有人说我最近的文章对经销商比较悲观，比如提到经销商有序撤退。
我不认同！
该做大的做大，该消失的消失。这是乐观。
该做大的做不大，该消失的不消失。这才是悲观。
过去20年来，经销商基本没有做大的，但活得都不错，这不见得是好事。
最近几年，经销商整体上比较难，但大商却比过去多了，这不见得是坏事。
悲观还是乐观，要看立场。
01
大商，否定之否定
中国是有大商的，不过那个时代的大商是批发商。早期的批发商都是省级代理，抓住了一个好品牌，想不做大都难。
大商之大，核心在代理区域大。
1997年以后，中国渠道就进入了“砍大户〞时代，也就是经销商小型化。我亲自参与了这个过程。
为什么“砍大户”？因为批发商规模虽大，但功能不全，只有批发辐射功能，大而不当。
大约从2000年开始，经销商最终定型于县域为基本营销单元的小区域代理，持续至今，基本没有改变。
一个县级经销商能做多大？更何况由于头部品牌实行排他性的代理，经销商无法承接更多的大品牌。
小区域代理，加上品牌排他代理，决定了经销商只能深耕终端，很难做大规模。一个普通县级经销商要做到1个亿，就已经是天花板了。
然而，渠道小区域深分体系让头部品牌商非常舒服。经销商既能够对终端全面覆盖，又做不大，还听话，容易控盘，全世界哪能找到这么好的渠道体系？
如果不是快消品各行业从增长进入缩量时代，经销商全面困难，这套体系还会一直坚持下去。
小区域代理20年了，深度分销20年了，基本没有大的变化，原因就在于很难找到让头部品牌这么舒服的渠道体系。
现在，小区域代理体系下深度分销模式的缺点显而易见。
“小而全”的体系效率极低。在高速增长时代效率不是问题，反正在增长，不怕浪费，不怕低效。但是，当市场从增量时代进入缩量时代以后，渠道体系新的诉求有变，主要集中在两点：一是渠道要更高效——开源难了，只好节流；二是“三新一高”（新品牌、新市场、新产品、高端产品）的推广要更有力——老产品不赚钱了，新产品要赚钱。
解决这两个新诉求就需要新的渠道体系。因此，新的大商体系和新的推广体系就会出现。
大商→小型化→新大商。中国经销商经过的否定之否定，螺旋式上升的过程。这也是事物发展的规律。
02
大商即将再现
大商的出现一定符合两个条件：第一、单一经销商经销更多的品牌；第二、单一经销商代理更大的区域。
最近在广东见了一个百亿经销商，就符合这两个条件。分销全广东，代理众多品牌。关键是，上述两个条件呈现的路径是什么？
平台型经销商的出现，是经销商大型化的起步。中国大商的发展路径，因为有数字化的融入，肯定不同于美国。数字化带来的规模与效率，成为大商崛起的必然选择。
因此，B2B就成为大商发展绕不过的坎。这一点，不要怀疑，不要期待在传统经销商模式下可以做大。
我认为，超级经销商的出现未来可期，大致要经过三步。
第一步，品类经销商和头部经销商的B2B平台化。
首先是品类经销商B2B平台化成功。中国有很多长尾品类，品牌分散，品牌商难以做深度分销。
因此，品牌逐步向大商集中，形成了品牌众多，SKU众多的品类商——一个经销商代理某个品类的相当多品牌。一般以零食、调味品、日化、冻品等为主。长尾品类，品牌排他难度比较大。
比如在大休食品类，经销商经营乐事、旺旺、喜之郎、亿滋、好丽友等一线头部品牌，与大量长尾品牌组合，形成了能够控制区域品类的品牌组合。
比如在大日化品类，经销商经营联合利华、蓝月亮、恒安、家化、庄臣、云南白药等一线头部，与大量长尾品类组合，形成日化品类的品牌组合。
比如在大调味领域品类，经销商经营海天、厨邦、太太乐、好人家、乌江、恒顺等一线头部，与大量长尾品牌组合，形成调味品类的品牌组合。
早期的平台商除了品类经销商，也有部分区域B2B平台。区别在于：品类经销商以一级代理产品为主，区域B2B平台以二级分销为主。
2023年，「新经销」主导了多场B2B平台游学，大批头部快消品经销商参与，激发了他们信心。大批头部经销商在尝试，或准备尝试。因为他们知道，错失平台化，就可能错失了发展成为大商的战略机遇。
在B2B平台由盛转衰的过程中，人们发现，做得最好的恰恰是这些长尾品类的经销商和区域B2B平台。于是，媒体平台「新经销」2023年将这批经销商命名为平台经销商。
第二步，大品牌向平台商集中。
无论哪种B2B模式，都有一个特点，直供小终端，干掉了“二批”。
传统的深度分销有一个BUG，无法分销到600万中小终端，只能分销到二批。二批会透支大品牌的政策带货，通过品牌组合盈利。
