在房家毅看来，自带“便宜”流量的软折扣模式，面对客单价低、毛利低和尾货供应不稳定的事实，想要继续扩张，需要不断向外探索能力边界，常规爆品、自有品牌等都值得尝试。
对于如今市场高度关注的硬折扣模式，从阿尔迪等行业先行者的经验来看，自有品牌产生需要长时间的积累。在这个漫长周期中，最重要的是想清楚折扣店每个阶段需要做什么，比如从0-1阶段更重要的是跑马圈地，而到了1-10阶段，需要攻克两座大山——供应链和门店运营。
至于当下依旧火热的零食折扣业态，房家毅认为还有很长一段路要走。
本质在于，当前的零食折扣业态，很容易被商超、大型SPA，甚至是十元店等等业态挤占生存空间，单一零食业态并不是终局。而从日本零售行业排名第一的永旺超市成功经验判断，商超门店大、SKU多，可以支撑生鲜、临期、自有品牌、折扣等等多种业态并存，将拥有更多的机会。
“中国零售企业在探索过程中累积的全部能力，在未来会成为所有零售行业玩家的标配，而不仅仅只是某一业态的独特打法。在零售的竞争上，大家可以十八般武艺不嫌多一起上，来争抢消费者注意力。”
虽然中日零售发展路径会有所差异，但面对经济下行、底层趋势的变化，很多思路和解法其实又是相通的。相信这次对话可以给到正在零售行业做创新探索的创业者一些独特启发。
浪潮新消费：前几年软折扣非常火爆，很多玩家争相入局，但实践下来发现软折扣有一些“硬伤”，比如尾货供应不稳定，不足以支撑起中国的庞大市场。
几年下来，有些玩家已经被淘汰了，有些还在努力地转向硬折扣。你认为当下中国折扣市场处于什么样的阶段？
房家毅：尾货在日本最开始被叫做“金融处置品”，意思是公司倒闭之后，要把库存处理掉。
即使公司经营不出现问题，也可能产生尾货，毕竟总有卖不出去的滞销品，也会有临期产品。但正常情况下，市场上就只有这么多消化不了的产品，如果尾货突然增多，某种程度上说明经济出现了问题。
当然，我们国家的经济虽然处在下行趋势，但房价也没像日本当初那样跌没了，还没到日本90年代那种危机程度。所以尾货确实没有我们想象中，像日本当时有那么充足的供应。
我们再看一看，唐吉柯德创始人安田隆夫最早确实是做尾货起家，但是他开完第一家店之后，就没有再继续了。主要是因为尾货供应不稳定，今天卖火了，明天说不定就没有了。
在意识到这个问题之后，他选择了去做尾货供应链，为什么？
一方面尾货利润很大。在中国，最早做尾货，不要钱就可以拿过来，毛利非常高，因为在日本处理那些东西是要花钱的，日本二手火也是同样的道理。
另一方面，这种体量的门店再去做扩张，很容易受到尾货不稳定因素的影响。后面安田隆夫花了十几年时间，把尾货供应链做到关东第一之后，在1980年代末期，才开始实践探索我们现在所看到的唐吉柯德第一家大店模型。
浪潮新消费：在你看来，中国是否可能有这样一家公司，也像唐吉柯德一样打造出自己的尾货供应链，把整个市场上的尾货都吃掉？
房家毅：首先，想要实现这一点是需要天时的。
如果我们没有碰到日本那样大规模的经济萧条，市场上本来就没有那么多尾货，这家公司最多就是把全中国的尾货吸纳过来，但满足的可能只是中国某一块区域的需求。
因为整个中国的尾货吞吐量，不可能支撑起中国的所有尾货折扣店。
反过来，尾货也不是不能用，就像唐吉柯德现在依然在卖尾货，只是尾货的比例降得比较低，从第一家店的100%尾货，变成现在将近40%的尾货，剩下60%中主要包括低于市场价的常规爆品、自有品牌等等。
上一次我去日本发现唐吉坷德自有品牌的占比开始变得越来越高，从饮料，零食，到日常用品比如行李箱等等都开始逐渐替换掉我们说的尾货或者是其他品牌的商品。
在我看来，在折扣零售的竞争上，在中国能存活下去的业态一定不是纯尾货业态，而是以尽可能提供“低价+便利+体验”服务为目标的业态。
大家可以用各种各样的方式，尾货也好，自有品牌也好，还是品牌和渠道之间的合作开发。从而为两者省下高昂的运营成本也好，十八般武艺不嫌多一起上，通过低价、性价比的定位来争抢消费者的注意力。
浪潮新消费：现在中国折扣店把精力放在了降价和硬折扣上面，或者学习唐吉坷德等折扣店的模式上面，但是与火热伴生而来的必然是水下的一面，这背后需要警惕的是什么？
