快消品厂家的日子，最近不那么好过，连头部企业也不例外。大区总换了不少，甚至成批换。销售高层整体换的也不少。
大环境不妙是现实，缩量时代不可避免，但一定不会“团灭”，现在已经进入行业“出清”阶段，肯定要死一批，然后幸存者收割市场。
内卷的逻辑，就是要死一批。总有人卷不动了，然后放弃。
那么，幸存的是什么企业呢？一定是双线作战的企业。一方面，内卷积极，给竞品极大的压力；另一方面，打开行业天花板，收获高价值用户群。
短期看，似乎内卷是主流，往下走更简单。长期看，最后获胜的是往上走的企业。典型案例是农夫。既推出蓝瓶，卷出新高度；又在东方树叶上发力，打开了饮料行业的天花板。
饮料行业是近期快消品行业中难得量价齐升的行业，好就好在价格提升了，大家的日子也相对好过。
也许过不了多久，各行业将有一批新的升级型大单品。
与其卷死，不如打开行业天花板。
01
8年前，首解缩量难题
2013年，快消品缩量元年。当然，那时不叫缩量，叫销量下滑。大家认为缩量不正常，都认为很快会回归增长。
2014年，持续缩量。大家认为还是不正常，对增量仍有期待。
2015年，继续缩量。大家认为缩量正常了。缩量才是新常态，但面对缩量手足无措。
改革开放30多年，快消品持续增长，养成了增长惯性。初遇缩量，手足无措很正常。
于是，加大促销，甚至降价，这是本能反应。再不行就换人、加压，这也算正常操作。换人解决不了问题，换经销商也解决不了问题。因为没有根本性解决措施，换谁都一样。
加压的结果，就是经销商普遍爆仓，甚至部分经销商资金链断裂，跑路。
2014年，我提出了“主流换挡”的概念。
为什么提出主流换挡？因为我认为缩量是正常的，只能通过产品升级，换挡解决缩量问题。
什么是主流？就是销量最大的产品叫主流产品。
什么是换挡？就是“换主菜”。一桌大餐，不是换配菜，而是换主菜，把原来最厉害的当家菜换掉。否则，这桌菜还是不受客人欢迎。
2016年起，一批曾经埋伏的产品爆发成为行业大单品，比如汤达人；一批企业发现大单品苗头，比如莫斯利安、安慕希、纯甄；一些行业开启高端升级之路，如茅台引领的白酒高端化；一些行业迎来了持续的升级，如啤酒价格带从3元到5元到8元，现在增长最快的是10元-12元；还有一些行业迎来了整体升级，如瓶装水价格带从1元整体升级为2元。
一批换挡大单品的面世，打开了众多行业新天花板，缩量问题看似暂时解决了。
请注意，这里有两个重要概念：一是换挡，二是大单品。通过冲开行业天花板，解决了缩量的不利影响。
不是缩量问题解决了，而是新增长模式代替了增量模式，人们似乎忘记了缩量的阴影。
这是一个重要的里程碑，用增长代替增量，用有价值的增长代替数量的增长。
增量时代落幕了！
02
打开行业天花板
我天真地认为，经过2016年那次主流换挡成功，中国快消品头部企业已经转型成功，找到了价值增长模式，从数量增长转型价值增长成功。
说更直白一点，缩量问题是通过换挡大单品打开了行业天花板，从而行业进入了新的上升轨道。
直到近几年，缩量这个词大流行，我才发现天真了。
为什么缩量概念会再次流行？因为2016年那次的换挡大单品已经进入生命周期的成熟期，不能再发挥增长带动作用，于是，缩量问题再次显露。
真是好了伤疤忘了痛！痛了以为是新伤疤。
缩量这个负向词汇的流行，只能说明找不到出路的绝望。特别是近几年特殊的大环境，宏观转型期，自媒体贩卖焦虑，综合构成了一种集体判断：缩量不是趋势，而是问题。甚至暗含一种倾向，只有大环境向好，才能解决缩量问题。
