这几年国内品牌逆袭国际品牌成为消费领域的主流叙事，这种趋势的长期性毋庸置疑，但伴随环境的动荡和很多激进消费理念的瓦解，真正能巩固战果的少之又少。
尤其是“新质生产力”被提出的当下，以科技创新和产业实力实现超越、打破传统格局，才真正站得住脚。
儿童安全座椅就是一个极具代表性的品类，“过去海外的技术确实更加成熟，但现在的情况已经完全不一样了，近十年国内的研发实力已经超越了国际水平，目前的创新产品大都来自国内。”
正如国内儿童安全座椅品牌惠尔顿董事长林江娟所说，类似新能源汽车行业，安全座椅行业目前已由国内品牌主导。
其实在行业发展初期，国内整体研发设计水平也很一般，大多数产品都是塑料件与金属件拼接而成。
惠尔顿作为国内最早一批入局儿童安全座椅行业的企业，从2003年创立开始就注重自主研发，在过去二十多年的发展中，包括国标、欧洲ECER129等业内标准的规范与更新，惠尔顿都一直扮演探索和推动的角色，并且拿下了多个“国内首创”：
首个实现自主研发注塑工艺、第一家通过欧洲ECE认证、首创研发蛋壳环抱式设计、首创惠尔顿ISOfix接口后成为行业内标配、第一家通过I-size认证、第一家研发出可360度旋转的产品、首创侧面悬停和开门自转迎宾功能、第一家拥有折叠座椅的品牌……
今天很多行业都陷入到同质化的境地，有效创新越来越难，这样一家持续创新21年的品牌为我们提供了一个怎样的新范式？
惠尔顿董事长林江娟
最近，浪潮新消费深度对话惠尔顿董事长林江娟，从佛学、利他，到组织管理与研发创新，相信她对于企业经营和发展的很多底层思考，以及超越短期利润、追求基业长青的坚定，能在行业寒冬中给大家带来一些新的能量。
“我从没想过要成为一家巨无霸型的500强企业，但可以争取成为一家500年的企业。日本有几千家上百年历史的企业，其中不乏体量不大但在专业领域稳居第一的，我认为这样才是企业最圆满的结果。”
对话 | 林江娟
浪潮新消费：惠尔顿2003年创立，在国内儿童安全座椅市场尚属于无人区的时候，从0到1做这件事应该蛮有挑战的，当时经历了怎样的思考和波折？
林江娟：当时我们还在做外贸的生意，但外贸本质上就是赚流通的钱，左手买进、右手卖出，创造的价值有限。而且慢慢地工厂有出口权之后，行业开始去中介化，也引发了我们的危机感。
2003年我下定决心转向做实业，联想到了2000年在以色列亲眼目睹的一场交通事故，那是我第一次近距离感知到儿童安全座椅这个产品的重要性，于是方向很快就确定了。
只是我没料想到产品研发的难度会如此之大，拖了接近2年的时间。这期间挺难熬的，遇到了很多问题，不是模具开不出来就是技术过不了关，还需要将产品送往国外进行测试。
我们最初有注册资金250万，但由于模具比较贵，再加上人工、场地等各项开销，这笔钱很快就烧完了。
产品没面世，我也不好意思和股东们提增资的事，所以作为大股东，我只能自己垫资，甚至为此抵押了家里的房子，好不容易才支撑到了产品完成并测试成功的那天。
但最难熬的还是2014到2015年的那段时间。当时我刚从国外回来，已经5年没有管过业务了，所以公司是百废待兴的状态——严重缺人，业务和5年前相比也没有太大的进展。
于是，我决定启动惠尔顿的二次创业，一边进行新厂建设和新三板的挂牌筹备，另一边布局电商渠道，以及对内部进行整顿。
关键是我爸妈那段时间身体也不好，需要我投入大量的精力来照顾他们，包括陪诊和处理各种日常事务。
最可怕的是，家人也不支持，指责我只要事业不要家庭，但我确实已经顾不上了，毕竟厂房投资上亿，解决资金问题迫在眉睫，同时内部管理也需要全面调整优化，还有一些陌生领域的业务也需要摸索和请教。
