前不久参加一个会议，恰好与华南一个快消百亿大商比邻而坐，勾起了我对各地大商的记忆。联想到华北地区，一个亿就算快消品里的大商了，差别真大呀。
每个地区都有大商，但大商的比例有很大差别。大商的呈现，不仅与经销商个体能力有关，也与地域有关。比如，华南华东西南大商就比较多，而华北中南大商就相对少一点。大商规模的天花板差别比较大。
对中国各区域大商的梳理，发现一个惊人的现象：大商是深度分销体系的叛逆者。因为在厂商博弈中，挣脱了厂家的深度分销体系才成为大商。
在品牌商深度分销体系之下，经销商只有一个结局：小型化。厂家偏爱既有能力又听话的小商，而不喜爱有主动权的大商。
01.
华南大商
案例1：15年前，我与厂家一起拜访华南一家经销商。一般来说，我比较关心市场区域（聊天）、经营产品（看库）、人员组织、市场机会这四方面的问题。
当我问到覆盖哪些区域时，老板回答是“附近一大片”。
“一大片”是多大呢？回答是“十几个县”。
这个回答很出乎我的预料。在我的概念中，一般会用行政区划回答，比如代理某县、代理某市。
好在办公室墙上有地图，确实在“作战地图”上看到“连成一片”的区域，也确实不好用某市、某县代理表达。几个市交错的十几个县，就是经销商的市场。
那么，怎么覆盖这些县呢？回答是“设分公司”。分公司也不是一个县一个，而是几个相连的县设一个。
我问到厂家是否派人驻业务员参与分销，回答是派了，但老板把业务员“养起来了”，屏蔽在分销之外。
成立分公司我不意外，但屏蔽厂家业务员，放着“厂家免费的业务员”不用，宁愿“养起来”也不用，我很意外。
深度分销的本质，是厂家嵌入经销商的业务管理体系，使经销商成为组织功能上“残疾人”，需要与厂家完全配合才是健全的正常人。嵌入的方式就是“支持”、“免费”。只要被厂家嵌入，后来就身不由己。
案例2：大约是2007年，我随厂家拜访华南一家大商，当时大约2亿，原来不认识。我随厂家到经销商处，发现业务员都在会议室，让我先去给业务员讲课。
我问老板，今天业务员不送货吗？当时还是“车销”，业务员开着车，拉着货跑业务。
老板说，少跑一天耽误不了多少业务，培训不好就会耽误很多业务。厂家老总来了，专家来了，得借着机会好好学习。
这个老板，公司不大。除了老板办公室和财务办公室，就数会议室最大。
后来，我在一次会议上又遇到老板。当时已经做到6个亿了。我问怎么有时间出来开会。他说“请了职业经理人”，自己当甩手掌柜，有大量时间外出学习。
也是从遇到这个老板开始，我到经销商处，很关心经销商是否是有自己的会议室，是不是关注培训。
一个优秀经销商，不仅关注销量的增长，还关注自己的成长。
小结：华南区域的特点，市级经销商多，县级经销商弱。
为什么市级经销商多？一是在经销商小型化过程中，与厂家“躲猫猫“比较成功，厂商博弈是成功的。
毕竟，大商之大，一是代理区域大，代理品牌多；二是解决了做大组织管理问题，特别是两级管理组织。市级代理，同样要完成厂家的终端覆盖率，否则，厂家一定会下沉渠道。
02.