只能说明，2016年那次主流换挡，虽然找到了办法，但没有从灵魂深处转变观点。一遇到相似问题，传统思维再次沉渣泛起。
其实，近几年已经有一些新主流价格带大单品推出，而且效果不错。比如，东方树叶、元气森林等，饮料行业也因此成为2023年难得增长的行业；再比如，啤酒行业燕京的U8、青啤的白啤，华润的喜力等大单品成功推出，在啤酒行业历史累计缩量40%的情况下仍然表现不错。
缩量问题没变，解决思路也没变，还是要回到主流换挡的转型逻辑。因此，从2023年开始，我反复提一个新概念：新主流带大单品。
之所以没有沿用主流换挡概念，主要是觉得新主流价格带大单品更具体，更容易转化为操作层面，已经有一批决策层感受到了这个概念的好处。
本文中，我反复提及一个词：打开行业天花板。
打开了行业天花板，为所有企业带来了增长空间。新主流价格带、大单品，用这些概念的目的，就是要意识到打开行业天花板的重要意义。
03
新主流带大单品
新主流价格带大单品，这是两个概念的融合，是一个具象概念。一个是新主流价格带，另一个是大单品。
2017年，在主流换挡露出曙光时，我写了一篇文章《占领了一个价格带，就占据了一个时代》，首次提出了价格带的概念。
与很多人的“价格越低，销量越大”相反，产品销量围绕主流价格带呈正态分布。主流价格带，就是销量最大的价格带。
比如，目前瓶装水的主流价格带是2元，销量最大，而1元价格带的瓶装水渐渐边缘化了，3元-4元价格带的销量也远低于2元价格带。因此，目前瓶装水的主流价格带是2元。
企业的产品结构调整，也不是很多人认为的做高端，而是围绕主流价格带逐步升级。乳制品企业上一轮主流换挡产品安慕希等，替代的就是优酸乳等老主流价格带大单品。
过去讲产品升级，往往过于笼统，特别是有人觉得产品升级就是做高端。高端无量，对改变缩量困境意义不大。产品升级要在行业产生影响力，必须在新主流价格带抢占先机。特别是要用新主流价格带打开行业天花板。
主流价格带的升级，相比数量增长，有极强的战略布局能力，战略布局需要有很长时间的跨度。
第一、从现有产品开始，在所有主流价格带上布局。
按照三个层面理论，企业应该有三个层面的产品，一是实现现有销量的产品（第一增长曲线）；二是支持未来销量的产品（第二增长曲线）；三是种子产品（未来增长曲线）。未来大单品按照下列顺序涌现：种子产品→未来主流产品→现有主流产品。
产品在各个价格带的布局，就如同种子产品，先撒下种子，哪些种子能发芽，要先试试，而且试的时间还要足够长。汤达人、东方树叶，都是布局8-10年才爆发的大单品。
主流价格带，就是现在行业销量最大的价格带。比如，啤酒的原主流价格带是6-8元，增量最快的新主流价格带是8-10元，增速最快的价格带是10-12元。这就是一个非常好的价格带布局。
在缩量情况下，8-10元价格带的增长，能够解决行业增长问题。而10-12元在基数不高的情况下的快速增长，又为更新的主流价格带打下了基础。
新营销专家方刚老师整理出一个啤酒行业的价格带布局。因为布局清晰，所以啤酒行业虽然持续缩量，但头部企业整体经营不错。
第二、新主流价格带要做出大单品。
没有大单品的结构只有象征性意义。青啤的青啤全麦、奥古特、青岛纯生，燕京的U8，华润的雪花纯生，构成了新主流价格带增长的大单品。
回过头来看看内卷激烈的行业，无不是缺乏新主流价格带大单品。没有向上提升的力量，就只有向下内卷。
