拼多多。
这可能是目前最让中国商界又爱又恨的名字。
消费者有的夸它上天，说它便宜，真香。有的骂它到底，假货多、质量差。
供应商有的夸它上天，说它出货量真是大。有的骂它到底，压榨供应商、仅退款、无底线压价。
员工有的夸它上天，不是我膝盖软啊，实在是给的太多了。有的骂它到底独裁、996、无限加班。
旁观者有的夸它顺应了时代趋势，还有的骂它毁了中国制造业，让企业没有利润，没法研发创新。
但事实却是，拼多多的规模和市值屡创新高，甚至屡次超越了电商巨无霸阿里巴巴。
把时间调回拼多多成立的2015年，在电商这个最典型的“规模效应就是护城河”的行业，在那个阿里和京东已经几乎将市场瓜分完毕的时间点。
如果你想和我打赌，会有一家新的电商平台，在短短8年后超越阿里。没准我会哈哈一笑，笑你不懂商业，让你赌注随便开。
幸好当年没人和我打这个赌...
无论你喜不喜欢它，都必须承认，拼多多已经改变了我们对商业世界的许多固有认知，它一定是做对了一些什么。
然而，拼多多的管理层，却一直保持着一种“神秘感”，极少露面、接受采访。这让外界一直难以得知拼多多的秘密。
直到去年年底，我在网上看到了新浪数科前COO、战略咨询顾问于冬琪老师，在采访了大量拼多多相关人士后，写出的两篇长文，让我大受启发。
我觉得这大概率是目前市面上有关拼多多模式最全面的分析。这两篇文章的链接，我放在了文末的“参考资料”中，欢迎你前去观看。
看完之后，我还是觉得不过瘾，于是，我直接把于冬琪老师，请到了《刘润轻访谈》栏目。
直播里，我问于冬琪老师，我们都知道拼多多的低价。
但低价本身，并不是壁垒，竞争对手做不到的低价才是。
往下穿透，拼多多的低价背后，一定有着组织和战略方面的特点。这些，才是我们可以剖析、学习的。
所以，能不能具体为我们说说，除了表面上的低价，我们究竟该从拼多多身上学到什么？
于冬琪老师为我们总结了4点，非常精彩：
1、如何让团队拥有高效执行力
2、管理层为何能持续做出高质量决策
3、如何设计与用户共同获益的商业模式
4、如何明确员工、管理层、供应商之间关系
现在，邀请你准备好花生瓜子小板凳，我们一起听于冬琪老师的分享。
如何让团队拥有高效执行力
在一些坊间传闻里，拼多多的执行力已经被传到了“神乎其神”的地步。
所以我问于冬琪老师，拼多多的执行力到底有多强？
于冬琪说，在拼多多有一个词，叫“刚性执行”，意思就是绝对服从、说一不二，没有任何商量余地。
不仅是高层定的战略方向、领导定的执行方案要绝对服从，甚至连直接调整你的工作安排，也要绝对服从。
还是有点抽象，于冬琪老师说，我给你举个例子。
2020年，拼多多进入社区团购业务，这项必须扎根当地的业务，意味着在每个省都要有“省长”去推进项目。
问题是，省长从哪来？从当地招吗？
不，临时招人，必然无法完全认同拼多多独特的文化和战略方向。
拼多多的方式是，从上海总部直接派。
这么大的工作调动，按理说总该搞个竞聘，调研一下员工意愿吧？
但拼多多不是，它只有极少数的竞聘岗位，大多数省长，都是由高层直接任命。
但凡有过搬办公室经验的人，可能都会意识到这件事有多困难。
办公室一搬，原先步行上班的人，可能必须通勤半小时。员工为了工作方便租甚至买的房子，立刻成为了上班的阻碍。
哪怕只是将办公室挪个地方，还在同一个城市、甚至同一个区，员工都会有不满，哪怕表面上不说，心里也会抱怨，就可能有人离职。
更何况拼多多的省长模式是，一声令下，让一位上海白领，直接去到那些有些偏远贫困的省份，然后就是找仓库、配货、招募团长、推进业务。
而且，基本上被任命的员工，都会接受任务，立刻执行。
