我们正身处的大规模数字化浪潮，不是某一个核心技术的代际升级，而是移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网等技术大爆炸的聚合性冲击。
在这样的时代背景下，企业纷纷在寻求能带来未来增长的赛道，数字化转型、新造车运动、长时储能……
但是涌入风口赛道究竟是不是寻求未来增长的真正出路？比起科技与产品层面的创新，能为组织带来永续创新和增长的根本动力是什么？
海尔集团创始人张瑞敏对这个问题有着不一样的思考，在企业纷纷寻求在赛道上靠做产品来获得增长的时刻，海尔反而选择在张瑞敏的带领下沉静下来，去做管理创新，去做终身用户，因为这才是面向未来的可持续增长之路。
张瑞敏将这一过程的判断与思考记录在《永恒的活火》一书中。
一、未来的增长点不在赛道，
而在终身用户
现在人们都想找到一个增长点，谁都不想真正去做用户，其实这是有问题的。
那天我看了世界经济论坛对第四次工业革命的定义，讲得很清楚：
第一次工业革命的成果是动力和蒸汽机，第二次是电力，第三次是电子和信息化，第四次是各学科和各行业之间的相互融合，其实就是物联网，而且第四次工业革命几乎要颠覆所有国家的所有行业。
我自己的理解就是前三次工业革命是将体力劳动自动化，第四次工业革命是将脑力劳动自动化，将脑力劳动自动化就是人工智能。
从这个角度来讲，你想去做产品不是不可以，但发展空间真的不是太大。
选对赛道是不是非常重要呢？
举例来说，新能源汽车赛道基本上是产品思维，数字化转型赛道更多运用的是流量思维。流量思维还是希望一下子就实现爆发性增长。
在物联网时代，我们不能停留在流量思维，企业的核心竞争力在于它的终身用户。
用户要的不是产品，要的是一个场景，要的是个人体验。对企业而言最重要的还是打造好的用户体验，并且实现价值循环和体验迭代。
原来的传统企业以及消费互联网企业都没有实现价值循环。价值循环的第一步，是先给用户创造出让他愿意多付钱的增值。
现在企业间的价格战越来越厉害，就是因为企业不创造增值。有了增值之后，企业还要让所有的生态方都结合起来创造第二次、第三次增值，这样才能创造终身用户。
但很多企业说不行，我们根本没法儿给你这些。可如果企业连这一步都做不了，不管在什么赛道，都很难继续做下去，这是一个非常大的问题。
我个人觉得，“创造终身用户”其实是企业绕不过去的事。以用户为中心和以终身用户为中心可能还不一样。
“创造终身用户”在本质上就是能够让用户体验到不断迭代的解决方案。现在的问题是，电商平台没有与用户交互，只存在交易。
如果企业能了解到用户的体验到底是什么，并且能够精准地解决它，用户就会愿意再来交互，那样就实现了引爆。
举个例子，我们卖给用户的不是一个传统的烤箱，而是一个如何烤食品的方案。用户对此非常积极，愿意来交互。
我们有两条价值循环回路，一条是用户体验迭代的价值循环回路，另一条是生态方增值分享的价值循环回路。也就是说，如果用户买了一个场景的产品，但再也没有和品牌发生进一步交互，这就只有价值，没有循环。
不要让你的产品成为“孤儿”。现在的产品，进了经销渠道，企业就不知道产品最后卖给了谁；卖出去之后，用户有什么需求，企业也不知道，产品就是个“孤儿”。
传统企业里的所有人，都认为只要把产品做出来、卖出去，就不用再管了。要找到产品的主人，了解主人的体验，再满足他的需求。这些需要一步步来。
然而这样的改变在科层制之下是很难实现的。我现在常说人工智能三大定律的第一条定律是阿什比定律。
阿什比定律就是有效控制系统的复杂性需要和被控制系统的复杂性一致。现在被控制系统的复杂性是人工智能，但企业还采用科层制，这是不行的。所以说，整个组织必须得和人工智能一起改变。
二、创造终身用户的根本在管理
我认为现在链群合约是替代科层制的一个最有效的形态。从海尔的战略上来讲，现在从网络化战略转到物联网战略也有几年了，内部组织框架已经基本上形成了。链群合约已经可以适应外部的变化。
小微在链群合约的基础上自己组成了体验链群和创单链群，这两者之间的关系是对立的统一，它们有各自的领域，但又互相协同，互相制约。