进入互联网时代后，快消品行业曾经流行一种说法，以后没有百亿级大单品了，只有10亿级大单品。现在看来，这个说法有误。东方树叶就是反例。
只要中国主流价格带升级没有结束，就一定有诞生新大单品的空间，而且互联网有自动创造“头条”的能力，注意力资源向头部自动集中，有利于创造新大单品。
04
双线作战
伊利是乳制品行业的老大，销量1400亿左右，但5个大单品超过销量半壁江山。其中，2个200亿+大单品，3个100亿+大单品。
没有大单品的企业是没有灵魂的。因为大单品是承载品牌的载体，让品牌不再抽象。
大约20年前，我就提出市场推进“三部曲”：单品突破（大单品）→产品丰富→产品结构。
没有大单品领航，其它产品就没有前进的动力。大单品的价值，相当于“一人得道，鸡犬升天”。
更关键的是，大单品成为营销的着力点，有了营销的抓手。
但是，每个时期有每个时期的大单品。所有的大单品，都是那个时代消费者需求的最大公约数。无论多么强调个性化，没有大单品的个性化，是缺乏比较背景的个性化。
大单品之所以销量大，就是占领了主流价格带。主流价格带，反映的也是那个时代的购买力最大公约数。
目前的市场环境，K型分化是经典的表述。K型分化，表明有的消费者在降级，有的在升级。面对K型分化怎么办？我认为要双线作战。
上图中，我划出了三个区域，分别是内卷泥潭区、内卷规模区、内卷胜负区。
双线作战，主要指内卷规模区和内卷胜负区的双线作战。
内卷泥潭区，这是内卷的死亡地带。掉进泥潭，挣扎越厉害，陷得越深，没有外力带出，只有死亡。这个区域，大量中小企业陷入价格内卷，直到批量进入亏损边缘，甚至批量消失。
低端价格内卷，很容易把品质逼入边缘地带，稍有不慎就出质量问题。因此，这个区域的内卷，绝对找死，只会横尸遍野，批量死亡，并因此带来行业集中度的提高。
内卷规模区的内卷，是围绕老主流价格带的内卷，很容易扩大规模，挤压竞品。
扩大规模的原因有两个：一是这个价格带的内卷，会因为极高的性价比吸引低端价格带的消费者，从而扩大这个价格带的规模；二是这个价格带的内卷形式与低端价格带不同。
低端价格带的内卷，以更“便宜”的方式呈现。老主流价格带的内卷，以“占便宜”的方式呈现。“便宜”与“占便宜”，消费者的感受差别很大。
不是低端价格带的厂家不想使用“占便宜”的内卷方式，而是渠道能力不强，终端无抓手，只能更“便宜”。殊不知，“便宜”则无法“占便宜”。只有收入极低的消费者无奈买“便宜”产品，多数会选择“占便宜”。
内卷胜负区，严格讲，这个区域没有价格内卷，只有新品推广，价值呈现。内卷的是推广方式与力度，不是严格意义上的内卷。
因为这个区域的增长，能够产生很大的势能与利润，关键时刻能够支持内卷规模区的内卷。
双线作战，在内卷规模区内卷出规模，在内卷胜负区推广出势能和利润，最后成为胜利者。
内卷规模区的“占便宜”式内卷，难度不大。但内卷胜负区的大单品推广，则难度极大。特别是进入互联网时代后，目前找不到推广大单品的模式。
05
催生大单品
新主流价格带大单品的推出，需要满足三大条件：一是超前研发与前期渠道蛰伏；二是举公司之力的品牌传播；三是渠道以新大单品作为增量抓手盘活全渠道。下面谈谈这三方面。
先谈超前研发与渠道蛰伏这两个关键词。
汤达人2008年推向市场，2016年火爆；东方树叶推出10年，2022年大火。都是符合这两个关键词的。
