为什么有那么多电子产品的网站，我们还是愿意去京东下单？为什么有那么多家居店，我们还是愿意去宜家或美凯龙？为什么有那么多零食门店，我们还是愿意去良品铺子或三只松鼠？
京东、宜家和三只松鼠，已经成为了各自品类的品类主。顾客在做出特定品类的购买选择的时候，第一个就能想到它们。
类似的例子还有，当我们想到鲜炖燕窝的时候，首先想到的是小仙炖或燕之屋；当我们想买卤味鸡爪的时候，首先想到王小卤；想到天然水，就是农夫山；想到酸菜鱼，就是太二。
小仙炖、王小卤和农夫山泉，这些品牌已经成为了各自品类的品类主。
一旦你成为品类主，就能享尽无限好处。例如京东，无数家电品牌要在这里入驻，给他交进场费和流量费。例如太二酸菜鱼，很多商场要为了它的进驻，给他减免房租甚至补贴装修。
估计你也发现了，以京东为代表的品类主，和以太二为代表的品类主似乎有点不同。前者我们称之为渠道品类，后者是产品品类。二者的关系是一个相互博弈，共生共存的关系。
初创时期的渠道品类，会支持自己平台上的产品品类诞生品类主，因为这会给渠道品类带来流量。成熟期的渠道品类，会限制产品品类主的诞生，因为那意味着它们自带流量，就不需要从自己这里买流量了。
但不管怎么说，成为各自品类的品类主，是所有品牌都要思考的战略重心。我们这里有 7 个方法，助力你成为自带流量的品牌。
重视品类
重视品类的意思是，从品类开始思考自己的战略。
上周跟领航定位火佳杰和东极定位王博聊天的时候，谈到飞鹤奶粉这个案例。火佳杰说，“更适合中国宝宝” 这个定位的有效性，一个检测方法是抛开品牌势能看品类：
如果飞鹤这个品牌的势能和外资奶粉一样，那么 “更适合” 是特别有说服力的。但是因为国产品牌的势能不够，很多人会觉得这个定位不够强。
结论是，如果抛开品牌势能看品类势能真实存在，那么接下来的工作就是持续做强品牌势能就可以了。
品类是品牌背后的力量。但是大多数人并不重视品类，一个最明显的表现是产品宣传上品牌名大于品类名。
例如这个餐饮品牌：小菜园安徽菜，品牌名远远大于品类名。在创业者心智中认为品牌名更重要，这就是一种内部思维。顾客首选的是品类，然后才是品牌。既然顾客这样思考问题，那么品类名就应该和品牌名一样大。
有人说，那肯德基麦当劳海底捞是这样做得吗？它们并没有把品类名放大，不也做得很好吗？
这是肯德基在中国的第一家店，清清楚楚用大号字写着：美式快餐，肯德基家乡鸡。
这是麦当劳在美国的第一家门店，十分明确自己的品类：汉堡。甚至这个品类名比品牌名还要大。
海底捞确实把自己的品类名去掉了。我们认为这是错误做法，是品牌被咨询公司误导的表现。海底捞自己也陷入了内部思维，以为所有顾客都知道自己是干啥的。我们设想一下，一个小镇青年初次到城市看到这个门头会则怎样想？它是不是特别像一个KTV。
海底捞也不总是那么傻，例如开到日本的门店就把品类名写得很明显。
命名品类
品类是顾客认知中对事物的分类。这里的关键词是顾客认知中的分类，不是行业内部的分类。
很多品牌都喜欢用自己的专业名词来给品类命名，这是陷入内部思维的表现。例如白电专家、情绪饮料、健康瓷砖、运动皮鞋、健康辣条、减肥牙膏等等都是错误的品类命名。
例如液冷电动车就是错误的品类名，顾客理解不了什么是液冷。运动皮鞋，顾客能理解，但是没有人会在运动的时候穿皮鞋，这也是错误的品类命名。
另一个比较知名的错误命名是西贝莜面村。除了西北人认识这个品类其他人很少知道。
怎样才是一个正确的品类名？首先是顾客能理解，这里说的顾客是指一般顾客，或者叫社会大众顾客，不是指对你非常熟悉的专家顾客。你要有把所有人抽象为一个人的能力，从这个层面的顾客出发去定义自己的品类。
首先是把所有人看作一个人，从心智的底层逻辑去定义品类。然后是从抽象的概念出发，找到一个有势能的原点人群去推广品牌。
开创品类
通常来说，你看好的品类都已经有人占据了。例如可乐品类，品类主是可口可乐。纯净水品类，品类主是怡宝。燕窝品类，品类主是燕之屋。火锅品类，品类主是海底捞。
这个时候，“可乐” 这个品类词就很难被后来者占据了。这时候的办法就是开创品类，例如王老吉它事实上开创的是防上火的可乐这个品类。例如农夫山泉，它开创的是天然水这个品类。小鲜炖，是在燕窝品类中开创了鲜炖燕窝的品类。
