传统快消品大商是怎么炼成的?

前不久参加一个会议,恰好与华南一个快消百亿大商比邻而坐,勾起了我对各地大商的记忆。联想到华北地区,一个亿就算快消品里的大商了,差别真大呀。
每个地区都有大商,但大商的比例有很大差别。大商的呈现,不仅与经销商个体能力有关,也与地域有关。比如,华南华东西南大商就比较多,而华北中南大商就相对少一点。大商规模的天花板差别比较大。

对中国各区域大商的梳理,发现一个惊人的现象:大商是深度分销体系的叛逆者。因为在厂商博弈中,挣脱了厂家的深度分销体系才成为大商。

在品牌商深度分销体系之下,经销商只有一个结局:小型化。厂家偏爱既有能力又听话的小商,而不喜爱有主动权的大商。

01.

华南大商

案例1:15年前,我与厂家一起拜访华南一家经销商。一般来说,我比较关心市场区域(聊天)、经营产品(看库)、人员组织、市场机会这四方面的问题。

当我问到覆盖哪些区域时,老板回答是“附近一大片”。

“一大片”是多大呢?回答是“十几个县”。

这个回答很出乎我的预料。在我的概念中,一般会用行政区划回答,比如代理某县、代理某市。

好在办公室墙上有地图,确实在“作战地图”上看到“连成一片”的区域,也确实不好用某市、某县代理表达。几个市交错的十几个县,就是经销商的市场。

那么,怎么覆盖这些县呢?回答是“设分公司”。分公司也不是一个县一个,而是几个相连的县设一个。

我问到厂家是否派人驻业务员参与分销,回答是派了,但老板把业务员“养起来了”,屏蔽在分销之外。

成立分公司我不意外,但屏蔽厂家业务员,放着“厂家免费的业务员”不用,宁愿“养起来”也不用,我很意外。

深度分销的本质,是厂家嵌入经销商的业务管理体系,使经销商成为组织功能上“残疾人”,需要与厂家完全配合才是健全的正常人。嵌入的方式就是“支持”、“免费”。只要被厂家嵌入,后来就身不由己。

案例2:大约是2007年,我随厂家拜访华南一家大商,当时大约2亿,原来不认识。我随厂家到经销商处,发现业务员都在会议室,让我先去给业务员讲课。

我问老板,今天业务员不送货吗?当时还是“车销”,业务员开着车,拉着货跑业务。

老板说,少跑一天耽误不了多少业务,培训不好就会耽误很多业务。厂家老总来了,专家来了,得借着机会好好学习。

这个老板,公司不大。除了老板办公室和财务办公室,就数会议室最大。

后来,我在一次会议上又遇到老板。当时已经做到6个亿了。我问怎么有时间出来开会。他说“请了职业经理人”,自己当甩手掌柜,有大量时间外出学习。

也是从遇到这个老板开始,我到经销商处,很关心经销商是否是有自己的会议室,是不是关注培训。

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一个优秀经销商,不仅关注销量的增长,还关注自己的成长。

小结:华南区域的特点,市级经销商多,县级经销商弱。

为什么市级经销商多?一是在经销商小型化过程中,与厂家“躲猫猫“比较成功,厂商博弈是成功的。

毕竟,大商之大,一是代理区域大,代理品牌多;二是解决了做大组织管理问题,特别是两级管理组织。市级代理,同样要完成厂家的终端覆盖率,否则,厂家一定会下沉渠道。

02.

华东大商

案例3:大约20年前,正是厂家搞渠道下沉,深度分销还没普及的时候。有一次行业会议请我去讲课。一个浙江市级代理商问:现在厂家在找我们的下线,我们该怎么办?

当时市场渠道下沉,刚从“省代”下沉到“市代”,有的正往“县代”下沉。这个“市代”问的是普遍问题。

我反问了一句“你是怎么想的?”

老板回答:厂家原来找我,是想让我给县里铺货。现在找县级代理,是想给乡镇铺货。我直接铺到乡镇,厂家就不找县级代理了。

我只能给老板点赞,他的回答比我想象的精彩。他太明白厂家渠道下沉的目的了,无论重心下沉,还是深度分销,厂家的目的都是提高覆盖率。如果经销商做到了扩大覆盖率,厂家何必花那么多精力直接参与呢?