你看，强调执行力的公司有很多，但能强到这个份上的，真的不多见。
我特别好奇，这么强的执行力，拼多多究竟是怎么做到的？
于冬琪老师说，核心是三点：指标单一、不断赛马、舍得给钱。
我们一项项来看。
1、指标单一
于冬琪老师说，他在访谈拼多多员工时，注意到了一个特别奇特的现象：
这样一家以996、工作强度大、疯狂加班、要求员工无条件执行而闻名的公司，很多在拼多多干上几年的员工，却对此充满了“自豪感”。
一位前员工甚至这样评价拼多多：
拼多多有着所有大企业中最少的勾心斗角、最低程度的办公室政治、最单纯的做事环境。在拼多多工作，像是“身体在地狱、灵魂在天堂”。
于冬琪老师说，他当时特别的震惊，我听了也很震惊，天呐，这真是一个特别高的评价。
我忍不住追问于冬琪老师，你快说说，拼多多到底是对员工们施了什么魔法？
于冬琪说，大量的员工告诉他，产生这种感受的核心，是“指标单一”。
拼多多的考核指标，可能会复杂，但一定会单一。
复杂，是说指标的计算过程，可能极其复杂，要通过一套公式得出。
单一，是指哪怕计算方式再复杂，但最后落到每个人身上的核心KPI，一定只有尽可能少的指标，再具体到基层员工身上，很多时候只有一两个指标。
举个例子，对于采购团队，传统的考核方式，是考核价格、品质、交付周期、稳定性等多个指标。
但在拼多多，采购团队的考核指标只有一个，叫“品类GMV和利润的相对增量”。
你看，它很复杂，需要多个要素的综合计算才能得出。
但是，它单一。
单一的指标，就能像指南针一样，为团队指引出清晰地目标。
员工还说，更重要的是，在单一指标下，只要你能做出成绩，那该是你的一切东西，奖金、职位、业务地盘，都是你的。
这就是那位员工所说的“最单纯的做事环境”。
但我又产生了一个问题：单一指标的好，其实很多人都知道。
但关键是，单一指标经常会带来“极化”的问题，为了短期业绩，伤害长期利益。
比如，你考核销售额，那团队就不顾用户体验的杀鸡取卵，疯狂做高短期销量。
这种情况怎么解决？
于冬琪说，拼多多会从两个角度来看待这个问题。
第一个角度，是有一些极化问题，拼多多会战略性放弃。
什么叫战略性放弃？就是为了实现更重要的战略目标，必须付出的代价。
拼多多的高层选择坦然接受这一点，不要想着我既要讨好这个，又要讨好那个。
比如拼多多选择为消费者提供最低价格，那供应商的抱怨、甚至愤怒，拼多多都选择接受。
再比如前两年火热的“拼多多砍一刀”，其实很多人，包括我在内，都曾觉得“不堪其扰”，由此对拼多多产生负面印象。
但既然我们不是它的核心用户，那拼多多就无所谓我们的吐槽。
在拼多多，领导不会让你“既要A满意、又要B满意、还要C满意”。
第二个角度，是通过管理者的调控，实现指标的均衡。
虽然基层员工的指标单一，但拼多多管理层、特别是高管群体的指标，会更加多元、均衡。在执行的过程中，高层会更多的深入一线，及时纠偏。
换句话说，虽然布置给员工的指标是单一的，但在怎么通过指标实现目标的过程中，高层的心里是有数的。
一方面，通过指标计算方式的设计，考虑尽量多元的要素。
比如前面提到的“品类GMV和利润的相对增量”，就是一个综合了多个要素的单一指标。让员工在执行时不会顾此失彼。
另一方面，管理层也会在时间段内调整指标内容，比如这个月追一段A指标，下个月追一段B指标。
在拼多多看来，指标设计的准确性，就体现着管理者的水平。设计的越准，水平越高。
这就是拼多多执行力强的第一大秘诀：指标单一。
大部分组织内耗，都来自目标的多元和摇摆，让员工无所适从，只能走歪门邪道。
