从腾讯第507号员工，经历11年内部创业，到作为联合创始人带领趣店成功赴美上市，巅峰市值超百亿美金，而后加入复星负责母婴板块，直到今天，放弃千万年薪选择创立超级护发，经历多元视角转化后，楼丽丽也对消费创业路上的喜怒哀乐建立了更为深刻的理解。
超级护发创始人楼丽丽
“如果对一件事做了长期准备，那在短期内很多东西都可以放下。公司估值多少、回报多少、PE倍数等词汇已经从我的生活里消失一年了，我现在觉得只有活得够久才有机会走得更高，这一切都会是自然发生的。”
因此，楼丽丽没有急于扩店，一方面她花了很长时间做了大量的底层研究，来确定需求并找到解决用户问题的方式，以及确保用户能感知到解决方案的价值。
另一方面，她认为规模化连锁的核心是组织。因为服务行业之所以无法完全被线上电商取代，关键就在于劳动密集性。接受自己是劳动密集型企业的事实，把核心关注点放到组织构建上。
先跑通单店模型，再打磨一线和二线城市模型，之后再探索更下沉的城市。
“如果不走这样的路径，直接去干千城万店的扩张，注定会是失败的。”在她看来，服务型门店的供应链核心是劳动力本身，必须将服务供给的标准做得更精细和严格，徐徐图之才能做长久。
今天虽然泡沫式的增长已经破灭，但中国品牌的崛起、万店时代的竞逐依然值得期待，希望这样一个成熟创业者对于当下环境的判断和经营决策的思考能给大家提供一些新的指引。
浪潮新消费：最近你在市场上有没有感知到什么新的声音或者看到不同的趋势？
楼丽丽：经济下行背景下，消费者更关注自身核心需求，不必要的额外支出在减少。今天市场上的大多数人比以往更谨慎，但乐观地看，那些在冰点期顽强成长的品牌可能会是最健壮的。
用户的消费选择将不再是跟风热潮、好奇心驱使或轻易受达人影响，只要保持冷静的心态看待就好。
浪潮新消费：你之前是腾讯的第507号员工，伴随腾讯成长了11年，之后作为趣店的联创成功在美国敲钟，后来又在复星集团负责过母婴板块。
结合当前这两年的环境变化，超级护发这次创业有哪些新的商业体感？
楼丽丽：商业体感不太有，但这次创业是我生命中最重要的一段历程，超级护发可能是我未来20年唯一想全力以赴的事，我想把它做长久、做好，而不是单纯从商业逻辑去决策。
如果对一件事做了长期准备，那在短期内很多东西都可以放下。
浪潮新消费：可能更重要的还是心路历程，你放弃千万年薪选择创业，最终想追寻的是什么价值？
楼丽丽：对超级护发来说，虽然金钱可以用来衡量它的价值，但我更看重长期坚守后的巨大回报，所以我并不纠结。
相反，现在公司估值多少、回报多少、PE倍数等词汇已经从我的生活里消失一年了，这种坦然的心态让我明白，保持足够的耐心，当有一天我们做出了成绩，自然会被定义一个合理的估值，并得到市场的接纳与认可。
我觉得这样就已经够了，只有活得够久才有机会走得更高，这一切都会是自然发生的。
我们做的是长用户生命周期的大健康生意，选择这条赛道是因为头发养护在过去40年存在，未来40年也不会消失，甚至生命周期会更长。
我们单店在一个地址的经营期限理论上是10年以上，所以我们要做的就是平静地跟随品牌及行业稳步发展。
浪潮新消费：你经历过三次完整的创业历程，清楚地知道自己想要追求的是什么。
在你看来，一名创业者怎样才能确定自己到底适不适合走创业这条路？
楼丽丽：判断是否适合创业要看三点，创业的目的、是否真正热爱这份事业，以及是否有长期奋斗的规划。
第一，任何创业行动的出发点都要回归到创始人自身上，而不是外部环境，比如不少人的创业冲动来自于看到原本并不如自己的人成功了，因此产生嫉妒或者羡慕。
但这种出发点过于功利，因为你会想迅速得到结果，这更像是抓住机会做一笔小生意。
第二，真正的创业要有长远的心态，最近我和很多做了二三十年的品牌创始人交流，一个共识是只有具备长周期的视角后，才能称之为创业者。