浪潮新消费：没想过放弃吗？在最难熬的时候还能坚持下去，这种信念是从哪来的？
林江娟：和我的个性有关，要么不做，要做就极度专注、绝不半途而废。而且我天生就有这么一种责任心，会主动地去承担，不愿意依赖任何人。
当然，2014年事业越做越迷茫，家庭也有些动荡的时候，确实让我产生了极大的困惑。
在一个偶然的机会下，我报名进修国学，给我带来了蛮大的震撼。从那时起，我认为有必要研究一下佛经，倒不是说只是简单地去信佛，而是因为其中蕴含的智慧确实不一般，完全超脱了大家以往的认知。
浪潮新消费：学佛之后，最明显的变化是什么？
林江娟：之前我性急也霸道，喜欢以自我意愿为主导，也总是抱有一丝傲气，对别人的能力缺乏信任，自认为没有解决不了的问题。
这导致我心直口快，有些事情处理的方法不够迂回，可能无形中伤害到了一些人，说到底就是欠缺智慧。
接触国学和佛学之后，我突然间就有了种顿悟的感觉，认识到了自己的问题。
但对我影响最大的其实是稻盛和夫的管理哲学，他对佛学的研究以及对人心的处理已经到达了圣人的境界。
虽然他不是高学历，书里都是通俗易懂的语言，但这些朴素的内容恰恰就是我们大多数人知道但没做好的——他做到了，差距就在这里。
他认为人与人之间最大的障碍在于沟通，会在这方面花大量的时间。比如在下班后，他会和大家聊天互动，这种形式被称为“空巴”，以此拉近彼此的关系、获得更多的理解和支持。
人与人的距离看起来很近，但心的距离可能很远，如果你想的和他要的根本不在同一频道上，无法产生共鸣，说再多也无济于事。
在我明白这个道理之后，也会尽可能地促使团队间达成共识。恰好，我们公司也有价值观的基础，即“利他、感恩、创新、务实”。
2015年新厂建成、我们在重新提炼价值观的时候，很多团队成员都认为“利他”太虚了，应该用 “忠诚”、“拼搏”这类词，但我觉得“利他”的范围更广、维度更高——没有忠诚、善良，怎么做得到利他？
所以我力排众议，把这个词放在了第一位，这也许是冥冥中的安排。
浪潮新消费：很多企业价值观都是空头口号，你们是怎么让这些理念贯彻下去的？
林江娟：用行动。价值观提炼出来之后可不是挂在墙上的，而是得把它当成指导行为的准则。如何实现利他？
首先，你要思考企业为什么而存在。赚钱当然是一方面，但如果只是以此为目的，总在考虑自己能收获多少，那怎么可能在交流和谈判中取得共识？我们得遵循利他的准则，时刻思考如何为他人创造价值。
所以我们提出了“大义名分”的理念，即为全体员工物质和精神两个层面的幸福而努力。因为他们都在为企业创造价值，企业的存在建立在他们的基础之上。
我们从2016年开始实行阿米巴管理模式。虽然这套管理方法很早就被引入国内，但很多企业执行后半途而废或陷入不上不下的境地，主要是因为他们没有理解它真正的精髓所在：
这不仅仅是一个工具，而且是道与术的结合。阿米巴管理方法是“术”，而其背后的哲学是“道”，我们必须理解它的关键原理在于人心的改变。
所以我们强调以道御术，只有把握“道”，才能驾驭“术”，在缺乏“道”的情况下，“术”的施行就会敷衍、应付、流于形式，最终导致无法推行，也就不了了之。
我在深刻理解这个道理之后，就开始关注人心。但不是通过制度的严格约束来实现，我们甚至连考核都没有，而是要坚持不断地修心，通过沟通交流实现共同进步。
2017年我提出了一项新政策：从当年起，公司将每年从经营利润中拿出30%与全体员工共享。结果那年因为一个股东的问题，公司出现了有史以来的第一次亏损，数额接近3000万。
在巨额亏损的情况下，让公司拿出钱发奖金不太现实，但如果制度不兑现，就会变成一纸空文，而且员工辛苦工作一年，肯定会对年终奖有所期待。所以，我决定个人出资来给团队分红。
