妙可蓝多2015年创业，2019年市值超百亿。用4年时间反超外资品牌百吉福，成为新的行业第一。
复盘妙可蓝多的创业历程，我们发现她跟飞鹤奶粉有很多共性，同样有来自外资品牌的强势竞争，同样是面对资金不足的现状，同样是有战略定位公司的护航，同样在看似不可能的战场上获胜。
我们总结出妙可蓝多成功的 7 个关键词：趋势、竞争、认知、定位、侧翼、势能、决战。这7个关键词共同串联出一个重要的事实：如何在资源不足的情况下赢得一场商战。
其中的重要洞察包括 “中小企业唯一能占据的优势就是认知，而非产品和渠道”、“在趋势来临前下注，并且毫不动摇”、“极其清醒且慎重地界定竞争对手”、“在没有足够实力前，最应该做的是聚焦” 以及 “比聚焦更重要的是正确定位”。
趋势
美团王慧文2020年以《规模效应、马太效应和战略选择》为主题在清华演讲时提到一个观点：很多成败在第一步就决定了。
他举的例子是美团。投资人觉得王慧文在外卖业务上过分激进了，他前前后后总共花了近20亿美金。
投资人在美团打赢外卖商战后发现，这个钱花得很值。外卖业务在美团体系中的估值是1000亿美金，用20亿换来1000亿，可以说是非常值得了。
但是为什么投资人觉得王慧文激进呢？因为双方在外卖市场体量的判断上不同，美团经过估算认为外卖是和淘宝一个量级的生意，20亿美金不算多。但是在投资人那里，外卖业务没有这么大体量。
对趋势的判断，是战略制定的最重要环节。
在奶酪这个市场中，妙可蓝多同样经历了一番类似的判断。2015年，中国人均奶酪消费只有0.18公斤，韩国和日本的人均奶酪消费量是我们的10倍和20倍。
按照中国的营养标准，每个人每天要喝300毫升牛奶，但是一直做不到。关键原因就是没有以奶酪的形式补充营养，牛奶是液体状态，受限于消费场景，补充营养效率低。奶酪是固体状态，不仅便于携带，营养补充效率也高。
奶酪是奶中黄金，平均10斤牛奶出一斤奶酪，在国外30%-40%的原奶都是用来做奶酪的，但在中国，连1%都没有。另一个利好要素是，中国有大量顾客乳糖不耐受，喝不了牛奶，奶酪则可以解决这个问题。
从乳制品品类趋势来看，全世界都经历了从奶粉阶段到液态奶阶段，再到奶酪黄油阶段的进化，中国也不例外。根据公开资料显示：
美国奶酪消费量占比从2005年的55%提升至2018年的65%，液态奶占比从2005年的39%下滑至2018年的28%。
英国奶酪消费量占比从2005年的47%提升至2018年的55%，液态奶从2005年的46%下滑至2018年的39%。
不论怎么看，奶酪都是一个值得投入资源的赛道，但是到妙可蓝多真正进入行业的2015年开始算起，她已经等待了8年时间。
比趋势更重要的，是趋势的转折。谁都知道潮水会来，但是更重要的是判断它什么时候来。晚一步，时机被别人抢占，早一步，很可能成为先烈。90年代就有人做电动汽车，但是他等不到天亮的一刻。
直到2015年，在西餐、烘焙和鲜果茶这三个行业的带动下，顾客对奶酪的熟悉度越来越高。西餐和烘焙中要用到奶酪，烘焙和鲜果茶中要用到芝士，尤其是在以喜茶为代表的鲜果茶品类出现了爆发式增长，极大推广了奶酪品类。
创业者的核心能力，是在组织内外做好价值链接者，及时捕捉外部价值的变化，把内部价值转化为外部价值。
对飞鹤奶粉来说，也经历了这样的时刻。奶粉安全事故之后，国产奶粉品牌面临巨大危机，但是随着行业政策完善、清除害群之马之后，顾客信心一定会回来。不同之处在于，飞鹤是硬挺着等到了趋势变化，妙可蓝多是等到了趋势变化才入场。
除了奶酪品类的发展趋势，还有一个关键趋势是顾客对国产品牌的好感度在提升。妙可蓝多作为国产品牌，和外资品牌相比有天然的劣势，因为奶酪是舶来品，外资品牌又在中国深耕多年。
