌？
所以，为什么说“可胜在敌”呢？
如上两个问题，成熟超市在持续性创新的的路上，没有进行解决。
一部分原因是成熟企业缺少下行视野。而企业的视野决定了创新的方向
成熟企业更加具有上行视野。成熟企业的消费者和财务结构倾向于他们更加有吸引力的投资，导致会持续优化他们。
成熟的线下超市会追赶更高的业态比如线上超市，会追赶大利润率的市场。
而非主流用户的需求、利润率低的项目、看起来更加低级的产品，在成熟企业评估中，并不会处于主要的地位。
- 生鲜：生鲜品类，因冷链成本大于毛利，而导致整体利润较低。盒马的生鲜的解决方案，对于成熟企业是难以推动的，因为有大量的不确定性。既需要进行店即是仓的改造，还需要将整体生鲜从非标品改造成标品。
- 精选SKU：降低SKU，会减少用户的选择性，属于看上去更加低级的解决方案。
- 增加餐饮：降低商品摆放的占比，拿出30%的地方用于餐饮。这非常不利于成熟超市达到他的KPI
短期看不到前景的项目，在成熟企业的上行视野中，很难被看到。更不用说投入人力和财力去进行创新。
同时，颠覆性创新可能和成熟企业既有模式冲突。解决冲突的成本有时甚至大于从0开始的成本，这也加剧了成熟企业实现颠覆式创新的难度。
成熟的公司具有下行视野，并不是一件容易的事情。
来源：姜太公公 公众号：grandpa_jiang