因为我们要实现员工物质和精神两方面的幸福，如果连物质都没有，何来精神？
所以，一方面我要兑现承诺；另一方面我也希望真正做出利他之举。
浪潮新消费：在这样的文化浸染下，形成了怎样的团队？
林江娟：很多渠道的人都会夸赞惠尔顿的团队，因为我们的成员谦卑且乐于助人，始终保持着利他之心，而很多品牌稍微有些成就之后，业务员就会表现出自以为是的态度，甚至会口出狂言。
商业往来的本质是什么，交易的是商品吗？不是的。商品及利益本身固然重要，但同等的利益面前会怎样选择，我想答案显而易见。所以，真正交易的是人心。
换句话说，当你面对一个既谦逊又与人为善的团队时，其产品同样能够确保你取得盈利，你还愿意选择那个骄傲自大、目空一切的团队吗？
而我们做好产品的核心动力，源自大义名分的第二句，“要为全世界的家庭传承安全保驾护航”。
作为安全座椅的制造商，我们的产品是给孩子用的，而他们是每个家庭的未来。这样的产品不是摆设，也不是普通日用品，而是能救人一命的工具和载体。一旦深刻理解这一点，使命感和良知就会驱使我们必须将产品做到极致。
浪潮新消费：说到产品，你们这样的团队会更倾向于将资金和精力投入到哪些地方？
林江娟：我们在品质端绝不妥协，一切以品质为先。
行业内很多品牌可能没法提供甚至都不知道COP（Conformity of Production，生产一致性）的概念，国外成熟市场要求每销售5000台产品就要进行一次COP测试，目的是验证是否在生产过程中因某些因素的干扰而改变了功能性数据，以此保证出品的稳定性。
每5000台就要做一次测试，而单次测试的成本就要5000元，这对企业来说是一笔不小的开支。我们之所以遵循国际的规定，是因为海外客户需要我们提供COP测试报告，也是为了确保每一项产品都受到严格的质量把控。
浪潮新消费：但高成本也是一种代价，它不会削弱部分优势吗？
林江娟：这得看你的产品是用来干什么的。做安全座椅还是得回归初心，毕竟在安全面前，绝不可以放松警惕。
虽然外界不一定能接受到这层信息，但我始终认为，行事必须对得起自己的良心，其他的倒也没想那么多。
在产品层面，因为我们一直有做外销，所以沿用的是国际标准。相比国内标准而言，要更客观和规范一些。这也是我们一直坚持的理念：高于行业标准。
至于这样做的回馈，就是产品足够安全，不至于因为潜在风险而睡不着觉。说到底，做事情不能光以盈利为目的，还要承担起社会责任。
为什么2008年我还没有产生上市的念头，就决定要在公司推行规范制度？因为作为人、作为企业，如果不懂得什么是规范、也不去约束自己，就是在给自己“造孽”。
这样的坚持也带来了很现实的好处，当2014年我们开始筹备新三板挂牌时，相比其他没有进行规范管理的企业，财务审计过程异常轻松。
审计事务所的审计人员跟我说，从没遇到过这么轻松的项目，甚至有一位审计师选择加入我们，因为公司财务很规范，他也很放心。
所以这种坚持总会带来回报。而且在这样严格的规范下还能实现盈利，恰恰体现了我们惠尔顿的真实力。
浪潮新消费：当我们顶住很多波折，坚持各种规范的时候，整个安全座椅行业在经历怎样的发展，目前又来到了一个怎样的阶段？
林江娟：我见证了安全座椅行业的诸多变化，包括从最初的国外研发、国外生产转向现在以国内为主导，格局变化非常之快。
创业初期，我们认为对于这种舶来品而言，海外的技术应该会更加成熟，所以会寻求和国外的设计团队合作开发创新产品。
然而，现在的情况已经完全不一样了，尤其是近10年来国内的研发实力已经超越了国际水平，目前的创新产品都是源自国内。
国外企业已经产生了一种路径依赖，毕竟国内有更多的产品选择，不需要自行投入就能够大幅提升效益和效率，这反过来促使国内企业加快创新速度。