房家毅：首先，好特卖、嗨特购、嗨购猫这些公司刚开始起步，折扣业刚在中国连锁化扩张的时候，行业内可能看唐吉柯德多一点。
但唐吉柯德一开始创业的时候，很多的基因跟国内的公司不一样，大家可能都看到了经济下行，但每个公司的缘起都不一样，不可能做到像素级复制，还是需要因地制宜。
后来发现确实不容易实现，就开始更多地参考阿尔迪，因为它的模式在管理、供应链和上下游等方面更加可控。
其次，再来看折扣店本身容不容易做。
第一，折扣店流量确实很大，因为“便宜”这个标签会自带流量。你看到的可能是，抢货抢不过来，每个人拎一大袋出去，看起来特别繁荣。
如果折扣店里卖的全是茅台，那岂不是“开心死了”？问题是店里面卖的不是茅台，而是商品客单价比较低的产品。
第二，折扣店货架空间和门店面积有限，货品在货架上能够存在的时间较短，对商品的流转要求变得更高。
最开始在一线城市做折扣店的人，对标的是便利店模型，他们抢的也是原来去便利店的这部分用户。
所以一线城市的折扣店，想赚钱一定要做到稳定的货源和高流转的频次。商品高流转的频次才能形成较高流水，才能覆盖一线城市较高的租金和运营成本。这些问题，在最初的时候，很多人都是意识不到的。
浪潮新消费：现在很多折扣店是和商圈绑定在一起的，你刚又提到折扣店倾轧的是便利店的生意，而便利店并不依托商圈存在。
您认为未来在一二线城市，折扣店有走出商圈的能力吗？
房家毅：在一二线城市，折扣店扎根在商圈，主要是为了获得最大的人流量，从而让流水最大化。但是这里面也存在一个很大的问题，那就是商圈的租金很高。
所以，最早我们在上海看到的很多折扣店，其实并不赚钱，因为毛利较低，只有10%-20%。
一旦碰到一些风险，比如疫情导致人流量下降，或者供应链出现问题，货品流转变慢时，就很容易不赚钱。
如果遭遇竞争，有人在你对面开一家折扣店，分走一半的人流，就搞不定了，也肯定要亏钱的。这跟奶茶咖啡行业不一样，人家是70-90%的毛利，再卷开个三家都没事。
浪潮新消费：当下中国的折扣店，如果想要穿越周期必备的能力是什么？或者说可以从唐吉柯德的成长历史上，应该学到哪些核心关键点？
房家毅：这个话题其实可以上升一个维度来看。
如果说现在的时代，有什么样的符合当下发展趋势的零售模式，而且长期做二十年、三十年的，折扣零售，包括现在十分火热的零食折扣，只是众多解法中的X分之一。
首先，零售业态面临经济下行时，往往会向折扣业务转型，但也有很多不同的方式。比如，优衣库选择的是SPA模式，它的解决方案就是直接打通渠道和供应链，中间的环节全都不要了。
像是美国HM和GAP、欧洲的ZARA，还有日本家居品牌NITORI都选择了这种方式。
还有像大家最近研究比较多的神户物产，以及之前扩张很快的塔斯汀也都是产销一体模式，深度整合了从工厂到门店的上下游。
再比如大创的解决方式，就是全部的商品都卖100日元，但能做到99%的产品都是OEM或者ODM。
它早期是从义乌小商品批发商城低价购买商品，后面又把整个OEM的上游布局到了东南亚、南美等等地区，始终致力于在全球范围内寻找价格的最优解。
大创的商品有的能卖到接近100%的毛利，有的是亏钱在卖，最终都是以100日元来对外售卖，也能做到平均30%以上的毛利。像这种百日元店模式经营较好的零售商Seria，甚至能做到40%的毛利。
其次，现在去看日本的零售行业的头部企业，你会很好奇，为什么第一既不是优衣库，也不是唐吉柯德，而是永旺和7-11的母公司Seven & I Holdings。而且再往前推二十年到现在，第一、二名基本都是这两家企业。
永旺就是做传统商超业务起家的，为什么它现在能做到第一？这是值得深入思考的。
其实对于经济下行的趋势，大一点的商超有更多的发挥空间。商超门店足够大，SKU足够多，可以支撑生鲜、临期、PB、折扣等等多种业态并存。
在我看来，这些能力将来都会成为所有零售行业玩家的标配，而不仅仅只是某一个业态的独特打法。所以，拉长周期来看，所有的零售业态，都在为这个趋势做某一个方向的业务延展。
浪潮新消费：所以，相当于这个业务链条上所有玩家角色的重组？