案例4:厂家请我来给经销商培训的非常多,但经销商花钱请我讲课不多,浙江就有几个(不说名字了)。

浙江有些经销商业务做遍全省,还有的行业(非快消)业务做到全国。

中国的商业改革,传统商业解体后,很多人出来成了个体户,逐渐做大。但华东一些传统流通企业却在改制过程中,整体转型成功。

改制企业的优势在组织管理,而组织管理正是做大的必要条件。

案例5:2001年,我到江苏拜访一个县级经销商。拜访经销商,我一定会看库。看库是一门功夫,重要性不弱于看店。店面和仓库,这是流通企业的两面。

在经销商仓库的墙面上,有3张画有表格的大白纸,横向是时间,纵向是门店。业务员每天送货回来,要把送货品项、数量填写到表格里。

这个表格有什么用呢?老板说,公司做大了,不能亲自送货了,但不能不了解情况。

怎么了解情况?一靠业务员汇报,二看报表。过几天就看一次墙上的表,就大致知道了每个店的情况。如果数据不合理,就打电话问一问,或者亲自跑一趟。

这个案例,我曾经写进书里。看数据,当天的数据很多人看,但数据连续看,看出趋势,看出问题,并不容易。

怎么看数据?一般是看销量多少。正确的是:通过数据预测销量,管理上叫回归预测;如果未来符合预测就正常,否则就是异常。销量太好是异常,销量太差也是异常。

正常的事,交给业务员处理;异常的事,得由管理者或老板处理。

小结:华东大商,同样是市级经销商比较厉害,县级经销商比较弱。

一是原来国有或集体流通商业成建制转型比较成功;二是市级经销商比较早地洞悉了厂家的意图,厂家下沉渠道,本意是覆盖更多的终端,市级经销商下手早;三是华东大商的学历普遍稍高,具备公司化管理能力。

03.

西南大商

案例6:2000年左右,我当时服务的企业在西南有一家大商很厉害。有多厉害呢?一般来说,每个行业头部二三家企业,在代理上是排他的(长尾行业例外),但他竟然全部代理了。

一般到经销商处,我是可以指导工作的。但在这个经销商那里,我更多的是虚心请教,因为他各方面都做得特别好。

后来了解到,他是体制内出来的。那个时候,批发市场还有一定市场,而他很早就从批发市场搬出来了。

不在批发市场,就一定要有自己的渠道队伍主动联系业务。也正是受这个大商启发,我当时说服厂家不参加糖酒会,说服经销商搬离批发市场,建立自己闭环的业务体系。

案例7:前几年参加一个行业西南的会议,会议组织者采取了一个特殊的会议模式:会中会。由省级代理商出面邀请县级和市级客户开“会中会”,从而增加会议人气。

西南为什么有省代呢?因为在渠道下沉过程中发现,西南山区,地广人稀,县级很难成为一个营销单元。于是,批发市场相对发达。西北情况类似。

批发市场的商户有两种经营方式:一种是坐商,坐地批发;另一种变成了业务下沉,人员到市县联系业务。慢慢地,第二种业务模式可以撤离批发市场了。

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小结:西南有大商,原因大致也是两点:一是渠道下沉难度大,县级经销商难成规模,反而成就了原来的省代或市代,省代比较多,销量也相对比较大;二是经销商能力差别比较大,我知道的多个大商,都是受过组织训练的,在能力上比起草根型的有太大的优势,因而只要有个别厉害的大商,市场集中度就会比较高。

04.

华北中南大商少

案例8:曾经认识一个华北的超级大商,省级大商,合作品牌是国际大牌,也是品牌商的重点客户。厂家协助在当地招聘了很多业务员,而且是厂家发工资。

后来厂家解除合作,见面时我只问了一句:业务员是留下了,还是跟着厂家走了?

回答:大多数跟厂家走了。

符合我的预期。

华北地区销售,既讲品牌,也讲关系(熟人熟客)。如果品牌不合作了,业务员还在,那么还有可能借助业务关系做新品牌。如果业务员也离开了,那么再起的难度就很大了。

业务员跟着品牌方走,是正确的选择吗?站在业务员的立场,当然是!

案例9:拜访山东一县级经销商(注,山东在行政区划上属华东,但消费习惯上与华北有更多相似性),经销商虽然只做了三四年,就已经成为该县同品类第一,而且是份额绝对第一,能力超强。但面临的问题是增长空间不大,毕竟一个县的规模不大。

我问老板下一步怎么发展,老板很为难。如果在本县继续发展,只能扩张品类,肯定有难度。

我提出另一个思路:能不能做附近的县,跨区域发展?

老板几乎不加思考地拒绝了。我问了原因,回答是“没有关系”。搞营销的人都知道他说的关系是什么意思。

我说“做着做着就有关系了”,关系是花时间处出来的,甚至是罚款罚出来的。

业务关系是跑出来的,跑多了,就有关系了;政商关系,你不找他,他也会找你。找多了,就有关系了。

我觉得没有说服经销商老板。

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案例10:这是一个中南地区少有的大商,15年前就有6亿销售额。当然,做的是长尾品类,把该品类的品牌几乎都抓在手里了。

这个大商让我记忆深刻的一句话:“经销商要做大,首先要把老婆和小姨子开掉!”