第三，要热爱自己所做的事，从心底享受这个过程。比如我自己家在北京，但是从11月中旬就开始出差，到12月一直没回北京，但这中间的每一天我都非常享受。
因为创业是生活的一部分，如果不能接受这一点，很多人恐怕无法坚持下去。
假如创业的目的仅仅是追求自由，或是活在他人之上，那这些想法都不符合现实对创业得要求。
浪潮新消费：在目前这一轮下行的周期里，创业还是一个好的选择吗？
楼丽丽：相反，我觉得现在才是创业最好的时候，因为环境变差，没有那么多人敢辞掉原来的工作、放下原来的生意，拿出积蓄加入竞争；而且资本市场热度下降，不大会有人豪掷重金扶持你的竞争对手，使其在短时间内超越你。
消费行业在过去一年里竞争最激烈的就是硬折扣，但这种热度也就只保持了电光火石般的一瞬，其实这个赛道并没有那么热闹。
当你处在一个深度研究过、具备相应资源，并且已做好长期奋斗准备的赛道中，在这个相对冷静的经济周期里，恰恰是大展拳脚的好时机。
浪潮新消费：逆境反而是机会，这个回答可能有些“反共识”，包括像外界看来你的创业过程一直都顺风顺水，实际情况真的如此吗？
楼丽丽：我2003年加入腾讯，负责过6条业务线，等于在腾讯内部进行了6次小型创业，后来创办趣店并在3年半内上市，市值100亿美金，再到如今创立超级护发，我们看似一路顺风顺水。
然而在光鲜背后，实则是一路摸爬滚打、跌倒再爬起的过程，几乎每一步都走得极其艰难。
如果一直没遇到过挫折，那可能站得越高，跌下去的时候也越狠，因此还不如持续踩在过去摔倒的经验上，从小坑里爬出来，避免陷入到更大的坑里去。
我们看起来如此顺利的核心在于，做任何决策之前，都投入了大量时间和精力进行思考和调研，可能和大部分创业者不同，我做这个项目前花了一年时间研究赛道，观察行业内玩家的运营方式、连锁构成以及底层组织力的具体情况。
这些准备工作不亚于任何投资机构所做的深度调研，所以我们入场时有较为成熟的思考，对可能在哪里跌倒有所准备，甚至愿意心甘情愿地为自己的错误买单，因为我们清楚这些经验带来的价值。
浪潮新消费：创业并不像表面看起来那样光鲜亮丽，背后一定是充满艰难险阻的，而且创始人本身会承受很大的压力和外界的期待。
经历了多次创业后，对外界的压力、挑战，你是怎么面对和化解的？
楼丽丽：可能与我的性格有关，我是狮子座，上升也是狮子座，所以是个特别乐观的人，可以说我的人生是在乐观中成长的，只要我坚定看好一件事并做好充足准备，中间遇到的困难我都能接受。
我2021年开始做超级护发，到今天核心高管团队离开了一半，也遭到了外界的影响和对手的竞争，但这些问题都是在创业前就该预见到的，走到一定阶段，这些几乎是必然发生的。
我化解这些问题的方法是先做好充分准备，再乐观面对，我会反思自己是否真正付出全力了，之后对可能出现的情况做出预判，尽量减少超出自己认知的问题发生。
浪潮新消费：护发赛道其实一直不缺少玩家，但你们和传统玩家在一开始的定位就不一样，当时你们选择的医美级、高专业度的路线在市场上是空缺的。
既然是结构性机会，为什么那时没有别人做这件事，但是你能去做，而且在一年时间内就得到了不错的成果？
楼丽丽：核心是在做任何商业决策时，都要尊重事物的底层逻辑。
我们做的是头皮大健康，首要任务就是找到解决用户问题的方式，确保用户能感知到解决方案的价值，以及确认自己是否真正能帮助他们，帮助程度有多大。
确定好这些因素后，无论是用消费品、连锁渠道还是其他思路去做，取得成果都将是件水到渠成的事，所以我们大量精力都花在了底层研究上。
包括后来我们与「泽发」合并，很多人觉得和任泽平合作是不是看重他的名声？但我要的其实是任老师背后的中科院团队及其研究成果。
因此这次合并是为了追寻好产品，只要产品够好，拓展渠道时不比别人差、不乱烧钱，就一定不会失败，只是成功速度的快慢和实现方式不同而已。
