“经销商群体的未来，不容乐观甚至悲观。未来，经销商群体会发生巨大的分化，优势者将日益强大，而弱者可能会逐渐从行业中消失。”
面对24年经销商所要在市场上面对的腥风血雨，李锋新经销特别邀请新营销倡导者、渠道数字化专家、郑州大学副教授刘春雄做客李锋新经销直播间，共同探讨未来经销商的破局之道。
01
24年确定性的判断
谈及到关于经销商群体2024年面临的市场趋势，刘春雄教授提出了四点确定性的判断：
1. 确定性的告别增量
最近几年，快消品界有一个顽固的幻想：经济环境好了，我的生意还会再好。这是错误的判断。过去，许多企业习惯性地依赖经济的增长来推动销售和利润的增加。经济上行的情况下，人们会更愿意去消费。然而，在存量下滑时代，必须颠覆这种传统观念。
2. 互联网革命进入了尾声
10年前电商和B2b平台盛行至今，电子商务在实体零售中的占比已达到27%。这意味着，经过10年的发展，传统经销商的线下份额减少了27%。
现如今直播电商、兴趣电商，只不过把图文电商的流量抢了过来，形态上做了改变，相当于流量的再分配罢了。
值得注意的是，互联网给环境带来了两大改变：数字化成为线下渠道的标配；用户运营成为标配。
3. 高端化趋势和选择分化明显
消费者选择不再单一，既有硬折扣的选择，也有高端化的选择，并且高端化趋势超过了硬折扣的增长速度。
4. 供应链革命拉开序幕
关于这一判断，单独列一章节。
02
供应链革命
互联网革命已经接近尾声，供应链革命大幕已经拉开。
供应链革命对商超和经销商产生了重大影响，其中零食硬折扣店是经销商最直接感受到的影响。
在过去，经销商最盈利的品类之一是休闲食品，然而，随着零食量贩折扣店的大量涌现，对经销商的营收和利润造成了巨大的冲击。根据调研结果显示，部分经销商的营收下滑了30％，利润受到更大的影响。
当下，供应链革命主要表现为：自有品牌、硬折扣店、BC类店连锁化和平台经销商的快速发展。
一是自有品牌
有数据显示，欧洲的自有品牌占整体零售份额的38%。如果参照此标准，未来，中国社会零售市场主要分为三部分：一是接近1/3的电商，二是1/3的自有品牌，三是1/3的传统零售。
需要强调的是，前两部分是可绕过经销商进行的。这么来看，未来只有1/3的零售份额可供传统经销商争夺。
二是硬折扣店
硬折扣，即不打折，直接降价，超级性价比。比方说欧洲自有品牌的番茄汁，比同品质的知名品牌便宜3倍多。某商超自有品牌的可乐，价格只有可口可乐的1/10。对一些价格敏感性的消费者来说是非常有吸引力的。
三是BC类店连锁化，即翻牌店
这是平台化经销商的副产品。广东美宜佳，实际上就是将夫妻老婆店的门头翻牌，视觉化统一。再通过与平台经销商对接，从而进入规模化平台体系。
以上的现象，在供应链革命中较为突出。值得一提的是，供应链革命的目的是通过“去经销商化”减少运营环节，降低运营成本。零售商与厂家直接对接，店通厂，没有中间费用，进而可以降低进货成本。不过供应链革命刚刚拉开序幕，将会影响中国未来10年的趋势。
03
经销商如何应对？
销量可以下滑，盈利能力不能下滑。当下企业的目标必须从销量目标转向利润目标。过去盈利是靠销量，现在环境给的机会没有了，因此要靠能力挣回来。
新型经销商必备的三大能力：
1. 渠道数字化
当下来看，渠道数字化是一个标配，现在做着感觉还不错，但当竞争对手逐渐实现了渠道数字化的时候，你还没有实现，那么你也就失去了在市场里竞争的资格。
2. 推新推高的用户运营能力
这是我们经销商叱咤市场的一把利刃，具备了推“三新一高”（新品牌、新市场、新产品、推高端产品）的能力，哪怕销量下滑了，利润也不会下滑。
