安踏正在对消费者形成品牌包围网。
以广州天汇广场（igc）为例，这座由香港新鸿基集团开发、位于珠江新城CBD的高级购物中心，不仅毗邻地标性建筑小蛮腰，同时是区域内与K11齐名的存在。
进入天汇广场一楼，你会发现大堂位置有全广州最大的日本滑雪品牌迪桑特专卖店，沿着旁边电梯上二楼，lululemon的中国平替MAIA ACTIVE随即映入眼帘，四楼则有意大利时尚运动品牌FILA KIDS，而人们浑然不知的是，这些高端品牌，全部都是属于开在FILA KIDS对面的安踏旗下。
不仅如此，今年2月在美股上市的亚玛芬体育，旗下全球运动品牌始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊也在安踏麾下。随着亚玛芬上市（截止发稿，市值75亿美金），意味着安踏同时拥有两家（安踏、亚玛芬）在国际资本市场挂牌的上市公司，也意味着安踏全球化征程的成就解锁踏出关键一步。
作为全球第二大运动品牌的安踏，其今天拥有的一切，行业曾归功它自2009年收购FILA后，开始一系列对国际运动企业的买买买多品牌战略，但本质上，是安踏品牌商业价值操盘方法论的跑通。
在国内，安踏连续操盘多品牌尤其是FILA和始祖鸟的大获成功，被媒体誉为是中国LVMH。为什么安踏总能打胜仗，也成为无数人研究的方向。
本文聚焦讨论三个问题：
1、运动鞋服品牌到底靠什么赚钱？
2、安踏的品牌操盘能力是怎么练成的？
3、FILA和始祖鸟如何复用安踏经验？
安踏的品牌运营能力是怎么练成的？
安踏的核心竞争力，就是品牌渠道运营能力。这种能力基于创始人丁世忠两个性格特点而来：敢于豪赌，快速纠错。正是这样的特点，安踏后来才能挑下李宁、阿迪达斯，成为走向国际的体育品牌复印机。
安踏的运营能力经过以下三个关键节点，才得以形成：
1）富贵险中求：三次豪赌
丁世忠掌舵下的安踏，有过三次豪赌——第一次签约孔令辉代言；第二次买下FILA中国经营权；第三次砸钱收购亚玛芬体育。
一般来说，运动鞋服品牌赚钱有两条路：卖得贵和卖得多。前者代表是耐克、阿迪达斯这类具备科技感，又能创造品牌溢价的企业。后者则以中国1990年代崛起的李宁和福建晋江系品牌（安踏、特步、匹克和鸿星尔克等）为代表。
1990年代的中国运动鞋服市场，尚处于跑马圈地的渠道红利期，企业卖什么，消费者就买什么。换句话说，哪家企业开店多、知名度高，哪家企业生意规模就越大。
1999年，丁世忠顶住内部压力，拿出1000万全部家当炸央视广告，接着签约人气极高的孔令辉，赌中对方第二年勇夺奥运金牌。当年在央视体育频道黄金时段里，孔令辉穿着安踏喊出“我选择，我喜欢“广告语横扫全国，安踏销售额从2000万飙升至2亿，成为北李宁，南安踏的存在。
丁世忠这种富贵险中求的性格还延续到2009年，拿出安踏四分一利润收购FILA、2020年，又联合腾讯等财团花46亿欧元，约等于自身利润9倍资金收购亚玛芬体育。
现在看来，丁世忠三次豪赌都成功了，凭借以小博大把安踏推向国际。而支撑这一切豪赌的运营能力，则源自一场危机。
2）库存危机：超越李宁
2011-2013年的库存危机，是安踏运营能力炼成的关键起点。
2008年北京奥运热，运动鞋服销售迅猛增长，国产品牌对渠道不断加码压货。但热潮过后却出现供给过剩，行业库存危机爆发。这场危机使李宁和安踏等所有国产品牌营收大幅下滑，本质是国内渠道红利期消失，向品牌运营效率阶段转变。
当时国产品牌销售以直营+加盟为主，直营投入高，风险大，但能直接掌握消费者需求变化；加盟扩张快，消费者反馈速度慢。
