我最近遇到很多处于这个阶段的品牌，他们都提出了一个共同的需求，想做些品牌形象和品牌文化的提升，让品牌更好的破圈传播。
很多品牌有了一定生意体量的时候，都会想做品牌的升级，想要把品牌做成自己理想中的样子，或者为增长助力。
这就像两夫妻结婚后赚了钱就想将房子装修得好看点，这个想法本身是没毛病的。
我特别能理解大家，喜欢做品牌的人，都有一种病，叫品牌癌，我们都是带病生存。
为什么我努力不做品牌，因为我要做品牌，我肯定要开模，我要做我最想要的包装，我还要拍一个独一无二的片子......但是这一下手就错了。
你一定会问我，这些难道对品牌没作用吗？当然有。
但这个阶段，以品牌升级来破圈，是不是当下发展过程中最应该做的事情？
当你的品牌也是处于以上这些品牌的阶段，还没有建立起稳固的渠道根基时，我劝你，要延迟满足。
我举个例子，俩夫妻刚好存了个50万，是应该投到家中装修，还是投到生意里面扩大规模？我们花三个月把房子装修完了，就开始要进入到生活阶段了。生活过得好不好，最终都会回到柴米油盐这个阶段。
我们将品牌梳理一下，完成一次全品牌的焕新，这个事情三个月就结束掉了。接下来就进入到过日子的阶段。过日子阶段会遇到的困难、障碍还会一样一样的浮现出来。
设计公司可以为你做一个好的包装，但他解决不了品的定位战略，策划公司能给你做一个定位策划，他也解决不了品牌生活。
品牌管理过程当中我们需要平衡，如果要形成以品牌为核心的增长，要对所有的事情排优先级。
吴志刚品牌诊断
Q：这个时候要做品牌升级吗？
A：当下阶段的品牌破局，排在优先级第一位的不是品牌升级，而是先立住品，品立住了，才有牌。
Q：品牌如何突破更高量级？
A:第一步渠道破圈：不惜一切代价，完成多渠道运营能力的组建，各个渠道要均衡，只有渠道稳定，品牌的桩脚才扎实。
第二步战略商品塑造：不惜一切代价完成多战略商品的成长，想办法提高这些商品在公司生意中的占比。
第三，在上面的基础上，可以做品牌升级，但要在我们力所能及可以负担的范围内。
Q：过度依赖创始人直播的局怎么破？
看似要做品牌升级来解放创始人，其实这件事上我们的真课题是：如何为创始人的人设需要，提供符合人设需求的品牌形象，让品牌变得更美好，让创始人可以更加的轻松，更加的自如。
我们要综合规整人设、货盘、价盘，解放创始人时间的同时，放大抖音渠道杠杆。
渠道破圈
组建多渠道运营能力
虽然我们在单一渠道获得了不错的成绩，但这个成绩离稳定的品牌心智还有距离。如果目标品类没占住，品牌心智就会很弱，甚至不存在。
做达播只能吃到粉丝流量，但自播吃的是全域流量。
创始人/合伙人直播，看似品牌自播，其实是类达播，是人的模型。
现在只是吃舒服了，但没吃饱。不要自我设限，要进一步放大抖音杠杆。
第一步，把优势渠道做透，这里以抖音为例。
我遇到的这类品牌，他们之所以能在单一渠道突围，有个共同点，是人、货、场在某种程度上合在了一起，形成了高效增长。
首先，他们在产品上相比同行有一定优势；其次他们的品类正处于抖音等平台的窗口期；最后，他们通过创始人或合伙人自己直播，且形成了达人效应，同时因为是自己人，对这一盘货又非常了解，带货效率高。
但我们眼前的成功，只是因为比别人先走一步，窗口是会关的，我们看到的事别人也看得到。
抖音这个口一旦被打开之后，如果不善于管理的话，红利期一过，就又回来了，被人抢的概率非常大。
而且创始人/合伙人只有1个，当你要做渠道拓展的时候，个人的精力与渠道的拓展需求之间的矛盾就会突显，同时这个人本身也被卷入其中，无法将更多精力放在品牌其他事务上。
所以要放大模型，突破边界。
人设、价盘、货盘的综合调整。
标化打法一旦破完，就能把抖音流量吃到，仅在抖音平台就能达到更高的量级。
我们假设创始人从播360天到播60天，那么有300天是需要通过外部主播或者内部培养主播来完成，我们的创始人达人直播时间减少，如何还能支撑起过往的销量甚至放大销量？
这是综合的改变，货盘不动不行，价盘不动也不行。因为现在的高效是货盘、价盘、投流和人都合上了，一个要动是全要动的，否则是没有用的。