在供应链革命下，厂家离不开经销商的主要原因是什么？其实就是经销商推广“三新一高”的用户运营能力，这也是未来经销商主要的利润来源，而不是大单品。
3. 用供应链革命应对供应链革命
经销商是渠道思维，站位厂家。平台是供应链思维，站位零售端。两个完全相反的思维方向。现在，经销商要有供应链思维，站在零售商角度，他需要什么就提供什么。做平台型经销商，应对供应链革命，既是一批，又是二批。
拥有这三种能力的经销商可以说是新型的经销商。如果你问现在该如何熬下去？要是没有这个能力，你不用熬，做“有序的撤退”，如果有这个能力你就直接往前冲，因为现在大多数经销商还不具备这三种能力。
04
平台商：经销商的寡头化
现在是经销商的转折点，靠环境可以给我们提供机会的时代不存在了。
在中国快消品渠道的演变中，一直以来厂家占据强势地位，导致经销商规模小化，如采用小区域代理制。这使得经销商更像是厂家渠道延伸的一部分，厂家在渠道管理上拥有强势主导地位，尤其是在头部企业的情况下。
然而，随着平台经销商的崛起，这种格局可能会发生逆转。品牌、订单和市场份额有望向平台经销商集中。
首先，许多终端需要“一站式”供货，而只有平台经销商能够提供这样的服务。
其次，由于平台经销商能够多品牌、多品项、多SKU的方式向小型零售店提供优质服务，客户要什么就供什么，其终端覆盖率更高，有助于消除二批现象。因此，越来越多的厂家更愿意将品牌代理权交给平台经销商。
第三，平台经销商可以进行异地发展，甚至进行异地并购。这在过去厂家主导的小区域代理情况下是难以实现的。异地并购是实现全国性经销商的条件之一。
这三个现象的发生必然导致平台商的寡头化。寡头化意味着少数几个平台垄断一个小区域。平台商的寡头化将导致许多小型独立经销商的消失。
当然，行业头部企业的经销商相对而言，可能具有更强的生存能力。然而，将公共职能交给第三方平台，尤其是城市配送平台，似乎是一个不容置疑的结果。
这一发展趋势使得整个快消品行业面临着深刻的转变，平台经济的崛起将重新定义厂家与经销商、零售商之间的关系，塑造出新的市场格局。
05
经销商的选择
在目前大背景下，经销商两个大方向的选择：
第一、跟上趋势的发展，提升能力，做高端、做自有品牌、做平台商。
1. 做高端。高端化肯定是趋势，但高端化也很缓慢，不可能带来销量短期的大增长，对利润的贡献高于对销量增长的贡献。
2. 做自有品牌。做自有品牌的前提是规模。没有规模，就没有成本优势。目前小区域代理的经销商，多数不具备规模。一些平台型经销商是有可能做自有品牌，或者成立自有品牌联盟的。
3. 转型平台经销商。比如，经销商+B2b平台，这是更艰难的选择，也是未来有位置的选择。
第二、“有序的撤退”。“有序的撤退”不是丢盔弃甲，而是要保住“胜利的果实”。
如果你无法适应互联网和供应链革命的新环境，保守的策略就是缓慢地退出市场，保住自己多年的成果，而不是像过去一些经销商那样，在一个错误决策后突然倒下。个别平台经销商的做大，背后一定有众多小经销商悲惨的故事。
06
写在最后
在当前的商业环境中，我们可以观察到不同年龄层的经销商面对市场变化有着不同的应对策略。
老一辈经销商，面对自身转型难题，往往会选择保守的经营策略。而新一代的经销商，接受新鲜事物的能力更强，面对市场变化，反应更加迅速。如果经销商无法适应新的竞争环境，最好的方式是向优秀同行学习，通过到现场学习，现场、现实、现物，感受可能更深一点。
谈及经销商未来的发展更多是持悲观的态度，但也不乏希望。许多经销商可能最终无法适应新的经销体系而退出，但这也是产业发展中的自然淘汰，从而促使剩下的经销商进行必要的调整和升级。
作者：刘春雄