以龙头李宁为例，经销渠道从2004年的2526个提升到2010年的7333个，直营渠道只从351个提升到582个。长期重加盟，轻直营模式，导致李宁无法应对消费者需求变化，为后来的低谷埋下伏笔，直到国潮兴起才能重新振作。
而当时安踏渠道结构则相对扁平，甚至会对重要经销商入股51%水平，所以相比李宁对渠道控制力更强，市场反应也更快。在此基础上，丁世忠进行渠道改革三部曲：
首先，把订货制改为配货制，从原来甩货给经销商，变成能卖多少再生产多少。
第二，砍掉大量低效门店，从原来对经销商KPI考核的门店扩张、批发金额等指标，调整为考核店员流动率、同店增长、售罄率和租售比，从看数量改为看效率。
最后，大力推广渠道扁平化模式，并提高门店ERP系统覆盖率，积极应变消费者需求。
这场空前危机考验，得到丁世忠有效纠错，反而让安踏开始锻炼出品牌直营运营能力。最终，安踏成为国内第一个走出库存危机的品牌，在2011年超越李宁成为长达十多年的行业龙头。
3）回归用户中心化思维+差异化竞争
库存危机给安踏带来两个重大变化：回归消费者导向经营、实现差异化竞争。
认识到过去只求数量，不求效率的粗放管理不可持续，2012年开始，丁世忠带着高管，耗时两年走遍全国500个地级市门店做零售落地推广、了解终端各种问题。直接拥抱消费者需求，成为安踏此后崛起的重要原因。
另一方面，丁世忠吸取李宁在2008年强行提价品牌高端化，与阿迪达斯和耐克正面刚的失败经验，把安踏清晰定位”大众品牌“，走平民化路线与外国品牌进行差异化竞争。
但这种打法顶多只能守成，无法超越国外巨头。丁世忠于是构想出多品牌矩阵战略，在阿迪达斯和耐克并不擅长的运动细分领域竞争（比如户外、滑雪和网球等），实现1+N打阿迪达斯和耐克——一个人不够打，一群人总是够打的。
于是，通过库存危机炼成核心运营能力的安踏，开始选择把目光盯上那些盈利情况差，但在国际享有崇高地位的外国品牌，试图通过抄底收购，然后盘活它们。
试水操盘多品牌：FILA成为头炮
安踏第一个盯上FILA。
2007-2008年，由于缺乏品牌运营经验，百丽掌舵下的意大利时尚运动品牌FILA，在中国业务分别亏损1096万元和3918万元。有意放盘的百丽与安踏一拍即合，后者付出4.6亿代价拿下FILA大中华区经营权。
对于到手的意大利高端运动品牌，安踏迫不及待尝试盘活，从目前的结果看来，经过安踏操盘，FILA从当初的”烫手山芋“成为如今的”现金奶牛“。复盘FILA的成功崛起，安踏作出了至关重要的四个操作：
1）确立品牌定位，击中多元化需求
FILA是来自意大利、具有百年历史的时尚运动品牌，在1980年代，由于成功赞助多位网球大满贯名将，加上优雅时尚的设计风格，获得大批球迷青睐，在当时引领一股运动时尚风潮。
但被百丽收购后，由于放弃时尚风格定位，反而选择强调功能性产品开发，一直在国内被耐克和阿迪达斯打得在地上反复摩擦。安踏入驻FILA后，重新回归运动时尚定位，企图把FILA打造成中国时尚潮流运动的代表。
不仅如此，针对不同消费者在不同场景出现多元化需求，2015年，安踏开发出多个FILA子领域品牌，分别是：FILA KIDS（针对家庭儿童）、FILA FUSION（针对20岁群体年轻人）、FILA ATHLETES（针对专业运动装备）等，打造出丰富消费场景，全方位满足多元消费者需求。
2）成功试水直营运营，选址高端购物中心
经历库存危机教训，安踏不断强化直营体系，并进一步进行渠道扁平化改革。对于刚接手的FILA，安踏开始大胆试水当时国内运动鞋服行业罕见的直营模式，也为后来安踏全面转型DTC改革积累了成功经验。