华东大商
案例3：大约20年前，正是厂家搞渠道下沉，深度分销还没普及的时候。有一次行业会议请我去讲课。一个浙江市级代理商问：现在厂家在找我们的下线，我们该怎么办？
当时市场渠道下沉，刚从“省代”下沉到“市代”，有的正往“县代”下沉。这个“市代”问的是普遍问题。
我反问了一句“你是怎么想的？”
老板回答：厂家原来找我，是想让我给县里铺货。现在找县级代理，是想给乡镇铺货。我直接铺到乡镇，厂家就不找县级代理了。
我只能给老板点赞，他的回答比我想象的精彩。他太明白厂家渠道下沉的目的了，无论重心下沉，还是深度分销，厂家的目的都是提高覆盖率。如果经销商做到了扩大覆盖率，厂家何必花那么多精力直接参与呢？
案例4：厂家请我来给经销商培训的非常多，但经销商花钱请我讲课不多，浙江就有几个（不说名字了）。
浙江有些经销商业务做遍全省，还有的行业（非快消）业务做到全国。
中国的商业改革，传统商业解体后，很多人出来成了个体户，逐渐做大。但华东一些传统流通企业却在改制过程中，整体转型成功。
改制企业的优势在组织管理，而组织管理正是做大的必要条件。
案例5：2001年，我到江苏拜访一个县级经销商。拜访经销商，我一定会看库。看库是一门功夫，重要性不弱于看店。店面和仓库，这是流通企业的两面。
在经销商仓库的墙面上，有3张画有表格的大白纸，横向是时间，纵向是门店。业务员每天送货回来，要把送货品项、数量填写到表格里。
这个表格有什么用呢？老板说，公司做大了，不能亲自送货了，但不能不了解情况。
怎么了解情况？一靠业务员汇报，二看报表。过几天就看一次墙上的表，就大致知道了每个店的情况。如果数据不合理，就打电话问一问，或者亲自跑一趟。
这个案例，我曾经写进书里。看数据，当天的数据很多人看，但数据连续看，看出趋势，看出问题，并不容易。
怎么看数据？一般是看销量多少。正确的是：通过数据预测销量，管理上叫回归预测；如果未来符合预测就正常，否则就是异常。销量太好是异常，销量太差也是异常。
正常的事，交给业务员处理；异常的事，得由管理者或老板处理。
小结：华东大商，同样是市级经销商比较厉害，县级经销商比较弱。
一是原来国有或集体流通商业成建制转型比较成功；二是市级经销商比较早地洞悉了厂家的意图，厂家下沉渠道，本意是覆盖更多的终端，市级经销商下手早；三是华东大商的学历普遍稍高，具备公司化管理能力。
03.
西南大商
案例6：2000年左右，我当时服务的企业在西南有一家大商很厉害。有多厉害呢？一般来说，每个行业头部二三家企业，在代理上是排他的（长尾行业例外），但他竟然全部代理了。
一般到经销商处，我是可以指导工作的。但在这个经销商那里，我更多的是虚心请教，因为他各方面都做得特别好。
后来了解到，他是体制内出来的。那个时候，批发市场还有一定市场，而他很早就从批发市场搬出来了。
不在批发市场，就一定要有自己的渠道队伍主动联系业务。也正是受这个大商启发，我当时说服厂家不参加糖酒会，说服经销商搬离批发市场，建立自己闭环的业务体系。
案例7：前几年参加一个行业西南的会议，会议组织者采取了一个特殊的会议模式：会中会。由省级代理商出面邀请县级和市级客户开“会中会”，从而增加会议人气。
西南为什么有省代呢？因为在渠道下沉过程中发现，西南山区，地广人稀，县级很难成为一个营销单元。于是，批发市场相对发达。西北情况类似。
批发市场的商户有两种经营方式：一种是坐商，坐地批发；另一种变成了业务下沉，人员到市县联系业务。慢慢地，第二种业务模式可以撤离批发市场了。
小结：西南有大商，原因大致也是两点：一是渠道下沉难度大，县级经销商难成规模，反而成就了原来的省代或市代，省代比较多，销量也相对比较大；二是经销商能力差别比较大，我知道的多个大商，都是受过组织训练的，在能力上比起草根型的有太大的优势，因而只要有个别厉害的大商，市场集中度就会比较高。
04.
华北中南大商少
案例8：曾经认识一个华北的超级大商，省级大商，合作品牌是国际大牌，也是品牌商的重点客户。厂家协助在当地招聘了很多业务员，而且是厂家发工资。
后来厂家解除合作，见面时我只问了一句：业务员是留下了，还是跟着厂家走了？
回答：大多数跟厂家走了。
符合我的预期。
华北地区销售，既讲品牌，也讲关系（熟人熟客）。如果品牌不合作了，业务员还在，那么还有可能借助业务关系做新品牌。如果业务员也离开了，那么再起的难度就很大了。
业务员跟着品牌方走，是正确的选择吗？站在业务员的立场，当然是！
案例9：拜访山东一县级经销商（注，山东在行政区划上属华东，但消费习惯上与华北有更多相似性），经销商虽然只做了三四年，就已经成为该县同品类第一，而且是份额绝对第一，能力超强。但面临的问题是增长空间不大，毕竟一个县的规模不大。