我们比较欣赏的是简一这种模式，并不是在原有的品类里做细分，而是重新切换赛道从瓷砖品类到大理石品类。
这种品牌哲学，我们认为是迈克波特的竞争战略、德鲁克思想和定位理论的结合。波特提到竞争对手也可能来自品类之外，定位理论提到竞争对手要从顾客认知中定义。
德鲁克则经常问企业家一个问题：顾客真正购买的是什么。
在大理石瓷砖的品类开创上。首先要问：顾客真正购买的是什么。顾客买的是瓷砖或大理石吗？并不是，顾客购买的是地面装修方案。这个方案可以是瓷砖，也可以是大理石，也可以是别的东西。
从德鲁克式的思维出发，思考顾客购买的是什么。然后从定位理论出发，思考顾客都在选择哪些品类，然后参考波特的启发，思考瓷砖品类之外还有哪些竞争对手、还有哪些机会。
所以，当你不知道怎么做的时候不妨回到起点。问自己一个德鲁克式的问题：顾客真正购买的是什么？
例如Stanley这个保温杯品牌，它的关键洞察就是把这个品类重新定位为时尚单品。
而咨询公司能够给企业的最大价值，就是判断哪个品类最有机会。例如郎酒集团曾经认为最大的机会在浓香型白酒，并且在红花郎品牌上投入了巨大资源，但是在咨询公司的帮助下才发现最大的机会在酱酒品类的青花郎。
也许郎酒集团出的题是如何做大浓香型的红花郎，咨询公司给的答案却是做大酱香型的青花郎。
大角鹿是比较常规的品类开创方式，在简一开创的品类上继续细分，做耐磨的大理石瓷砖。
开创品类有一个最难的地方就是聚焦最强特性。首先你要判断哪个是最强特性，其次你要做到舍弃，舍弃其他非核心特性。
例如智米空气净化器聚焦一个特性：除PM2.5。舍弃了除甲醛、除异味的功能。聚焦最强特性，能够降低制造成本实现最佳性价比。例如小米扫地机，只扫地不拖地，也不安装摄像头。
例如老板大吸力油烟机，聚焦大吸力。舍弃静音、省电等特性。
进化品类
另一个开创品类很成功的品牌是老板大吸力油烟机。
方太厨电开创了更适合中国厨房的高端厨电之后，老板电器沿着这个品类继续开创更适合中国厨房的吸油烟机：大吸力油烟机。
开创品类之后，要继续做的是不断进化品类。不断为品类注入新的势能。
老板大吸力油烟机首先是聚焦在厨电中的吸油烟机这个品类，其次是在静音、省电和吸力大三个特性中聚焦于大吸力。更重要的是它明确开创了并命名了新品类：大吸力油烟机。
老板大吸力的策略是发现定位、占据定位、做大定位。发现大吸力油烟机的定位之后，明确定义品类并抢占认知，成为这个品类的代表品牌。
更重要的是持续进化品类。老板大吸力聚焦大吸力油烟机之后，持续不断升级这个品类，推出了第6代产品后又推出了双腔大吸力油烟机。品牌主张也非常明确：双腔双吸，1 秒控烟。
老板大吸力持续的自我进攻，就是最好的防御。在大吸力油烟机品类积累技术和认知，就是品牌的护城河。
分化品类
品类会不断分化。
运动鞋这个品类不断分化为篮球鞋、足球鞋、网球鞋、跑步鞋、羽毛球鞋等等。社交软件这个品类不断分化为陌生人社交软件、性少数群体社交软件、兴趣爱好群体社交软件等等。
饮用水这个品类不断分化为纯净水、矿物质水、天然水、凉白开、矿泉水等等。饮料这个品类不断被分化为可乐、雪碧、橙汁、凉茶等等。就算是茶饮料也在不断分化为红茶、绿茶、冰茶、乌龙茶等等。
白酒一开始只有清香和浓香，后来被分化为酱香、米香、兼香等品类。中小企业能从茅台身上学到的第一招，就是开创一个属于自己的品类。
在当代白酒史上，茅台酒最为惊人的一个创举是：它改变了数百年来人们对白酒优劣的评价标准——从对味道的品评改为对香味的品评。
在1964年的“茅台试点”工作中，茅台人发现了茅台酒的三种典型体，进而把“酱香”定义为茅台酒的最根本特征。
在1979年的第三届全国评酒会上，中国白酒业第一次以香型区分各大名酒，先是提出酱香、清香、浓香和米香四大香型，后来又逐渐区别为十二大香型。自此，白酒产业进入“一香定天下”的时代。（《茅台传》）
另一个品类分化的案例是通用汽车，通用汽车认为1920年的美国汽车市场趋势已经改变：顾客需要的不是快捷的交通工具，而是身份标签。
我推测这个洞察来自德鲁克，他在通用汽车考察写了《公司的概念》。在《卓有成效的管理者》中说顾客购买凯迪拉克的时候，并不是在买交通工具，而是在购买声望。