这样做的原因是，由于FILA属于中高端时尚产品定位，高客单价必然要开在一二线城市购物中心，考虑到经销商难以承担在高端商场拓店的成本，直营模式成为FILA最优解。
第二，直营管控能够解决分销模式下，门店经营水平参差不齐的状况。也可以对销售价格、折扣水平进行及时调整。此外，FILA把门店效率等指标作为考核重点。
最后，直营模式有利于店铺装修升级、商品陈设与销售人员培训的标准化形成，同时针对市场潮流、消费者需求及时调整产品设计和门店产品组合，有利于培养品牌快反能力。
从2011-2014年，FILA中国用3年时间从经销商手中收回大部分门店并改为直营管理，到2018年，FILA直营门店占比已经超过80%。通过直营改革，FILA实现了从总部到零售端的扁平化管理。
最终的结果就是，2017-2020年，FILA的店效由400万/年大幅提升至700万/年以上。
3）精准营销时尚运动
与其他运动品牌签约体育明星不同，由于定位时尚潮流，FILA坚持选择与潮流明星合作代言，从高圆圆、陈坤再到人气顶流的王源和蔡徐坤，代言人更加年轻化、时尚化。
除此之外，2018年9月，FILA还成为首个登录米兰时装周主日程的运动品牌，当时走秀的ICONIC系列以运动视角全是流行元素，让FILA再一次新引领高端运动时装风潮。
经过安踏十多年操盘发展，FILA早已支撑安踏体育营收半壁江山，占比总收入47%以上，当之无愧成为安踏体育集团的第二增长曲线。
解锁全球化第一步：打造爆款始祖鸟
丁世忠曾说过一番话：”以当今中国公司的品牌运营能力，在30年内作做出一个始祖鸟或威尔逊，可能性几乎为零，而通过收购，并以中国市场潜在增长空间，则可能完成一次脱胎换骨。“
这是安踏打造多品牌矩阵的原因，也是收购亚玛芬体育的理由。
2018年，安踏联合方源资本、腾讯以及Lululemon Athletica创始人Chip Wilson联合出价46亿欧元（约360亿人民币），收购亚玛芬体育（旗下拥有始祖鸟、萨洛蒙和威尔逊高端品牌）。
这场作为安踏目前最大赌注的收购案，其实当时并不被外界看好，也被丁世忠认为是”创业到今天，所作的份量最重的一次决定“。时至今日，经过安踏6年时间的操盘，始祖鸟和萨萨洛蒙已经成为中产三宝之二的存在。
今年1月，始祖鸟发售一款新年”龙年限定“冲锋衣，尽管被人吐槽像美团外卖小哥制服，但身体很诚实的中产还是一口气把这个原价8200元限定款，炒到12000元以上，相关话题更登上微博热搜。
始祖鸟的火爆，再次验证安踏品牌运营能力，而安踏盘活始祖鸟主要有以下三个关键打法：
1）配置全球化团队，退出非核心业务
接手亚玛芬后，安踏为其配置了一支豪华的全球化管理团队。这支团队由安踏系+外国管理层组成。
安踏方面抽调具备DTC运营和数字化改革经验的郑捷担任亚玛芬全球CEO；让营销出身、深谙IP爆款的徐阳任亚玛芬中国区CEO；以及曾领导耐克大中华区业务超过17年的姚健任亚玛芬大中华区总经理。
外国管理层请来全球化品牌高管。比如始祖鸟现任CEO Stuart C. Haselden，此前是lululemon国际执行副总裁；萨洛蒙总裁兼CEO Franco Fogliato在加入亚玛芬前，曾在美国专业户外品牌Columbia担任全球全渠道执行副总裁。
与此同时，新管理层只保留主打户外科技的始祖鸟、越野领域的萨洛蒙以及球类运动品牌威尔逊，除上述三个高端核心品牌外，其余自行车马威克、腕表颂拓等品牌一律剥离。
如此，新管理部团队既能以最大概率复制安踏系运营品牌经验、也把全球化管理资源输出亚玛芬，同时退出非核心业务能聚焦资源，做好擅长的事。
2）复用FILA渠道运营经验+激活私域会员