简直是至理名言。我有段时间给经销商讲课,经常讲到这句话。

能够陪经销商老板创业的,基本上是家人和亲友,在零起点时仍有希望。同时,家人和亲人之间的信任,替代了管理中的监督。这是低成本创业的必须。

然而,当规模大到需要聘请家人亲友之外的人时,企业内部就有了“家人”与“外人”的分别,有时会弥漫一种氛围:外人不可信。

这种氛围可以跨越管理层级。比如,一个属于“亲友“的业务员对管理上是经理的”外人“不信任。尤其是财务上更是自己人,在流程上对外人的歧视,让人非常不舒服。

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老婆可信,但只有一个。小姨子可信,也不多。但企业要做大,必须用很多“比家人不可信”的能人。不干掉管财务的老婆或小姨子,可能账就很难弄明白。

因为肉可以烂在自己锅里,但不能烂在别人锅里。

从中南地区这个大商的案例,我总结出了一个概念:企业的边界,就是老板安全感的边界。

只信任自己,就是个体户;只信任家人,就是夫妻店;只信任熟悉的人,就是小老板;用人要疑,疑人可用,用一套管理体系,让有能力的人可信,就有可能成为大老板。

小结:华北、中南大商少,但还是有大商的。

有三个根本性原因:第一,华北中南人口密度相对大,厂家深度分销贯彻透彻,县为基本营销单元,很难出大商。厂家通过深度分销嵌入式管理,经销商被绑定了;第二,商业中关系的特点太突出,而关系是没有规模的。第三,组织管理上没有突破,草根创业多,从体制内出来的少。

05.

厂商博弈

我一直强调营销是有立场的,对错、好坏的价值判断(不是道德判断),要看站在谁的立场。

我平时写文章,比如写经销商管理,就是站厂家立场,意思是“厂家如何管理经销商”。但本文是经销商立场。

经销商做大,一定符合三大条件:第一,市场区域大,代理品牌多,比如市级、省级经销商。第二,关系在商业中的重要性;第三,组织管理能力支持企业做大。

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第一个问题,即代理区域和品牌问题,这是厂商博弈最重要的问题,远超过政策博弈。但多数经销商没有意识到这个问题的重要性,华南华东的大商,至少是厂商博弈的成功者。

华北中南大商少,除了经销商不敢与厂家博弈,还与人口密度高有关,特别是河南、山东,安徽北部,做好一个县都不容易。

厂家为什么要搞渠道下沉,为什么要搞深度分销?目的是提高终端覆盖率。如果市级经销商做到了,厂家就不必下沉渠道了。

第二个影响因素就是商业环境,越是重关系,异地拓展难度就越大。华南华东的商业环境会好一点。

第三个问题,经销商组织管理能力,也是商业氛围,主要看精英人才愿意走出体制,是否愿意经商。

流通企业的发展,有一类人是有优势的,就是受过组织训练,包括从公务员事业单位系统、部队系统、教育系统,企业内部,他们受过组织训练,见过大组织系统的运营方式。

经过组织训练的人在规模化经营上有优势,而草根创业的天花板会低一点。当然,草根创业也有非常突出的,但属个案情形比较多。

改革开放以来,快消品一直是分品牌、分区域的代理体系,品牌商深度分销体系,其成果是做出了世界级的品牌商,代价是经销商和零售商没有世界级巨头。

06.

新大商是平台商

目前渠道的趋势,是渠道功能逐步被第三方平台解构,比较典型的是订单平台和仓配平台的成立。

订单平台成立,成为所有品牌的二级商,完成对终端的“一站式”订单。当然受门店欢迎。

仓配平台更厉害,完成所有平台的订单集成配送,更是“一站式配送”。

那么,渠道最后一个重要功能“推广功能”将由谁承担?这个问题很重要。

现在品牌一级代理有向平台商集中的趋势,但我觉得不是终局。因为当所有品牌都由平台商代理时,平台商将像当年的淘宝一样,早期扶持“淘品牌”,后来收取流量费。这是不以人的意志为转移的。

我的观点是:平台商和仓配平台将第三方化,未来可能出现专业的推广商。这个话题,以后详细讲。

本文讲到的经销商地域性,仅仅是个人生涯有限的接触的归纳,不一定有普遍性,仅供参考。我也没有做过大样本的调研。如有谬误,请指正。

作者:刘春雄

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