有一篇文章说海尔的链群合约实现了真正的纳什均衡。纳什均衡就是所有参与人的最优策略的组合。最优策略不一定是某一个人的最优。
但如果不这么做，别人得不到实惠，“你”更得不到实惠。“你”做了之后，对“你”来说这可能不是最划算的，但“你”可能得到最多。
这解决了科层制的一些问题：上有政策，下有对策，以及各个职能部门之间是筒仓，各自为政，每个人只管自己，不管别人。
此前，大家都认识到科层制有问题，决策是正确的，但一步步贯彻下去后，到下面完全变样了。更不要说有时候，我们的决策还做不对。但没有解决办法。但链群合约其实就解决了“自组织”问题。
自组织之下，让员工自己“对付”市场。企业面向员工的态度转变为：“我就把市场交给你，你的智慧能不能超出用户的预期呢？”
他们要和用户博弈，而不是和企业、领导进行“上有政策，下有对策”的博弈。这样就能真正体现“每个人都是自己的 CEO”。
三、先进窄门，再走窄路，
花一生的时间去走窄路
海尔是唯一这样做的企业。因为别的企业都在看我们到底能不能成功，然后再决定是否跟进。大家觉得一家企业要把过去全部颠覆掉，风险太大。
从实际来看，现在每天到海尔参观学习的企业非常多，因为很多中国企业遇到了同样的问题。
我们做出口创牌这件事也受了很多年非议，但是经历了26年的亏损后，我们的利润率在5年时间里就从0增长到了4%多。
别的企业在20多年里老是待在4%左右的利润率这个舒适区，而我们花了31年才达到4%的利润水平，但是现在我们的利润率肯定超过 4%。这是代工企业无法企及的水平。
西汉刘向所写的《说苑·谈丛》里有一句话：“君子之治也，始于不足见，终于不可及。”《圣经新约·马太福音》第七章里也说：“你们一定要进窄门。”但是进窄门不是指先走窄路，再进窄门，而是指先进窄门，再走窄路，你需要花一生的时间去走窄路。
就是说，我们原来是做国际品牌的，这是个窄门；别人做代工，那是个宽门。但是进来窄门之后，我们要走的路是很长的，至少到现在已经30多年了。
延伸阅读：
张瑞敏管理思考二十则
1.我觉得管理学转来转去，无论是X理论、Y理论、Z理论，最后都需要解决人性的问题。没有人性本恶或本善的问题，企业营造什么样的环境，员工就会成为什么样的人。
2.所有企业的问题都能归结为组织和个人目标不一致。
3.我们认为人是不可以被静态地评价的。
4.我坚信一条：不管是谁，都希望得到别人的认可，希望得到别人对他价值的肯定。
5.企业不是由你自己定义的，而是由用户反应定义的。
6.在后电商时代，企业最需要的核心竞争力，就是让用户信任你。
7.我们的信念就是：没有对手，只有用户。
8.如果这家企业的制度和管理模式不对，其实就不存在科技创新。如果制度和管理模式对了，企业会产生很多科技创新。
9.很多管理学的书都是在告诉管理者如何让企业成功，但我们更多地是研究很多企业的失败，比方说“为什么很多大企业会在顷刻之间倒下”。
10.原来的目标问题出在制定的是一个死的目标，但人是活的。
11.无论是自主人理念还是王阳明的心学，重要的点都在于能不能为社会创造价值、能不能对社会有利，否则那就不叫“自主”，就是“乱来”。
12.做企业的人最忌讳、最致命的就是自恋——自己觉得“我怎么这么厉害”。
13.一个人一旦自我欣赏，就离失败不远了。
14.如果最高领导人掐住权力不放，就不可能让每个人都发挥自己的能量。
15.所有的企业所谓的成功，只不过是踏准了时代的节拍，但是你不可能永远踏准时代的节拍。
16.企业不应该依靠一个英雄CEO、传奇CEO，应该依靠企业的每一个人。
17.我们始终在解决这个问题，即在内部不要控制员工，而要给员工活力和空间；在外部要和用户保持紧密联系。
18.未来的市场不大可能由一些“企业帝国”主宰，而是由很多“创业生态”来主宰。
19.大企业越是想要秩序，秩序可能越不存在。
20.大企业，现在面临的主要挑战就是：开放、开放、再开放！要一直开放到感觉不到“我”的存在。
来源：笔记侠