而拼多多的基层员工能省去钻空子、讨好领导、表演式加班等一大堆内耗环节。
因为，单一的指标，容不得任何骚操作。
2、不断赛马
赛马机制，我们并不陌生。很多互联网企业，比如腾讯，都有赛马机制，以确保团队的战斗力。
但于冬琪老师说，拼多多的赛马，不是普通的赛马，而是一种无处不在、永不停歇的赛马。
对基层员工而言，赛马结果上决定着自己的薪资和奖金、下决定着自己是留还是走。
对管理者而言，赛马决定着你的业务、你的地盘，甚至是你能不能当领导。
什么意思？于冬琪老师说，拼多多的管理者选拔逻辑，和大部分公司都不太一样。
一般公司的竞争逻辑，是“先确认能力，再追授职位”。员工必须先展现出自己具有相应的业务能力和领导力，公司再进行任命。
如果内部没有符合能力要求的员工，公司可能宁愿空降一位有经验的管理者。
但拼多多的逻辑是：所有优秀的一线员工，都可以提拔成管理者试一试，集体赛马，行的人拿钱接着干，不行的人就下来。
通过高额的激励，和大量的赛马，最终筛选出跑的最快的那匹马，也就是合格的管理者。
如果赛马失败，那就回到原来的岗位，你还是一位优秀的员工。
比如前面提到的“省长”，一定有做得好的，有做的不好的。
怎么办？赛马。定好业务指标，直接PK。
一段时间过后，赢的省长直接合并掉输者的业务。输者调回总部，继续干原来的工作。
再比如，在拼多多海外业务Temu的发展过程中，曾经面临着巨大的仓库管理问题。
没人知道什么是最好的解决方案，那就定好指标，几个候选人各带一批团队，马鞭一抽，大家上吧。
结果就是，今天的Temu有了冬枣仓、葡萄仓、西瓜仓。这些水果，都是拼多多高管的花名。
这就是拼多多执行力强的第二大秘诀：不断赛马。
很多人觉得赛马机制残酷。我也有这种感觉，这么对待自己的团队和员工，一口气也不得歇，很多人真的狠不下这个心。
但你不得不承认，它真的很有效。
因为竞争，本就是激发战斗力的最有效机制。
3、舍得给钱
看到这里，或许很多读者已经想跳脚骂人了，我的天，什么公司啊，太可怕了吧。
于冬琪老师说，如果一个公司老板，只看了前两点，就兴冲冲的回去学，那一定是众叛亲离。
因为这第三点，或许是最重要的一点：舍得给钱。
为什么高管一声令下，员工就能离家直接去另一个陌生的省份工作？
为什么如此高的加班时长和赛马节奏，员工依旧乐于忍受？
为什么赛马机制下，大家都会义无反顾的向前冲，而不是集体摆烂？
原因其实特别简单，因为拼多多真的给钱。
拼多多给的钱多到什么程度？于冬琪老师说，还拿社区团购举例。
在刚刚开始组建团队时，拼多多的HR，会直接驻扎到兴盛优选这样的竞品公司门口。
做什么？挖人。
怎么挖？直接问员工，来，你工资多少？
好，这个数是吧，给你2倍、3倍的工资，来拼多多吧。
请注意，这是起薪。
入职以后，每年还有加薪。
大部分公司，每年的加薪普调幅度，都在10%左右，高一点的，了不起15%-20%。
拼多多呢？拼多多的考核，是10%不合格、70%合格，20%优秀。
于冬琪老师说，在他采访到的范围，得到的数据是，在产品、运营、研发这样的部门，只要被评为合格及以上，也就是前90%，加薪一般是月薪一万起。
如果被评为优秀，那加薪更多。
也就是说，只要在拼多多干上五六年时间，每年正常绩效，基本上年薪都可以上百万。
你可以想想，对于一群不到30岁的年轻人，年薪百万，是什么概念？
这是一份完全可以改变命运、跨越阶层的工作。
用高人效、带来高利润率，再用高利润率，付出高薪资。
“招1个人，付3个人的钱，干5个人的活”
这句话，很多人都会说，但拼多多把它做到了极致。
这就是拼多多执行力强的第三大秘诀：舍得给钱。