如果说在上一代顾客眼里，国产品牌天然低于外资品牌。那么在在一代顾客心目中，二者是平起平坐的。这是所有国产品牌都应该意识到的一个转变。
竞争
对妙可蓝多来说，她面临两类竞争对手，一类是以百吉福为代表的国外品牌，一类是蒙牛伊利这种国内奶业巨头。
蒙牛伊利在奶业的地位，相当于腾讯在互联网世界的地位，和娃哈哈在快消品行业的地位。任何行业内的有效创新，都会被巨头抄袭并占据，以蒙牛伊利的渠道能力和资金实力，没有哪个新品牌能够对抗。
但是在妙可蓝多的这个案例中，蒙牛没有以简单抄袭的方式吃掉她，而是以入股的方式参与其中，这其中的原因是什么？你很难想象娃哈哈入股一个格瓦斯品牌或者冰糖雪梨品牌，因为直接抄袭获益更多。
这个问题我们在第三节 “认知” 中分析。
在 “认知” 之前我们先说 “竞争”，国内竞争对手给妙可蓝多留下了机会，并不是巨头们没有奶酪业务，而是主要精力都被主流业务吸走了。在酸奶大战上，巨头们推出了莫斯利安、安慕希和纯甄，在高端产品上出现了金典和特仑苏的争夺。
巨头的习惯都是聚焦资源在宽大的赛道上，对奶酪这种成长中的、前途不明显的业务都是观望态度，因为过去的成功经验显示：只要用渠道和营销能力平推过去，吃掉新创品牌的市场份额就可以。
国内巨头们的认知边界，给妙可蓝多留下了机会。以百吉福为代表的外资品牌，同样有类似的认知边界。
百吉福和蒙牛伊利不同。他诞生于法国，在中国销售已经超过30年，是国内奶酪品类的第一品牌，占据30%的市场份额，体量是妙可蓝多的八倍。
在渠道上，百吉福占据了一线城市的商超渠道，在零售、餐饮以及工业等渠道销售着十几个系列、五十多个品种的产品。
在产品上，百吉福所在的集团公司专注于奶酪和特色奶制品领域，是全球最大的特色奶酪制造商，拥有六十年的奶酪制作历史和世界顶级的各种奶酪生产工艺。
在营销上，百吉福和最早进入中国的其他外资品牌一样，通过占据大卖场渠道和在电视媒体投放广告，在各个领域占据了头部位置。如洗发水品类的宝洁系，饮料类的可乐系，汽车类的大众系，国产品牌只能在第二梯队存活。
在这样明显劣势下的妙可蓝多，居然杀出来一条血路，4年百亿，反超百吉福。其中的经验，应该足以启发各个行业处于第二位置的国产品牌。
上一个这样的品牌是飞鹤奶粉，同样面临强势的外资品牌，实现了惊天逆转。这两个品牌有一个共同点：抢占了认知优势。
认知
领航战略定位合伙人火佳杰认为，中小企业唯一能占据的就是认知，而不是产品和渠道。因为中小企业在产品和渠道上的任何创新，都会被大企业用资源法则复制。
领航专家把这个原则贯彻在妙可蓝多的战略全程中，以占据认知为核心重组企业内部运营活动。这也解释了前面那个问题，为什么蒙牛选择入股而不是用渠道资源和营销资源复制一个妙可蓝多。
因为产品和渠道可以复制，认知不可以复制。蒙牛真正购买的是妙可蓝多在顾客认知中的位置。
德鲁克认为企业的成果在外部，内部只有成本。很多人把产品和渠道上的获得当作企业的成果，其实是忽略了竞争的存在，认知之外的的所有努力都会被大企业复制。巨头确实决策慢，但是一旦开始决策，小品牌就没有机会。中小企业唯一能占据的就是认知。
对飞鹤来说，她抢占的认知是 “更适合中国宝宝的奶粉”。对妙可蓝多来说，她抢占的是 “奶酪”。
相比飞鹤，妙可蓝多的策略看起来有点简单。但是她有一个很特别的难度：因为太简单，而没有人认为这是正确的战略方向。通常我们认为人性畏惧复杂，喜爱简单，其实人性也畏惧简单。或者说，身为顾客的时候我们厌恶复杂，喜爱简单，身为决策者的时候我们喜爱复杂，畏惧简单。