我问老板下一步怎么发展，老板很为难。如果在本县继续发展，只能扩张品类，肯定有难度。
我提出另一个思路：能不能做附近的县，跨区域发展？
老板几乎不加思考地拒绝了。我问了原因，回答是“没有关系”。搞营销的人都知道他说的关系是什么意思。
我说“做着做着就有关系了”，关系是花时间处出来的，甚至是罚款罚出来的。
业务关系是跑出来的，跑多了，就有关系了；政商关系，你不找他，他也会找你。找多了，就有关系了。
我觉得没有说服经销商老板。
案例10：这是一个中南地区少有的大商，15年前就有6亿销售额。当然，做的是长尾品类，把该品类的品牌几乎都抓在手里了。
这个大商让我记忆深刻的一句话：“经销商要做大，首先要把老婆和小姨子开掉！”
简直是至理名言。我有段时间给经销商讲课，经常讲到这句话。
能够陪经销商老板创业的，基本上是家人和亲友，在零起点时仍有希望。同时，家人和亲人之间的信任，替代了管理中的监督。这是低成本创业的必须。
然而，当规模大到需要聘请家人亲友之外的人时，企业内部就有了“家人”与“外人”的分别，有时会弥漫一种氛围：外人不可信。
这种氛围可以跨越管理层级。比如，一个属于“亲友“的业务员对管理上是经理的”外人“不信任。尤其是财务上更是自己人，在流程上对外人的歧视，让人非常不舒服。
老婆可信，但只有一个。小姨子可信，也不多。但企业要做大，必须用很多“比家人不可信”的能人。不干掉管财务的老婆或小姨子，可能账就很难弄明白。
因为肉可以烂在自己锅里，但不能烂在别人锅里。
从中南地区这个大商的案例，我总结出了一个概念：企业的边界，就是老板安全感的边界。
只信任自己，就是个体户；只信任家人，就是夫妻店；只信任熟悉的人，就是小老板；用人要疑，疑人可用，用一套管理体系，让有能力的人可信，就有可能成为大老板。
小结：华北、中南大商少，但还是有大商的。
有三个根本性原因：第一，华北中南人口密度相对大，厂家深度分销贯彻透彻，县为基本营销单元，很难出大商。厂家通过深度分销嵌入式管理，经销商被绑定了；第二，商业中关系的特点太突出，而关系是没有规模的。第三，组织管理上没有突破，草根创业多，从体制内出来的少。
05.
厂商博弈
我一直强调营销是有立场的，对错、好坏的价值判断（不是道德判断），要看站在谁的立场。
我平时写文章，比如写经销商管理，就是站厂家立场，意思是“厂家如何管理经销商”。但本文是经销商立场。
经销商做大，一定符合三大条件：第一，市场区域大，代理品牌多，比如市级、省级经销商。第二，关系在商业中的重要性；第三，组织管理能力支持企业做大。
第一个问题，即代理区域和品牌问题，这是厂商博弈最重要的问题，远超过政策博弈。但多数经销商没有意识到这个问题的重要性，华南华东的大商，至少是厂商博弈的成功者。
华北中南大商少，除了经销商不敢与厂家博弈，还与人口密度高有关，特别是河南、山东，安徽北部，做好一个县都不容易。
厂家为什么要搞渠道下沉，为什么要搞深度分销？目的是提高终端覆盖率。如果市级经销商做到了，厂家就不必下沉渠道了。
第二个影响因素就是商业环境，越是重关系，异地拓展难度就越大。华南华东的商业环境会好一点。
第三个问题，经销商组织管理能力，也是商业氛围，主要看精英人才愿意走出体制，是否愿意经商。
流通企业的发展，有一类人是有优势的，就是受过组织训练，包括从公务员事业单位系统、部队系统、教育系统，企业内部，他们受过组织训练，见过大组织系统的运营方式。
经过组织训练的人在规模化经营上有优势，而草根创业的天花板会低一点。当然，草根创业也有非常突出的，但属个案情形比较多。
改革开放以来，快消品一直是分品牌、分区域的代理体系，品牌商深度分销体系，其成果是做出了世界级的品牌商，代价是经销商和零售商没有世界级巨头。
06.
新大商是平台商
目前渠道的趋势，是渠道功能逐步被第三方平台解构，比较典型的是订单平台和仓配平台的成立。
订单平台成立，成为所有品牌的二级商，完成对终端的“一站式”订单。当然受门店欢迎。
仓配平台更厉害，完成所有平台的订单集成配送，更是“一站式配送”。
那么，渠道最后一个重要功能“推广功能”将由谁承担？这个问题很重要。
现在品牌一级代理有向平台商集中的趋势，但我觉得不是终局。因为当所有品牌都由平台商代理时，平台商将像当年的淘宝一样，早期扶持“淘品牌”，后来收取流量费。这是不以人的意志为转移的。
我的观点是：平台商和仓配平台将第三方化，未来可能出现专业的推广商。这个话题，以后详细讲。
本文讲到的经销商地域性，仅仅是个人生涯有限的接触的归纳，不一定有普遍性，仅供参考。我也没有做过大样本的调研。如有谬误，请指正。
作者：刘春雄