浪潮新消费：市场上都在说消费降级，但可以看到各种养发馆在购物中心大举开店，可能以前消费者对开在商业体里的养发业态没有这么多的需求。
该如何理解养发赛道最近的逆势发展？这种趋势是可持续的吗？
楼丽丽：实际上并不是用户过去没有养发需求，上世纪八十年代就诞生的章光101至今仍活跃在市场上，线下有超过一千家店，只不过主要集中在下沉市场，提供基础服务类项目。
随着用户需求和线下商业选址的变化，一些原本位于社区的服务逐渐转型到商业综合体中，目前我们的模型也涵盖了社区店、商业综合体及写字楼这几类门店。
其实用户的养发需求一直存在，只是过去更偏向下沉市场，因为市场规模相对较小且竞争者较少。
面部和身体护理是更大的市场，因此养生保健和双美机构越来越多，而头发养护的独特之处在于周期较长，不像面部护理能立刻看到改善，即便是简单的去屑也需要至少一个月才有效果。
所以我们通过科技仪器来帮助用户更直观地感知改善过程，这件事以前很少有人做，我们将在2024年1月底上线的最新版头皮检测仪仅硬件投入就超过了1千万，这个门槛不是普通玩家轻易能进来的。
这些更为科技化、可量化的手段也是未来我们在市场中持续获得机会的优势之一。
浪潮新消费：从更底层的角度看，应该如何理解头皮养护赛道？因为它既有大健康属性，又是消费服务，同时也处在传统美业的范畴中。
楼丽丽：对消费者来说头皮养护首先是一种美业，因为用户来到这个场景中消费的是悦己服务，希望自己变得更美，如果提供的不是悦己服务，就变成了纯医疗生意，那样我的场景就变成了门诊，竞争对手也就成了植发公司。
可医疗的模式和实际情况有些偏离，因为养发是一个长期过程，头皮自身修复需要3-6个月时间，很难让用户在这么长的周期内坚持去诊所，毕竟美业服务都是即时消费的。
所以核心在于理解用户底层需求，他们想要的是变美，我们提供相应的服务，但我们也注重功效治疗，这也是近年来新兴的消费医疗逻辑。
传统的纯医疗服务，例如植发医院，他们和用户的关系是一次性的，挣的是可能5万元客单价和3万元获客成本间的差价。
在消费医疗类市场，过去大家更多关注的是中医，但中医的不足是效果难以量化，有一定的偶然性。
而护发行业的第一名「丝域」主打的是头皮SPA，注重舒适体验，不涉及功效。
相比之下，我们的体系周期更长，用户通过我们更科技、可量化的类医疗服务获得功效，建立信任，并最终达到变美的目标。
所以可以用消费类医疗品牌的逻辑来理解我们所做的事，因为一定是消费才能做到千城万店，否则规模只能做的比较小。
浪潮新消费：之前零食很忙和赵一鸣合并、锅圈上市，这些刺激着市场的神经，很多连锁品牌加速奔向万店时代。
在你看来，如今的大健康赛道，到了跑出万店品牌的时代吗？
楼丽丽：一些在水下的项目有机会开出万店，比如修脚的郑远元和一些艾灸品牌，它们的小型社区店模式非常适合夫妻档标准化经营。
一些服务业态的门店已经在线下加速狂奔了，郑远元大概率能成为首个实现万店的大健康品牌，修脚产业看似小，其实有很大的市场潜力。
大健康服务行业中的很多水下品牌是完全不资本化的，因为非常赚钱。未来像艾灸、祛痘等业态，都有很大机会进入社区，因为满足了用户就近提供服务的需求。
不过，头发护理目前还没走到那一步，因为操作简易性还有待提升。如果未来设备操作简单到普通人能直接上手服务，而非像现在还要花大量时间培训，那时或许可以把门店做小，借助数字化和私域管理，实现大规模扩张的目标。
我们计划24年上半年选择一个三线、四线城市试点打磨小店模型。
因为万店品牌一定是“农村包围城市”的门店形态，绝不是以新一线城市为主的大店型，我们现在65平米的店铺也是大店型，未来可能会更小，坪效更高。
浪潮新消费：超级护发在2022年8月开了第一家店，现在（2023年12月）正式运营了20多家店，只进入了3个城市。