货盘上，创始人/合伙人的货盘，是他们更有体感更能带货的货盘，其他主播的货盘关键是效率，更接近标品的打法，才更容易放大。
人设上，要进一步推高创始人直播的人设，在以创始人为主直播场域，基于创始人的优势提高连带、提升客单，最终能达到播一场相当于过往3、4场的销量；同时要通过创始人带动其他主播，比如打造一个人设，类似目前创始人的朋友，逐渐替代过往创始人直播为消费者提供的价值输出。
价格上，以其他主播为核心的货，要比现有主播的价格高出一定维度，才能耐受ROI，现在效率高，是因为人设有作用，但如果这个人不是我们自己人，费比会更高，ROI会撑不住。
在价格提高的基础上，投流可以拿出更高的比例，投流拉满，标化打法一旦破完，就能把抖音流量吃到，仅在抖音平台就能达到更高的量级。
打造心智是渠道破圈关键。
形成多渠道运营能力，进入到核心类目TOP5。核心类目代表品牌心智，且可被搜索。
只有进入到公域才可以看见，才能撬动更多公域流量。
在消费者心中，我们品牌要等于什么？消费者会不会主动在各个平台搜索品牌？
比如抖音，抖音的效率特别高，能转化的就全抖音转化完，但我们要避免成为渠道品牌。只有品牌效应强，消费者才会主动去其他平台搜索。
当品牌在单一渠道排名靠前，但在其他平台存在感偏弱，这个阶段GMV不是最核心的指标，各渠道生意相对均衡也很重要。
提高在现有优势渠道和其他主流比如天猫平台的排名，最好进入核心类目的top5。
什么叫核心类目？我们在各个渠道会有类目排名，但这个类目要落实到品类属性或功能属性，我们等于什么品类，等于什么功能，要可被搜索，我举个例子“情绪护肤”，就不可被搜索，消费者会搜索“美白”（功能），搜索“精华”（类目），但是不会主动搜索“情绪护肤”。
所以我们要想清楚我们的核心心智品类是什么，这是生意的第一个维度，并且努力让平台方形成共识，进入到平台中自己最有利的类目竞争排名。
战略商品塑造
如果没有出现两三个核心单品，且销售占比超过公司整体50%，你是不具备穿越渠道能力的。只有一两个单品确定跑通了，这两个单品才会长脚，帮助品牌走得更远。
品类战略中有个最核心的策略叫T形战略：品类做深，人群做透。
只有战略商品是与人群相互依存的，才能推动人群做透。
要尽早的结束掉爆品阶段，进入到战略商品阶段。
我们说摆脱爆品，原因在哪里？爆品不是说它不对，它事实是爆了，但是打爆品是看不到头的，没有哪个兄弟是可以靠生生世世打爆品为生的。
打爆品就跟年轻的时候撩妹是一样的，最终咱们要成家的，天天撩妹没有结果的，撩完之后跟品牌的心智有什么关系？
大部分人不断找机会，成于机会最终也亡于机会，没有人能永远抓得住机会的。
我看了这么多年，在打爆品的路上能长期活下来的，没有。做爆品的人赌性很强，输了继续再赌，总觉得是运气不好。实际是这个打法本身就是问题。
在电商上品类战略当中有个最核心的策略叫T形战略，我们称之为品类做深，人群做透。
两者绝对是要相互依存的。品类做深，就是最优势的标化品类要做到全渠道分销。人群做透，就是以原点人群为核心，完成商品的全链路商品的深度运营。
这里就能看到战略商品和爆品的核心区别：从商品成长的两条线“品类成长性”、“人群相关性”来看，爆品具备很高的品类成长性，但两条线都高，才是战略商品，只有战略商品是与人群相互依存的，才能推动人群做透。
OIB看战略商品的维度是：时、空、内、外。
战略商品有没有戏，就看在目标品类下的消费者心智中，有没有胜出机会。
在打造战略商品的过程当中，评判哪些维度呢？OIB的方法，是“时空内外”。
时间角度看它是不是长期需求；
空间角度就是在这个品类的产业结构和利润结构是不是可以长期盈利。比如有的品类天生就只适合折扣品，产业结构就决定了你能不能在这里赚到钱；
内部：就是我们的供应链优势、运营优势等；
外部：就是消费者认知，看消费者心智当中的空缺。
在消费者心目当中，我们是否在目标品类中有胜出的机会。
如果这个品类中消费者对第一名的品牌认知特别牢，我们最强的地方撼动不了这个品类中最牛的品牌在消费者心智中的地位，我们就要绕着走，因为最后搞不到头的。