通用汽车CEO斯隆基于这样的洞察，把旗下的品牌分为：凯迪拉克、通用、庞蒂亚克和雪佛兰。每个品牌分别卖给不同的阶层，并且相互之间保持较大的价格区间。
事实上，每个品牌都代表了一个品类。
即使在福特占据42%市场份额的1920年，通用汽车只有11%的体量。通用汽车坚持认为福特的理念已经脱离时代了。
通用汽车认为，在新的时代，汽车已经不是简单的交通工具，而是代表了消费者的身份、地位和品味的道具。消费者依然关注功能，但也重视外观、设计、舒适度、驾驶体验。
通用汽车为不同阶层的消费者提供了不同的品牌：凯迪拉克、通用、雪佛兰、庞蒂亚克。事实证明通用汽车的理念是对的，时代站在了通用汽车这一边。
1927年，通用超越福特成为美国汽车行业第一。（《品牌定位通识》）
融合品类
艾·里斯本人反对品类融合，但我们认为融合也是开创品类的方式之一。
里斯先生用演化论举例，生物演化的过程是不断分化的，商业世界的品类也在不断分化，由此得出结论说分化是开创品类的方式。并且极力反对融合式的品类，他和杰克·特劳特都反对瑞士军刀式的产品，认为综合了多种功能的产品最终会失败。
我们提出不同意见的理由也是来自演化论。在自然界的演化中，出现了很多过渡性的物种。
陆地上的动物是从鱼类进化来的，但是中间还有个两栖动物，它兼有鱼类和陆地动物的特征。
鱼类特性：沿尾部边缘有一个小背鳍，尾部有连串骨质鳍条，具有较短的口鼻部，颊部具前鳃盖骨，身上有许多小鳞片。
两栖类特性：典型的早期两生动物的四肢（每肢都有8趾）和肢带，没有鳃（这种物种被认为只用肺部呼吸）和强大的鳍条，具有迷齿式牙齿。
在商业世界中也有很多融合式开创品类的物种，例如增程式新能源汽车就是融合了电动和燃油技术，例如音乐餐厅就是在餐厅中融合了音乐现场，例如智能手机就是融合了触屏技术、拍照和音乐播放技术的手机。
智能手机的确是从个人电脑演化来的，但是它融合了数码相机（平板电脑），融合了电信手机才变成现在的样子。
例如哈弗汽车，他是燃油车时代的SUV品类主，他也可以融合新能源技术做新时代的SUV品类主。如果哈弗品牌能意识到品类融合也是开创品类的方式，就不会错过新能源汽车的时代机会。
做大品类
做大品类有两个方向，一个是势能，一个是场景。
以波司登为例子，它提高势能的方法有：使用航天技术、关联奢侈品牌、国际时装走秀、联名设计大师、升级渠道形象等等。
把长征五号的航天控温材料应用于羽绒服产品上，顾客对品牌的感觉就升级了很多。
在防寒技术上和始祖鸟、加拿大鹅做对比，让顾客感觉到防寒技术比较厉害的同时，也感觉到波司登是和始祖鸟同级别的品牌。
在伦敦、纽约这些时尚品牌走秀的地方频繁露面，也是提升品牌势能的有效战术。
这些方法在《品牌定位通识》中总结为：战役引爆人心。它的核心法则是围绕顾客感觉持续塑造高势能。
做大场景也很容易理解，就是在时间和空间的应用上做大品类市场。
例如红牛一开始在长途火车司机中切入市场，它的广告是汽车要加油我要喝红牛。在这个渠道站稳脚跟后就开始做大场景，把办公室加班场景补充能量的场景也加入进来。
例如露露柠檬本来是专业的瑜伽裤品牌，但是它也会把日常穿搭场景给纳入进来。场景变大了，销量也就变高了。
我们特别要强调的是，做大场景很容易理解，也很容易做到，但更重要的是塑造高势能。做大场景是可以短期看到效果的，塑造势能则需要长期投入。后者常常不被重视，因为它无法被量化和考核。
这也说明品牌塑造是企业的长期战略行为，不能被看作是一个促销动作或者营销动作。
总之：
成为自带流量的品类主，是所有品牌的终极目标。我们总结了成为品类主的 7 个方法：重视品类、命名品类、开创品类、进化品类、分化品类、融合品类和做大品类。
首先你要理解品牌背后是品类的力量，品类名和品牌名一样重要。顾客首先选择的是品类，然后才是品牌，那么不管是渠道门头、产品包装还是品牌海报，都要把品类名放在重要的位置。
其次要根据趋势变化和竞争环境开创品类，核心要诀就是找到一个足够强的特性，它对应在顾客体验中的就是一个足够痛的痛点。开创品类之后要持续进化、升级这个品类，引领品类进化。
对中小型企业来说，用一个爆款做大一个品类就足够了。对大型企业来说，还需要主动分化和融合品类，不断塑造新的品类主。例如通用汽车用四个品牌打造了四个品类主，可口可乐、蒙牛、农夫山泉旗下也有很多品牌。
来源：张知愚