所以我问于冬琪老师，拼多多的员工流失率高吗？
他说，高也不高。
有点奇怪，这是什么意思？
于冬琪老师说，入职拼多多的第一个月，离职率是极高。因为大批员工无法忍受这样的氛围与环境。
但只要挺过了头一两个月，离职率反而要显著低于其它互联网大厂。
因为拼多多用这种方式，筛选出了那些对钱有最高渴望、并且愿意在这里挣这个钱的员工。
拼多多，用最赤裸裸的方式，践行了最赤裸裸的职场原则：
工作是来赚钱的。
对员工而言，想赚钱，就要完成指标。
对公司而言，想让员工有执行力，那就用钱说话。
管理层为何能持续做出高质量决策
不知道你有没有意识到，前面说到的执行力强、管理层说一不二、坚决执行，其实都隐含着一个前提：
管理层的决策，必须极其精准。
这种体系下，一旦管理层的决策出现偏差，负面效应就会反噬整个组织。
在错误的路上，执行力越强，效果越糟。
于冬琪老师说，这就必须提到，他在访谈拼多多员工时，发现的第二个奇怪的点了：
大部分员工，都对管理层的决策，给出了极高的评价。他们甚至这样说：
拼多多的管理层，决策质量极高，甚至到了“基本不出错”的地步。
这确实很奇怪，因为通常员工的思维，是觉得自己的领导是傻子，外行指导内行，不懂让听得见炮声的人做决策。
为什么会这样？是拼多多的管理层特别聪明吗？
当然不是，能在商界摸爬滚打到顶层的，哪个不是聪明人？阿里京东美团的高层，难道不聪明吗？显然不是。
拼多多决策质量高的真正原因，其实是决策数量少。
拼多多的管理层，其实只做了极少数的关键决策，然后将这些关键决策，用强悍的执行力坚决执行到底。
于冬琪老师说，一般我们提到拼多多，会以为“低价”是它的决策。
但其实不是，据他的观察，拼多多最核心的决策只有这一个：并不只是低价，而是绝对的消费者导向。
听起来好像也没什么特别的，消费者导向，哪家公司不是这样说？
于冬琪老师说，不是的，说到是说到，做到是做到。我给你举一个例子，你就知道拼多多究竟能做到什么程度。
找到多家供应商，然后对比、赛马，选出最便宜的供应商，然后谈判、砍价，让他给自己平台最低、最优惠的价格。这是大部分平台都会做的事情，并不稀奇。
假设最终，多轮筛选到了一家真的很便宜的供应商，无论采购怎么软磨硬泡、威逼利诱，供应商都哭丧着说，真的不能再便宜了，再便宜一毛钱，我们就养不起团队了，要倒闭了，真的，真的啊。
到这儿，你是不是觉得，价格真的到底了？该差不多收手了？
没错，这是大部分人的常规思路，但不是拼多多的思路。
拼多多还有一步“奇招”，你先拿稳手机，别被吓到。
拼多多会直接跳过谈判环节、不经过对方确认、单方面修改合同，直接试探供应商的底线价格。
什么意思？本来商量好的3块钱一斤，拼多多直接在平台上给你改成2块8一斤，就看你还卖不卖？
供应商仅有的选择，只有在第二天停止供货，或者按照这个价格继续出售。
我知道你想说什么，你想说，这不是违约吗？还有没有最起码的商业精神？
没错，于冬琪老师说，这个操作，基本上违反了所有交易的常规。
但拼多多无所谓，因为拼多多的决策是“绝对的消费者导向”，而不是“兼顾供应商”。
只要消费者满意，哪怕供应商把我骂死也没关系。
大部分供应商都会暴跳如雷，甚至破口大骂，但拨拉算盘一算账，成本还是勉强能覆盖，就依然继续做下去。
即便你摔盘子，从此终身拉黑拼多多，不做了，也没关系。换一家供应商，继续压价。
只有做到这一步，这个供应商的价格，才算被真正压到了极致。
真是让人叹为观止。
于冬琪老师还说，在拼多多的刚性执行文化下，很多上报的方案，拼多多的高层，比如阿布，会直接修改，并且不给任何解释，下发执行。