我刚进入国内市场时，就预见到安全座椅行业迟早会趋同于酒类、烟草、家电等行业。
当初，家电行业也是国外品牌一枝独秀，大家都在采购索尼、松下和三星，但现在还能看到多少国外品牌？同样的道理，如今安全座椅行业也正朝着这样的方向发展，中国制造逐步替代国外品牌。
当然，目前行业也存在一些低价竞争的情况，它会让你怀疑自己的定价是否合理。但在我看来，高品质产品的核心并不在于价格，而在于价值，我们的任务就是要充分展现产品的价值。
既然竞争无法避免，那就去直面。我也不好说是否存在一些牢不可破的壁垒，但我们可以用专业去证明、用创新去引领。
浪潮新消费：我们在专业上的投入和对价值的坚守，是能够被消费者识别的吗，当前消费者对于安全座椅的认知有没有什么误区？
林江娟：市场还需要教育，我们也正在跟交警部门和国家立法机构联系，探讨将使用安全座椅纳入法规的必要性。
我们也经常会收到消费者的反馈和感恩，往往是发生车祸之后，大家才认识到安全座椅的重要性。
很多消费者都是在目睹身边朋友的经历后，才被教育并着手选购安全座椅，如果身边没有这种案例，他们很可能会觉得孩子很快就长大了，能省则省。
还有一些年轻的宝爸宝妈们，只看中颜值等非核心元素，不深究产品的性能、专业度以及品牌的历史底蕴和可靠性，但安全座椅至少陪伴孩子近10年的时间，这样就会存在一些风险，比如在使用期间品牌可能突然就没了。
而且不同于其他产品，做安全座椅极度依赖经验积累，这种经验源自于企业每年在众多产品研发中的反复测试和验证，而新生企业没有几款产品，也没那么多时间积累经验，甚至不知道怎样的测试结果才是最好的。
安全座椅毕竟是宝宝生命的一层保障，所以还是建议大家慎重选择存在年份久一些的品牌，历史是经验的体现，企业能够长期存在也自然有它的道理。
比如我们公司，专注安全座椅领域21年，虽然市面上存在其他一些表现优秀的竞争对手，但毫不夸张地说，至今为止，我们的产品研发能力和技术实力是行业最优秀的，还没人能够超越。
而且我们的产品出口多年，品质也是被众多国家验证过的。
浪潮新消费：应当关注性能、专业度，但不同品牌在这方面的差距如何体现呢？
林江娟：安全座椅不同于其他的产品，它真的非常需要经验。所以差距体现在几个方面：
第一，时间的积累。因为经验几乎只能来自于你研发产品的测试结果，我们研发了那么多产品，经过无数次的测试、验证所积累的经验是很稀缺的。
很多时间积累不够的企业，总共没几款产品，也没有那么多的测试经验，甚至它都不知道什么样的测试结果和测试表现是最佳的。这个只能靠时间积累。
第二是对细节的感知。比如接触的面料，是否有毒或者对宝宝的皮肤有损伤，都需要有严格的测试报告。
所以我们也经常建议消费者，选品牌一定要看有没有专业的测试报告，包括COP报告一定要看它的测试时间，如果是几年前做的已经不能说明什么了。
经验积累的不足，也导致了市面上大部分产品的功能性都大同小异。但我们一直在做一些创新的突破，比如我们智能型的产品，门一打开它可以自动转过来，或者语音唤醒不需要用户手动操作，方便把宝宝放上去。
这是我们首创的，在全世界范围内也是最早一款智能旋转的产品，我们到科隆参展、迪拜参展，也都引起了轰动。
其实说白了还是需要积累的时间足够长，比如我们在2015年就成为国内第一家通过I-size认证的品牌。
因为I-size的新标准一出来，我们国外的客户立马就会告诉我们，并且第一时间能搜集到全球安全座椅新的测试标准和事故场景的信息，来帮助做产品的迭代。
为什么这么多年我坚持专注、聚焦只做安全座椅？如果我一会儿要做这个、一会儿要做那个，我做的产品多了也做不到这么专业。