判断一个策略的正确与否，有一个关键方法就是看它的反面。例如飞鹤的更适合中国宝宝的定位，如果一个奶粉品牌不适合中国宝宝，那就很难被顾客选择。再看妙可蓝多的策略，如果一个奶酪品牌没有占据奶酪这个词，会出现什么状况？
在妙可蓝多之前，儿童奶酪的代表品牌是百吉福。即使2019年的百吉福的体量有10亿多，妙可蓝多只有1亿多，但是在顾客认知中百吉福并没有占据儿童奶酪这个位置。妙可蓝多发现了认知中的空位，并迅速占据了这个位置，在2021年销量达到30.9亿，成为儿童奶酪代表品牌。
这就是百吉福的认知边界，她认为自己做得足够好了。占据了大卖场渠道，偶尔在电视做做广告就可以了。她没有看到，顾客的注意力已经从电视转移到了电梯媒体和社交媒体。
妙可蓝多创始人柴琇说：
“我们把一首法国童谣《两只老虎》改成妙可蓝多的广告歌——妙可蓝多，妙可蓝多，奶酪棒，奶酪棒，高钙又营养，陪伴我成长，真美味，真美味。
然后我们将有限预算聚焦在分众上，两年半在电梯口饱和攻击，妙可蓝多最终成功地从市场第6位只有3％左右的市场份额，连续3年超过100%的增长；市场份额达到30％，3年内占比增长近10倍，超越百吉福成为中国奶酪行业第一，成功地和奶酪这个品类划上等号。”
如果飞鹤没有抢占认知，那么顾客也会认为其他国产奶粉也适合中国宝宝。如果妙可蓝多没有抢占认知，不仅顾客会认为其他品牌是奶酪专家品牌，蒙牛伊利也很容易侵占她的市场。
定位
品牌是词语的游戏。正如人是悬挂在自我编织的意义之网上的动物。品牌定位的关键是发现一个词、占据一个词并做大一个词。
百吉福丢失了 “奶酪” 这个词，妙可蓝多发现并占据了它，接下来还要继续做大这个词。
飞鹤奶粉发现的 “更适合” 这个词，曾经也是贝因美丢失的词。贝因美把 “国际标准、华人配方” 当作战术之一使用，后来没有坚持又放弃了。飞鹤发现、占据并做大了这个词。
对妙可蓝多来说，同样重要的是做大这个词，也就是做品类教育。柴琇说：
我们做了品类教育，就像东阿阿胶做品类教育一样。“在欧美奶酪被誉为奶黄金，妙可蓝多奶酪棒浓缩牛奶精华，高钙美味，助力成长”，把奶酪品类定义为乳制品中的高端品类。
当老大嘛，不做品类教育，老大怎么能是你的？你做了品类教育，销售数据也会告诉你，你就是收获最大的那个人。过去五年，我就做了这几件事：选择高势能人群、选择合适时机占领心智、做奶酪品类教育、聚焦打爆。
很多人不明白 “奶酪就选妙可蓝多” 和 “妙可蓝多儿童奶酪棒” 的关系，据说柴琇本人也在这两句话之间犹豫不决。
前者是定位，后者是品牌选择的早期人群。就像王老吉定位预防上火的饮料，早期人群选择的是川菜湘菜的餐饮渠道，这些顾客对上火的焦虑感更强。在早期人群打透之后，王老吉又把场景拓展到办公室加班、夏季熬夜看球上。
飞鹤早期的人群是北方二三线城市顾客，在北方10省销量领先后，并没有贸然进入南方市场。而是聚焦资源拿下北方唯一的一线城市北京，进入一线城市顾客视野之后才过江。
品牌的本质是词语，而不是人群。一个词语可以覆盖很多人群，一个人群却可以有很多词语存在其中。品牌不可能占据一个人群，但是可以占据一个词语。
基于人群的定位很好理解，基于词语的定位很难理解。
妙可蓝多做大词语的关键，是对这个词语或这个品类进行重新定位。就像飞鹤奶粉的重新定位是从 “安全” 转移到 “适合”，王老吉的重新定位是从 “治疗上火” 转移到 “预防上火”，妙可蓝多的重新定位是从 “奶酪” 转移到 “健康零食”。
这里的奥妙就不仅仅是在认知中占据一个词能解决的了，它还涉及到人群、市场、渠道、传播、产品层面的聚焦，其关键是在竞争对手弱势的地方发起侧翼战。
侧翼
《品牌定位通识》中提到：侧翼战是以心智空位（词语）为核心，综合了产品、价格、渠道、认知、市场、人群等综合要素之后，形成的整体状态。