超前研发，形成新品种子。种子能不能发芽？不知道。超前研发，还意味销量不大。销量不大，还要持续推。这就很难平衡了。
对于超前研发，渠道蛰伏，我强调四个方面：
第一、中国市场仍有推新主流价格带大单品的价格空间。
中国大单品的升级空间仍然没有结束，甚至说正处于黄金时期。前不久与一位快消品头部大佬聊天，我们的共同观点是，中国未来主流价格带会超过欧美，现在还低于欧美。因此，中国主流价格带还有广阔的升级空间，要敢于在新价格带布局。
第二、超前研发不是赌，而是试错。
新主流价格带比较好确定，但大单品是什么难确定。超前研发，才有更大的试错空间。当竞品的大单品成功后，虽然可以模仿，但毕竟竞品确立了“正宗”地位。
第三、渠道蛰伏是核心。
既然要超前研发，就意味着投入市场时，价格有点高，市场不一定能接受。在一个以销量反向肯定产品的时代，销量小，就意味着产品失败，就意味着渠道会放弃。
怎么解决渠道蛰伏问题？新主流价格带产品，一定不能全面铺货，要铺向特定的终端。不搞“铺货率”考核，但一定要考核“铺准率”，即符合条件的终端铺货率。
只要是推广新品，一定是“铺准率”考核。
在没有销量的时候，让超前研发的产品活下来，才有未来的新主流价格带大单品。
渠道前期蛰伏，在目前是个难题。特别是在压货压力这么大的情况下，谁愿意在“也许有未来，但现在没销量”的产品上下功夫呢？
东方树叶的成功，我认为有标志性作用。至少它告诉我们：新主流价格带产品是有机会的。
举两个例子，昆仑山矿泉水和恒大冰泉，两者上市时价格差不多。
昆仑山矿泉水通过“酒水融合”做高端酒伴侣，以4-5元/瓶的价格占领了一个细分市场。随着矿泉水的主流价格带升级，未来当然有可能进入大众渠道。这就是渠道蛰伏。
恒大冰泉推出时，营销很成功，销量很失败。瓶装水当时正处于1元价格带向2元价格带过渡，恒大冰泉4-5元的价格带，既不在老主流价格带上，也不在新主流价格带上。但是，却要全面向终端铺货，一个种子产品，却要进入新主流价格带，缺乏前期蛰伏。
第四、发现大单品的苗头。
这个有很大难度。老实说，我真不知道如何判断。因为长期蛰伏，一朝窜红，这是常态。在此之前，很难预测。
06
大单品的传播与推广
新主流价格带大单品推广，一旦蛰伏时机到，肯定要花大钱推广。然而，真的想不到，现在头部企业在营销传播上花钱却面临着难题。因为没有确定性的传播媒介，以致企业不知道把钱投入何处。
大众媒体时代，押注央视。这是大概率事件。
自媒体时代，媒体碎片化，大单品的传播模式却遇到难题：钱花在哪里？
快消品大众产品，目前还没有相应的传播推广模式。曾经的新消费品牌的“小红书+B站”饱和模式，已经基本失效。
目前的IP化传播模式，屡创传播奇迹，却不适合主流价格带大单品。很少有主流价格带大单品成为IP，只能成为经典。
在媒体碎片化时代，线上全域营销+线下整合营销传播，可能是较为可靠的模式。其基本逻辑是舒尔茨的整合营销传播理论。把所有接触点当作传播点，用同一个声音说话，从而达到“同频共振，积少成多”的效果。
大单品的推广，过去采用大水漫灌模式。这是大生产、大传播、大分销的大闭环模式，花钱比较多。
现在比较好的模式是华与华的超级符号模式和我提出来的bC一体化模式，其特点是小闭环。在特定商圈形成b端与C端的高密度闭环，迅速形成区域规模。
07
总 结
快消品各行业缺乏带动行业进步、打开行业天花板的大单品，这是缩量时代造成目前困难的原因。缩量时代仍未结束，但在新主流价格带推出大单品仍有多次机会。
来源：刘春雄