房家毅：对的。这样来看的话，当下大家都在讲的性价比经济，可能离我们所看的终局还有很长的一段距离。
现在比较火的零食折扣业态——零售很忙和赵一鸣零食，他们现在的规模加起来，跟唐吉柯德相比还差得很远。
更何况日本有那么多打性价比经济的玩家，加起来肯定比中国大得多，所以这里面的空间是很大的。而且它们的竞争对手，极有可能并不直接来自于零食折扣行业。
不仅是日本，你就看阿尔迪，最早从做超市，到后面把自有品牌做起来，再到后面自有品牌占比越来越高，这之中花了几十年的时间，是一个很漫长的周期。
所以想清楚折扣店每个阶段需要什么，还是蛮重要的，但是很多人可能没有想那么深。比如从0-1的阶段，一定是跑马圈地的策略，就像当初的互联网一样。在日本，即使竞争没有那么激烈，很多公司也是靠疯狂扩店来抢占市场。
而从1-10拼的就是门店的运营和供应链。你要不就是从很早的时候就在做这个事，那时候大多数人都没有意识到这个机会，不会跟你直接竞争。要不然就是切入下沉市场，通过空间换时间。
浪潮新消费：有些人说唐吉柯德不是消费降级，而是消费升级。在唐吉柯德的场域，消费者进去之后，会买各种各样的东西，反而拔高了消费。
中国现在的折扣也是这样一种趋势，你怎么看待这种判断？
房家毅：首先没有人愿意承认自己是消费降级，这是肯定的。
唐吉柯德跟很多的业态不一样的一点，就是它是非目的性消费，它是尽可能让你到那个场域之后，进入非目的性消费的状态。
比如说7-11这种便利店是强目的性消费，它要把每一个货架的利用率，或者说是产出和周转做到最好，所以它是要进去之后马上就能看到，马上就买，马上就走。
但是唐吉柯德不一样，它的货品超多，过道也很窄，各种铺天盖地的喇叭，让你整个人直接懵掉。进入这样的场域之后，你往往更在意怎么去逛，怎么去搜寻到一些好玩的东西。
浪潮新消费：当零售业大多数参与者都在做去中间环节的事情，发展到一定程度时，经销商这一角色，在未来是否可能会逐渐地被整个零售体系抛弃？
房家毅：我觉得中国会，日本不会。
这跟日本比较特殊的商业文化有比较强的关系，日本人特别强调生态意识和团体意识。
在这些新的商业模式没有出来之前，日本一直是传统贸易，商品出来之后一般不会直接对接渠道。在之前运力没有那么发达的时候，会有大量的商社承担商品的下游流通，在这里面形成了比较好的上下游绑定关系。
大家都知道像唐吉柯德也好，包括松本清也好，他们也都知道直接从上游拿货是好，但是他们也会有很多关系非常好的商社、批发商，替他们去做这件事。
在中国大家更多追求的是效率，甚至是极致的效率，未来肯定跟日本不太一样。
浪潮新消费：在中国零售行业迭代优化的过程中，你有具体思考过未来演进的周期和趋势吗？
房家毅：实际发展速度取决于产业链最前端的零售商势能。
所以当前折扣店的“right thing”，就是在0-1的时候尽可能地扩大前端的势能。
比如，你如果开放加盟，那么就要尽可能地让更多人看到这个生意的好处，让大家都愿意加入到这一体系中。
像7-11刚开始也是这么做的，它的供应链后面为什么能做那么强？
日本当时的大店连锁做得太强了，但还没有颁布类似《反垄断法》的法律来保护中小商家。7-11做的事情，就是把这些中小商家团结起来，做集采、供配、产品开发等等。
一开始的时候基本就没做直营，是相对低的加盟的门槛，把很多中小夫妻老婆店、或者2-3家的小连锁团结了起来。
后面上市之后，每年以500家的速度扩张的时候，就开始往供应链上发力了，花了很多钱，自己又办工厂，又跟很多工厂达成长期合作关系，做出了自己的PB（Private Brand，自有品牌），最终才成就了当下这一体系。
这一点在国内也是一样的，不过，在1-10的阶段，大部分的折扣店会在供应链上暴露出很多问题。
很直观的是，折扣店对于前端的商品的流转要求是很高的，所以你不能缺货、断货，更不能拿假的东西，甚至跟经销商对接，也很有可能出现一些问题。如果坚持不卖尾货的话，对上游的供应链要求是很高的。
浪潮新消费：所以，还是需要一个渐进式的成长过程。
房家毅：对。先跑马圈地完之后，创始人一定要有很强的意识，下一步做什么，要非常得清晰。