浪潮新消费：这种长期的积累和专注确实很难得，但我们也会看到很多企业时间越长越固化，但惠尔顿21年了，几乎每年都能取得不小的新进展，而且做了很多“国内首创”，你们怎么保护“创新”、保持创造力？
林江娟：我们每年在创新层面的费用投入会占到销售额的近10个点，在行业中属于较高的水平。
如果没有投入的决心，就无法激发研发团队的积极性。你必须做好失败的心理准备，让大家大胆地去尝试。
比如我就会和团队说，创新本身就存在失败的可能性，你们尽管放手去做，失败的结果由公司来承担。所以，我们的研发人员工作特别开心。
以我们的智能产品为例，从产品研发到测试通过，历时整整3年，投入了800万的研发资金，还不包括人力成本。
所以，想要实现这样的创新突破，需要具备各种条件，资金实力、动力、能力和理念缺一不可。
我们在探索创新的未知领域时，也没有什么标准和参照可言，无非是关注怎样解决消费者的痛点，如何更好地提供便捷和功能性的保障。毕竟我们定位高端市场，自然是追求极致，力求在功能、美观、简便等各方面都做到最好。
浪潮新消费：很多人可能都在避免怎么少交“学费”，但你们的思维方式还挺不一样的。
林江娟：对，大家都尽可能少交“学费”、少花成本，但我觉得这是必经的。
2006年，我们第一次参加科隆展，认为有必要和国外的设计团队合作研发产品，于是选择了荷兰一个特别有名的团队，签订了一份25万欧的研发合同，按当时汇率算，就是200多万人民币。
产品的外观设计确实很漂亮，也做出了很大的创新，但由于国外的基础工程欠缺，设计的落地能力较弱。而我们当时也才刚刚起步，没有太多落地经验，导致产品最终停留在半成品阶段。
这款产品的研发投入巨大，包括模具和测试费用在内，总计花费超过700万。
但我从不后悔，有些路必须要走，虽然当时是失败的，但它为我们后面的成功奠定了基础。
因为在当时，国内对于安全座椅的认知几乎是一片空白，根本找不到具备相关研发实力的团队。
既然要寻求国际合作，自然要选择高端的，当然这也是因为我个人无法接受劣质产品，所以这无形中奠定了我们走高端路线的基础，怎么好就怎么做。
在和国外团队对接时，他会指导你应该如何操作、又怎样实现、每个环节会遇到什么问题，就相当于请了老师。
在这样的基础之上，我们的研发团队慢慢积累经验并成长起来。包括后续每年一次又一次的碰撞测试，我们的研发人员也都要去现场，每一次的碰撞都是经验的积累。
为什么我们一定要去荷兰做？因为荷兰E4是最权威的测试机构之一，他们经验丰富，会告诉我们为何会产生这样的结果，并指出我们哪些方面还存在不足。
所以我说这一定是需要时间沉淀的。
浪潮新消费：你们这种特立独行，给行业带来了哪些变化？
林江娟：我们一直都在改变这个行业，包括从技术到外观和功能的各种首创，甚至逐渐成为了行业的约定俗成。
例如，侧翼保护就是我们创造出来的；内置钢架的结构也出自我们之手，现在已经成为了行业标准；同样地，目前大部分的ISOfix接口都采用了我们的设计，甚至我们的供应商都靠这款产品发家了。
浪潮新消费：这种不断创新引领的能力，本质上是一种什么能力？
林江娟：做任何事情，关键在于用心，只要有心去做，没有什么是做不到的，这就是“相信的力量”。
每个时代都会涌现一批成功的企业，同时也会淘汰很多同类的竞争者，这是自然规律，所以如果不想沦为被淘汰的对象，传统企业就更应该与时俱进。
很多新同事在加入我们公司后发现，原来一家有着21年历史的企业竟然能如此的朝气蓬勃。实际上没那么多技巧，重要的是心态和对这份事业的热情，坚持创业初心至关重要。
我反正会始终保持这份斗志，年龄对我来说只是一个数字，甚至我的心态比年轻人更年轻，能够更轻易地接受新概念和新事物，包括我平时刷的视频都是新科技相关。