做瑜伽裤的新锐品牌MAIA ACTIVE拿过很多融资，最终在去年卖给安踏，原因是什么呢？因为无论MAIA ACTIVE怎么做瑜伽裤，消费者心目当中的理想品牌就是Lululemon。
就像做学生的时候没钱买vivo和OPPO，但心目中的理想品牌肯定是apple，只要等我有钱了我就买（排除价格带本质的区别）。
所以这件事情思考的就是我们在核心品类当中，依靠我们的供应链能力、运营能力等优势，我们是不是能胜出。
如何利用自身优势开发战略商品？比如我们有个客户HeyBetter，它是专注于2-12岁儿童的生活方式品牌，但它其实是从一个很小的品类入手的，儿童太阳帽。
从时间、空间因素看，妈妈们开始关注防晒，就会关注小孩防晒，所以防晒帽本身是符合长期需求，且妈妈们愿意为小孩的任何产品付出高关注和高溢价。
而是从外部消费者心智来看，儿童防晒帽还没有强的品牌心智。
妈妈们觉得防晒帽还蛮重要的，但又发现防晒帽很不好收纳，而且戴在头上小孩跑来跑去也容易掉。如何能找到既容易收纳，放起来不占地方，同时小孩跑来跑去还不掉的帽子？
HeyBetter的团队就找到了维珍尼，维珍尼全球最大的内衣加工厂，HeyBetter从中得到灵感，用做内衣的机制来做帽子，将内衣的人体工学技术跟帽子结合，将帽子的贴合度提升到极致，并采用100%科技回弹面料，孩子戴上后去进行日常运动，怎么动都不会掉。而且这样做出来的帽子是可塑形的，折叠起来好收纳。
这款防晒小红帽成为HeyBetter第一个爆款单品，2022年2月正式上线，到2023年6月，全网累计销售2,000,000+顶，并连续霸榜天猫儿童空顶帽热销榜TOP1。
在防晒帽之后HeyBetter又出了很多别的儿童功能服饰品类，都是从功能心智入手去做突破。
其实这跟团队基因有关系，也就是内部优势。
品类的机会是很多样的。围绕着我们最核心的优势类目，找洞察找差异，围绕消费的关键重点做创新，有很多创新点是可以做。
知胜而后战，不要先去战
打得赢才打，打不赢就先不打
为什么我极力建议大家先把战略商品做好，把渠道根基打牢，再考虑做品牌升级的事，因为我们认为：
品高过于牌，先有品再有牌。品没立住，一切都是空的。
孙子兵法谈的一个特别重要的观点，叫知胜而后战。不要先去战，打得赢才打，打不赢就先不打。
做品牌，最核心的就是要先知胜而后战。
我给大家说个故事：
前两天有个做品牌的好兄弟，说今年准备了3000万，问我能不能打？
我说你觉得投3000万，你已经下大决心了，但是就算你把3000万all in进来，在美妆行业里也不代表什么意义。
但相反，如果你把3000万分成两个钱，一个叫500万，一个叫2500万。
先用500万把这个产品确定做好，什么叫好？
你准备打的这个品，你信心饱和了吗？做透了吗？先告诉我好到什么程度？是比雅诗兰黛好，还是比海蓝之谜好？
我们做产品不仅仅是达到标准而已。过了国家生产标准，做了点功效测试，这不叫好。
这个产品确定好到可以拿出来跟最牛的标准比，我也是好的；
其次，也有牛逼的人给我们做背书站台。这个时候消费者才认为产品是好的。
有了这500万，2500万我们再从长计议该不该花。
甚至说今年2500万暂时不花，你能睡得着。花500万我拿到了一个最牛的品，这个品可能领先市场两年，我干嘛一定急着今天要把这2500万花完呢？
今年花1000万可以吗？或者明年攒够了一次性花5000万。
我干嘛非要帮你花钱做任务呢？我是想赢，是要胜。
所以回到我们要不要做品牌升级，其实咱们做生意的都有一个惯性思维在里面：
大家会觉得做品牌和做增长之间是矛盾的，大家都觉得做品牌就要投钱，其实这是个误解。
比如开餐饮店，一个做品牌的餐饮和一个不做品牌餐饮，唯一区别在哪里？
有钱我当然可以投分众，没钱我把店面收拾的漂漂亮亮，陈列的干干净净，这就是品牌，好好利用店头这个自有媒体做传播，这也是品牌。
所以OIB一直强调品牌是一个branding的过程，不是brand。它是ING，是个进行时。
它在不断的往前走，它是去那里，朝着那里去，今年前进一步，明年前进一步，后年进一步，逐渐就走到你理想的样子。
希望大家都能在做品牌最好的这个时代，做成自己心目中理想的品牌。
来源：新锐品牌研学社