妙可蓝多发现并占据了 “奶酪” 这个词，选择了在儿童人群中的零食场景。这一步的关键洞察在于，零食通常是不健康的，妈妈们通常不愿意给孩子买零食。但是健康零食是可以选择的。
在线下渠道上，外资品牌的方式是 “省级总代、二级批发” 的模式，妙可蓝多的模式是直至县级都是一级代理，这种模式让经销商更愿意跟她合作。
妙可蓝多的一级经销商都是几万到几十万体量的，百吉福的一级经销商都是百万级别的，这导致的局面是同一个区域市场中妙可蓝多有几百个一级代理，百吉福只有几个。渠道的灵活性和战斗力高了一个档次。
线上渠道比较特别，它一方面是销货渠道，一方面也是传播渠道。这是百吉福完全忽视的战场。在天猫京东实现品类销量冠军，不只是有提升销量的效果，更有占据顾客认知的效果。
妙可蓝多极为重视京东天猫的销量，把销量夺冠设为关键战役。可能在某一年里，百吉福的整体销量还是行业第一，但是在京东618或天猫双十一中，妙可蓝多是第一。这里的差别在于，顾客并不知道百吉福是全年销量第一，因为品牌没有告诉顾客，妙可蓝多则主动告诉顾客自己是京东天猫销量第一。
在认知空位上，妙可蓝多选择聚焦电梯媒体，柴琇说：
通过在分众上“饱和攻击”，快速占领消费者心智，做到“一说奶酪就想到妙可蓝多”。据了解当时一家外资奶酪企业一年也投1.5亿的广告，大家都说没怎么看到它的广告。为什么？因为它没有聚焦。我当时聚焦分众，补充央视。
以心智空位为核心，妙可蓝多在全部运营活动中找到了空位，要么是避开了百吉福的强势位置（如一线商超渠道），要么是在百吉福无法回击的固有弱点上发力（如经销商体系）、要么是在百吉福没有看到的空位上聚焦资源（如电梯广告和电商渠道）。
总之就是在竞争对手看不懂、看不到、做不到的空位上建立根据地。
飞鹤奶粉的策略同样如此，占据更适合中国宝宝的位置后，飞鹤在渠道上避开一线市场聚焦二三线城市，在产品上主推高价产品星飞帆，在线下推广上把宣讲会从有效战术升级为关键战役，从一年3万场升级到30万场直至50万场。这都是外资品牌占据不了的空位。
势能
《品牌定位通识》中提到：势能大于场景。
如果品牌没有势能，你开拓的场景都会被竞争对手拿走。提高品牌势能的办法有很多：获得行业大奖、升级渠道形象、合作行业大师、使用最新技术、宣布销量领先、权威媒体报道、推出升级产品等等。
从原则上说，领航专家认为四个关键点：提炼有效信息、做到有效呈现、升级信息能量、抢占顾客心智。
妙可蓝多在品牌势能上的努力，首先是宣布销量领先，2019年妙可蓝多拿下京东天猫双冠王，同比增长300%。旋即在电梯广告中宣布战果，像播报新闻一样传播广告信息。
同时在做的是“权威媒体报道”，妙可蓝多在央视少儿频频投放广告，不只是为了宣传信息，更是为了提高势能。媒介即信息，能在最贵的媒体投广告，本身就是一种势能。例如我们经常会看到有些品牌在美国纽约时代广场的打广告，这种行为就能塑造品牌势能。
第三个有效战术是联名热门IP “汪汪队立大功” 和签约代言人孙俪。前者是让小朋友感到熟悉，后者是让妈妈们感到放心。
飞鹤也做了很多提升势能的动作，如提出超高端产品星飞帆系列、与国家级实验室合作研发母乳配方、使用新技术（鲜萃活性营养）等等。
提升势能的要点很容易被忽略，因为做大场景看起来更简单，只要宣布自己的产品也适合其他场景就可以了。而事实是，势能是原因，场景是结果。
总之：
洞察趋势、分析竞争、占据认知、准确定位、侧翼进攻、注入势能，是妙可蓝多成为奶酪第一品牌的关键步骤。
她接下来要做的是做大 “奶酪” 这个词，让它从儿童零食成为儿童辅食，再成为成人辅食。
从零食场景走向正餐场景，正是妙可蓝多的第七个关键词：决战。
来源：张知愚