不是说，收完加盟费之后，除了给加盟商供货，其他都无所谓。
怎么去控货、如何给下游市场提供更具性价比的产品、自有品牌的研发，怎么把门店的成本一点点降下来，利润一点点抠出来等等，这都是非常重要的事。
浪潮新消费：日本的折扣零售很发达，为什么他们不存在单独的零食折扣，中国为什么会长出这样一个新物种？
房家毅：其实不是。如果把小包装、低客单价的食品都纳入到零食范围里的话，日本很多公司都在做这件事，只不过他们不太做中国这种散称的东西。
食品这一品类有比较强的优势，你会发现很多公司即使一开始不卖小包装零食，到后面都会去做。比如像松本清，你以为它是卖药的，其实它也卖食品，甚至食品饮料占比30%以上。
因此零食折扣发展下去，很可能不只有零食品类这种单一的定位。
比如一些当地大型商超、SPA杀手级的业态，甚至像名创这样的业态做下沉，对他们来说压力都很小。很可能在你的认知中，对面的名创不是你的竞争对手，但是它突然就开始做这个品类。
这种情况下，你有的东西，名创可能也有。但是名创有的东西，你可能就没有。那么你的客流就会被下沉版名创吸引过去，所以，到后面一定是在品类上做出调整，做出差异化。
浪潮新消费：你对中国当前零食折扣的行业格局有怎样的看法，有哪些地方尤其需要做提升改进？
房家毅：我觉得还有很长一段路要走。
严格意义上来讲，零食折扣这一定位的业态，在某一个区域内是有总成本领先优势的。
例如同一条街上，能开这种零食折扣店的铺子并不多，有的人可能以前就是做餐饮的，或者说就是个路边摊，但店铺经营得还不错，所以在短时间内愿意转让的可能没有多少。
如果你能把这些潜在店铺都拿下，都来做零食折扣这件事的话，那你确实没有竞争对手。所以，零食折扣在一定的时间和区域之内，我们认为局势已趋于稳定。
但是你也保不准，像我刚才说的有其他竞争对手加入进来，毕竟下沉市场的机会大家都想抓住。而且这一点在日本特别清晰，日本90年代后大多数零售业态都会增加折扣化作为其卖点标签之一。
浪潮新消费：前段时间零食很忙和赵一鸣战略合并，你觉得背后会是出于哪些方面的考量？
房家毅：一方面是因为现在的融资环境，一直烧钱下去也不是办法。两家店开在一起，一定是两败俱伤，从业务的角度上考虑，双方也都不愿意看到这样的局面。
另一方面是资本层面，背后的投资人也不太愿意看到这种情况。这样谁都干不死谁，那还不如合并到一起去，double win。
很显然零售越到后面，越是拼成本，效率和体验。成本就是供应链的规模性优势，所以两家公司合并到一起，首先规模增大，成本上肯定是降低的，其次因为人群上的错位，供应链的效率也会提高。
这一战略合并，对两家公司都有好处的。但对行业来讲，确实不是一件好事。
我特别乐意或者说是希望看到，这个行业里面有更多有意思的玩家，用更新的商业模式来参与到行业竞争中。
在主打一二线城市的场域，尤其对创业公司来说，留给其他玩家的资源是有限的。
他们的竞争对手，可能不一定来自于一二线城市那些跟他们定位相似的一些品牌，很有可能出现在下沉市场。
浪潮新消费：我们观察到市场上，有些品牌正在从县域切入零食折扣赛道。但也有投资人认为，县域不是壁垒，供应链和效率才是壁垒。你怎么看？
房家毅：还是要动态地来看待这件事，一家公司的战略不是一成不变的，但是一定要弄清楚先做什么、后做什么。
先发优势很重要，就比如拼多多一直那么打，也打不过阿里，对吧？所以用空间来换时间很重要。
不止于折扣，其他业态也是一样的道理，比如你想做中国版优衣库，你在一线城市能打过优衣库吗？
短期可能可以，但长期可能性不大。排除一些小概率影响竞争输赢的事件比如抵制日货，正常情况下只能选择通过空间换时间。所以不要把如今在下沉市场做的事情，当成最终目的，而是要当成养精蓄锐的手段。
随着业态下沉，品牌加盟费也会变低，目前很多品牌也在用0加盟费政策从货商赚钱，扩张速度很快，零售商需要利用好这个势能，但是也要注意会欲速则不达。
如何在势能起来之后，建立起供应链优势，继而带着下沉市场做消费升级，能否抓住这一发展的窗口期，很考验创始人的战略和团队的执行能力。
来源：浪潮新消费