这份热情驱使我们不断探索、持续创新，以永不放弃的决心去面对挑战。做事业就跟做人一样，放弃就什么都没有了，只有进攻才是最好的防守。
我已经把工作当成兴趣来对待了，所以再苦再累都不觉得。直到现在，我每天都坚持查看几十位员工的工作日志汇报，了解他们具体的工作内容和进展。
我们要做成百年企业，要在消费者心智中抢占第一，要让消费者选择惠尔顿时产生一种安全感，我相信这些一定能做到。因为目标一直树在那里，公司也不是很缺钱，决心、热情什么的也都有。
浪潮新消费：在做成百年企业的路上，您认为未来行业最重要的趋势是什么？比如现在很多人卷智能的概念？
林江娟：原先的安全座椅产品都是纯机械，而智能产品是个新的领域，没有那么容易。
要想做好智能安全座椅，必须同时具备两种完全不同的能力：机械式安全座椅的制造和智能系统的开发与集成。两者兼备的人才少之又少，所以很多所谓的智能产品都是半吊子。
做出来很难，做成熟更难——系统在脱离载体时可能可以保持稳定，但当应用在产品上时又会是另外一种状态。
所以，行业在智能领域还有很长的路要走，但我们已经走在前面了，毕竟研发成功到现在已经过去了4年，很多人可能才刚刚开始，我们踩过的坑他们还得再踩一遍。
浪潮新消费：回到当下来看，你认为行业真正面临的挑战是什么？
林江娟：第一，行业的挑战可能会出现在消费者认知层面。
一方面，他们对于产品功能的认知不足，而且安全座椅和汽车强关联也会带来一定的局限性。
另一方面，在国家立法后，部分消费者可能还是会因为对产品的认知差异，选择一些低劣产品，这种低劣产品所导致的风险可能会影响行业的口碑，这是我比较担忧的问题。
消费者有可能因为一些疑虑而全盘否定国产用品，转而认为国外品牌更安全可靠，但实际上国外品牌也都是在国内生产的。
所以，我们要尽快建立心智，让他们知道如何用专业的角度去思考和判断什么才是好产品，这个挑战还是蛮大的。
第二，执法力度不足可能也是一个挑战，会直接导致销量难以放大。以巴西市场为例，在相关法律出台前，各大贸易商纷纷囤货，但当法律实际实施后，大家发现执法不严，消费立马就疲软了，造成大量库存积压。
浪潮新消费：对于现在所谓的消费寒冬，您有哪些不一样的理解？
林江娟：对国内市场来说，我们最担心的是新生儿减少的问题。
前两年的减少确实是因为受到疫情的影响，很多育龄女性选择推迟生育1-2年。不过，预计这两年的出生人口数会有所回升，不至于那么悲观。当然，也不可能回到过去的顶峰，毕竟确实存在一部分年轻人不想结婚或生育。
但换句话说，只要能在行业内成为头部企业，也够你做的了。我从没想过要成为一家巨无霸型的500强企业，但可以争取成为一家500年的企业。
就像日本，有几千家上百年历史的企业，其中不乏体量不大但在专业领域稳居第一的，我认为这样才是企业最圆满的结果。
即便创新空间会越来越小，我们也可以通过专业和工匠精神，在产品细节上做文章。所以我们要做精，因为只有做精才会做强，深入了才能真正理解它的精髓。
从长远来说，关键还是看谁更坚持，很多品牌无法坚守在专业领域，会在大浪中被淘汰出局。而那些能够坚持到最后的企业，才能真正代表这一领域的专业水平。
随着消费者对产品的理解逐渐加深，对产品的功能需求超越其他属性时，他们的选择就会变得简单明了：挑选最专业的那个。
我们专注聚焦这么多年，也就是要让消费者明白，在儿童安全座椅行业里，我们就代表了安全、可靠，是最值得信赖的品牌。
所以我们致力于打造安全座椅的第一品牌——提到安全座椅，大家脑海里跳出来的第一个品牌会是惠尔顿。做好做精、长期生存就是胜利。
来源：浪潮新消费