但有一位员工说，虽然看起来霸道，但其实几轮打磨下来，就会发现，高层们坚持的，其实始终都是那么少数几个原则而已。
这就导致了一个特别奇特的现象：
在外界看来，拼多多是一家“强权、独裁、不尊重员工主观能动性，不给员工主导权”的公司。
但在拼多多的很多人看来，“拼多多反而是最给员工授权的公司”。
因为你只要不违背高层们的几个大原则，然后以完成指标为导向，剩下的，其实全都是你自由发挥的空间。
你可以尽情地想方法完成数据，最终用数据说话。
于冬琪老师说，你看，虽然看上去拼多多今天业务非常多，像是做了很多决策。
但实际上，拼多多一直只在做一件事：用“绝对的消费者导向”，做低价、高频、刚需的零售业务。
只不过，它把这件事从电商做到买菜，从国内做到海外。
而在真正面临新决策时，比如Temu电商是否要进军美国市场，以黄峥和阿布为首的管理层，会进行非常漫长且严谨的调研与论证，再谨慎地得出最终决策。
总结一下，拼多多管理层超高的决策质量背后，是这样逻辑严谨、环环相扣的三步走：
1、少做决策，只做关键决策。
2、节制、不偏离决策的主线。
3、不做那种“既要又要”的决策。
如何设计与用户共同获益的商业模式
拼多多的另一大特点，就是它独特的收费模式。
对所有平台型企业而言，它经营的最关键操作，就是“流量分发”。
什么叫流量分发？比如你今天要上网买一台显示器，你搜索“显示器”这三个字时，平台究竟让哪位店家的显示器，显示在首页前端？
谁的显示靠前，谁的显示靠后，这对消费者的购买决策，几乎起着决定性的影响。
对于平台而言，流量分发的逻辑，存在三种，各自的获利方是截然不同的：
1、出价高者得
2、坑效高者得
3、售价低者得
我们一项项来看。
什么叫出价高者得？就是对搜索页面的结果，进行广告竞价排名。
你是一家显示器品牌，想让你的产品，排在消费者搜索“显示器”这三个字时的最前面？那就出价吧。
平台上有200个显示器商家，那就一起出价，谁付的广告费越多，谁就靠前。
这就叫“出价高者得”。
这种模式谁最获利？平台最获利。平台通过这种形式，可以收取到最高的广告费。
但显而易见，这种模式下，最终筛选出的是支付能力最强的商家，什么样的商家支付能力强？答案是减少成本、偷工减料。
最终，这种模式一定会劣币驱逐良币，走向用户的对立面。
所有以挣广告费为第一目的的平台，最终会死于广告费。
什么叫坑效高者得？就是让一个页面中有限的“坑位”，发挥它最大的价值。
假设你搜索“显示器”时，平台首页显示10款产品，这就是10个“坑位”，坑位所产生的销售额，就是“坑效”。
坑效来自什么？来自产品的性价比、来自详情页的转化率设计等等要素。
所谓“坑效高者得”，就是能让消费者浏览这10个坑位时，产生最大销售额的购买，不要浪费了这极其宝贵的坑位。
这种模式谁最获利？商家最获利。
如果你将平台上的所有商家看成一个整体，这种模式可以让这个“商家大集合”，产生最多的销售额。
什么叫售价低者得？就是平台会首先判断，这几款显示器是不是同样或者高度类似的显示器。
一旦判断类似，那就在多款产品中，直接推广售价最低的。
这种模式谁最获利？消费者最获利。
既然判断是相似甚至相同的产品，那就让商家间互相卷生卷死，吐出几乎所有利润空间，最终让消费者购买到最便宜的产品。
拼多多采用的，就是消费者最获利的“售价低者得”逻辑。
拼多多的逻辑，叫“同类目直接给最低价流量，不用投推广”，拼多多只挣取一定比例佣金的钱。
当然，如今拼多多也开始开发各种更多元的广告模式，但依旧没有改变，它流量分发的核心逻辑，始终是“低价”。