以始祖鸟为例，在渠道改革前，其一直隐身在国内”三夫户外“等专业户外运动门店销售，这样的渠道不仅零散、低效，更远谈不上进行数字化与私域的复购运营。
接手始祖鸟后，安踏复用盘活FILA的渠道经验，对其进行有效直营与数字化改革：
首先，安踏把国内经销权统统收回，线下淘汰掉包括”三夫户外“等大型专业户外店，线上清退存在的店面和奥莱店。
第二，统一在购物中心搭建直营店铺，开设高端亮眼门面，在扩大消费者接触面的同时，直接了解消费者变化需求，把店铺坪效等指标作为重要考核。
最后，为始祖鸟注入数字化系统，强化营销与会员复购，达到鸟枪换炮效果。
结果就是，渠道改革后，亚玛芬直营渠道从12%上升到33%。被收购前，始祖鸟在国内许多经销商年销售额只有两三百万，如今在国内店铺坪效已接近10万。随着多年来始祖鸟在国内门店的扩张，始祖鸟在大中华区会员数从2018年的1.4万，飙升到2023年170万。
3）对标奢侈品：打造奢侈品人设+IP营销
真正让始祖鸟出圈的关键人物，是徐阳。多年来，始祖鸟在国内知名度只局限于专业运动层面无法出圈，于是徐阳为其量身打造了奢侈品定位的人设。
2020年9月，眼光毒辣的徐阳，选择把始祖鸟第一家旗舰店开在上海淮海中路顶级商圈。而这家旗舰店的邻居，则是爱马仕、卡地亚等一众全球奢侈品牌，在其衬托下，始祖鸟开始一只脚踩进奢侈品圈子。开业当天，始祖鸟还请来超模刘雯做全球代言人。随后，始祖鸟陆续进驻在全国一线城市购物中心。
接着始祖鸟又在时尚秀场和社交媒体搞事情。除了被Drake、Travis Scott、Bella Hadid等一众超模明星穿着推广，最引人瞩目的则是2020年LV秋冬男装系列大秀，艺术总监Virgil身穿一件天蓝色的始祖鸟冲锋衣谢幕，一下子让始祖鸟备受关注。
更别提一众外国网友在TikTok的表现。2022年，一位网友穿着始祖鸟冲锋淋浴，而内衬依旧干燥的视频疯狂被传，引发”始祖鸟淋浴挑战“模仿成为一股潮流。
这通奢侈品人设+营销操作下来，始祖鸟逐渐打造出与茅台类似的社交货币或身份象征属性，传导到国内中产阶级激起千层浪。
新媒体《有意思报告》就曾报道，不只年轻人和城市中产，热衷穿始祖鸟的还有老板群体。这类人群喜欢聚集一起户外运动，方便建立人脉圈子，穿着始祖鸟就意味着”我们是一伙的“，不少人甚至把始祖鸟当成贵价版海澜之家，”一年逛两次，一次买半年“。
如今，大中华区市场已经成为亚玛芬重点布局对象，截至2023年9月，始祖鸟在大中华区营收4.53亿美元（约32.5亿元），占品牌全球收入的近一半，占亚玛芬大中华区近八成收入。
在刚去春节上市两周时间，亚玛芬体育股价涨幅超过23%，备受资本市场认可。安踏对始祖鸟的操盘能力再一次得到证明，丁世忠又一次赌赢了。
安踏的企业样本启示
复盘安踏通过收购国际品牌一步步成为体育龙头，离不开丁世忠的敢赌敢博、错了即改，改了变得更好的性格，如果用一句话总结，就是宁德时代CEO曾毓群办公室上挂着的牌匾”赌性坚强“形容最贴切。
安踏难能可贵的地方有两点：
第一，是库存危机后锻炼出来的直营经营能力，背后其实是回归以消费者导向的用户中心化思维，并且在随后多品牌运营中，先人一步利用DTC和数字化提高效率，更好服务和满足消费者。
第二，多品牌整合操盘能力，在行业没有任何成功参照企业前提下，完全靠自身摸索杀出血路。多年前耐克曾经尝试过，但以失败告终，曾经的国产龙头李宁如今正在模仿安踏，开始收购多品牌操作。
从白手起家到库存危机，从多品牌围剿耐克和阿迪达斯，再到如今通过盘活始祖鸟等品牌走向国际，安踏身上有太多中国企业需要学习的经验。
来源：私域流量观察