因为B2B可以让小终端直接下单，然后集中配送到小终端，B2B平台真正实现了对小终端的无缝隙覆盖，覆盖率因此大增。因此，就会有一批品牌商愿意把品牌代理权交给B2B平台商。
对于品类经销商来说，品牌集中就会带来品类控盘，更多大品牌向B2B平台集中，触动了更多区域头部经销商投入B2B平台建设。
早期B2B的效果也许是提升效率，但紧接着就出现了品牌集中化趋势。
经销商要做大，没有品牌集中难想象。只代理有限的几个品牌，又只做一个小区域，怎么做大？
从品类经销商的发展中已经看到了如下正循环：因为SKU众多，所以对B2B订单所带来的高效有强烈的需求；因为B2B平台提升了对终端覆盖率，同品类的大量品牌向B2B平台集中，加速品类控盘。
这是B2B平台的意外之喜。也正是这意外之喜，成为大商再现的飞轮。
在与一个头部品牌商的交流过程中，老板担忧，如果自己的代理商没有成为平台商，进入其它的平台就可能边缘化。毕竟，当大家都准备交投名状时，就看谁更早了。
第三步，资本并购平台，平台跨区域发展。
大量品牌向平台集中，不仅带来经销商规模的增长，也会带来渠道特征的改变。
经销商小型化体系之下，终端对经销商是双重信任，即【客情+品牌】的双重信任。客情很重要，特别是对新品牌的推广，早期主要看客情。压货过程，同样要看客情。
客情，即熟人关系，需要时间，需要长期资源投入，但客情是私有化的。长期经营就有客情，换个区域经营就没有客情。
正因为如此，中国经销商的资本并购很少见。某农资企业上市公司曾经对本行业的区域大商搞过并购，整体很不成功。因为资产性资源可以并购，但私有化关系无法并购。老板和员工离开了，客情也带走了。
B2B平台带来的效果，就是私有化关系在订单中的权重会下降，甚至忽略不计。当然，早期还是需要客情的。
于是，资本就会重估经销商的价值，B2B平台跨区域并购成为可能。
只要品牌向B2B平台集中，就能够在一个小区域做大。只要资本跨区域并购逻辑成立，就能够跨区域做得更大。
于是，大商，比过去的“省代”更大的大商，就有可能出现了。
经销商做大的飞轮，在走向B2B平台的那一刻，就飞起来了。
当然，受电商影响，线下份额越来越小；受供应链革命影响，厂家直供大终端越来越多。那么，有大商崛起，其他经销商的份额就会越来越小。这是大趋势，不以人的意志为转移。
未来，经销商数量呈10倍减少或许并不意外，特别是交易型的B2B平台，将是寡头垄断形态。一个区域并不需要太多平台。
没有办法，一将功成万骨枯。机会是平等的，结果不平等。做不了大平台商，要么撤退，要么向更专业的服务转变，不做规模做专业。
该做大的能够做大，能做专业的更专业。这就是乐观。
03
B2B大商与B2B平台商
2024年1月底，在美的安得智联举办的供应链革命大会上，B2B供应链专家张云川把B2B分为B2B大商和B2B平台商。我对此很感兴趣。
他的观点是：B2B平台商是典型的二批撮合交易，而B2B大商除了二批撮合交易外，还有一批代理。
也就是说，B2B大商同时做认知和交易，B2B平台商只需要做交易就行。
中国的渠道体系一直有双重职能，既能做品牌（产品）认知，也能做交易。中国有一大批渠道崛起的品牌，就是利用了渠道的认知（推荐）功能。
如果都只做交易，那么，谁来做认知？
要知道，进入移动互联时代后，虽然认知手段多了，但确定性的认知手段却越来越少了。
因此，终端作为确定性的认知场景就越发重要。特别是推广新品牌、新市场、新产品、高端产品，这些我称之为“三新一高”的产品推广。
在中国渠道上，推广功能必不可少。哪怕是大品牌，同样需要渠道推广。
小区域代理制的经销商有四大职能：推广、订单、配送、资金。按照商业逻辑，推广→认知→配送→资金，推广仍然排在第一位。
我曾经反复强调过，如果经销商只剩下一个职能，那么就是推广。其余的可以交给第三方平台。
我之所以对张云川的观点感兴趣，就是大商做到一定规模，很难同时承担推广职能。特别是 B2B 平台。
过去，经销商承担四大职能时，推广职能虽然重要，但并不是首要职能。只要有订单和配送，那么，订单和配送比推广更具刚性。
没有订单，老板会紧张；没有配送，客户会投诉。但没有推广，短期内看不出来，一旦显示出来，短期就难救。
推广职能之重要，未来可能以两种形式出现：1. 独立的推广商，目前已经有了；2. 平台商内部独立的推广部门。
从趋势判断，推广的专业化、小型化，订单和配送的平台化，大商化。这是两股并行不悖的趋势。
作者：刘春雄