换句话说，拼多多从不定义什么是低价，它只用算法筛选低价。
什么叫定义低价？就是比你的标准售价，打9折、8折、7折，这叫定义低价，拼多多从不这样做。
什么叫筛选低价？就是只要你的价格比别人高，哪怕高一点点，你就没生意。
我最近对一句话特别有感悟：普通的人改变结果，优秀的人改变原因、顶级优秀的人改变模型。
拼多多的顶层设计者，就是一群改变模型的人。
如何明确员工、管理层、供应商之间关系
最后想说的一点，是拼多多如何处理员工、管理层、供应商这几者间的关系。
我觉得，如果用一个词来总结，那这个词一定是：不装。
什么叫“装”，就是用照顾彼此面子的方式，说出一些永远正确的场面话。
比如，对员工的关系，大部分公司都会告诉员工，你们都是好样的，都是充满创造力的，是能解决遇到的一切困难的。
但在拼多多，从入职第一天开始，就在行为的各个方面，向员工灌输这样一种理念：
所有重要的决策，管理层已经帮你们做完了。你们不需要动脑子思考决策，只需要坚决执行，完成指标，拿到高薪。
对供应商，大部分公司会说，希望我们精诚合作，互利共赢。
但在拼多多，它会用行为直接告诉供应商，我就是要代表消费者，压出你最多的剩余利润，压到你喘不过气为止。
对高管自己，大部分公司会要求高管照顾到方方面面，既要用户获益，还要员工获益，还要供应商获益，最好再兼顾一下社会责任。
但在拼多多，高管告诉自己，你就坚守住最核心的原则，剩下的所有方面，哪管它洪水滔天，甚至管的越多，公司越差。
这就是一种“不装”的智慧。
用于冬琪老师的话说，拼多多背后，其实是极致的成功导向的实用主义。
正是这一点不装，让所有竞争对手，都只能学会它的动作，但是学不会拼多多的组织灵魂。
说到这里，不知道你对拼多多这家公司，有着怎样的印象？
我承认，这种做法有着极大的争议，你并不必赞同，更没有必要，也不可能全都学去。
但至少，我们能从拼多多身上，学到一些我们能立刻带走的东西。
想让团队有执行力，那就给指标单一、设计竞争、把钱给够。
想做出高质量决策，那就少做决策、明确最核心的战略，不做“既要又要”的决策。
想真正服务用户，那就设计系统，让自身与用户共同获益。
想提高效率，哪怕你做不到拼多多的“不装”，至少可以减少“装”的成分，丑话多说在前面。
最后，如果让我用一个词来总结我从拼多多身上学到的东西，我觉得是“系统思维”。
听完于冬琪老师的分享，我有一种强烈的感觉，拼多多的高管们，一定是系统思维的顶级高手。
他们在做的事情，就像是同时抛着三个球，一个都不能落地。
第一个球：
用极致低价吸引大量买家，大量买家带来大量交易，带来极高效率。
第二个球：
极高效率带来高利润，进而用高工资吸引人才。
第三个球：
钱给够，我就可以用极致的赛马机制，让大家用最高的效率，创造极致低价。
三个球循环抛起、落下，造就了我们今天看到的拼多多。
访谈最后，我问于冬琪老师，你觉得拼多多这种模式，最大的风险，或者说潜在危机，在哪里？
他说，其实最大的风险，或许在“抛球的人”。也就是拼多多的高管们。
据他所知，拼多多的许多高管，比如阿布，长期处于超高强度的工作状态，在员工眼里，高层在以一种“似乎不需要睡觉”的强度工作，梳理着公司的各项业务，几乎全年无休。
用拼多多员工的话说：阿布无处不在。
这些高管在如此巨大的决策和经营压力下，他们的身体状态，是否是可持续的？并未可知，我们只能观望。
我和于冬琪老师，只有一个共同的感受：但愿自己的行业，永远不要遇到拼多多这样的对手。
感谢于冬琪老师的分享。
也祝你从拼多多身上，学到对自己有帮助的洞见。
来源：刘润