结合如今线下连锁快速发展的趋势，你们在扩张上保持克制是出于哪些考虑？
楼丽丽：想做规模化连锁，核心底层一定是组织，现在做得好的连锁品牌都是对组织非常关注的。服务行业之所以无法完全被线上电商取代，关键就在于劳动密集性。
行业里曾经有人把自己干砸了，因为尝试用机器替代人工，但人与人之间的交流绝对不是机器能替代的。
因此，必须接受自己是劳动密集型企业的事实，就算未来管理上万人时也是一样，核心仍然是如何看待你的组织、你在组织构建上到底做了什么。
只进入3个城市，是因为我们的单店模型已经跑通，目前在打磨城市模型，最终发现新一线和二线城市表现最好，所以我们正准备平行复制到济南和武汉。
之后我们计划探索的是三线城市，最后才能实施更深入的动作，如果不走这样的路径，直接去干千城万店的扩张，注定会是失败的。
比如零食折扣行业，那些底层基础没做扎实的品牌未来也可能会遭受反噬。我和几个有超过3000家店以上的硬折扣品牌交流过，他们还是在用资本化手段处理问题。
但服务型门店与零售型门店的本质区别在于，我们的供应链核心是劳动力本身，所以必须将服务供给的标准做得更精细和严格。
浪潮新消费：其实消费服务很难做标准化，因为服务终究是靠人完成的，比如做高端月子中心的圣贝拉，他们是用护士取代传统月嫂来完成标准化的。
超级护发在标准化和数字化上有哪些创新举措？在你看来，线下连锁想扩大规模还需要做好什么？
楼丽丽：在目前的连锁美业中，我们是第一个对原有集成的有赞美业系统进行定制化开发的品牌。此外，2023年我们还结合了数字化检测仪器，将底层数据全面打通。
就像圣贝拉用护士替代月嫂那样，我们也采用了专业人才代替非专业人士的做法，并通过数字化方式，整合护理师的专业技术能力和设备，提供标准化的服务和检测结果。
线下连锁能否规模化成功，关键在于以下三点：
第一，摒弃线下的个人英雄主义模式，确保业绩和用户的维系靠的不是人与人之间的层层传递。
第二，有效管理用户的整个生命周期，不再沿袭传统业态依靠店长进行客情维护的方式。过去，店长离职会带走部分客源，我们消除了这一环节，用数字化的方式管理客源，由品牌来做信任感，而不是单纯依赖店长。
第三，在底层架构上实现每个环节的服务标准化。我们做了头皮检测的数据反馈机制，这些数据不仅能用于现场服务，还能回流至研发部门，形成一个循环的、以数据为核心的底层生态管理系统。
浪潮新消费：超级护发的单店模型四个半月就能回本，当时你提到一个观点叫“小门店大空间”，这两者看起来是矛盾的，具体该怎么理解？未来你们扩张时这个逻辑还适用吗？
楼丽丽：核心在于我们在门店做了干湿合一的坪效，因为用户到店里，除了座位区域外，其余空间都是浪费的。
具体来说，小门店是指是投一间门店的体量轻，在65平至70平之间，最小40多平也能做4个座位，年产出能达到100多万。
大空间则是指用户体验，让用户在有限的几平米内感受很好，不用频繁移动，全程坐在按摩椅上就能完成所有服务流程。
所以，我们的思路应该是小门店、大空间再加高坪效。
浪潮新消费：2023年11月超级护发与泽发合并，这两个品牌未来会形成怎样的生态关系？
楼丽丽：我们计划将两个品牌整合，未来超级护发品牌会改叫泽发，这一决定源于我们在一线、新一线及二线省会城市探索门店模型升级时的战略考虑。
逻辑很好理解：超级护发这个名字通俗易懂，但易懂的东西都是量贩式的。然而我们提供的功效性服务本身的客单价并不低，如果继续用“量贩式”印象的名称，可能会和较高的客单价产生冲突。
因此，泽发取代超级护发的优势在于它能给人更深层次的认知，真正厉害的品牌往往不是靠名字来体现价值的，只有平价的大众品牌会这样做。
超级护发这个名字用在四五线城市，或许能成为市场的王者，但在新一线城市中，我们需要一些差异化竞争实现错峰对打，这也是我们在品牌发展道路上的新认识。
来源：浪潮新消费