01
很少有人专门讲战术体系。成功的创业者，一定是战术成功的，但很少有人公开这么讲。
战术这个词，相对于战略，被严重低估。都知道战略不能错，但有可能 战术天天在犯错。
在营销界，我有一个说法，可能伤人。
品牌与渠道，品牌几乎人人都能说上几句，渠道就做不到了。但不耽误太多人认为品牌更重要。
战略与战术，战略几乎人人都能说上几句，战术就做不到了。但不耽误太多人认为战略更重要。
上面两句话，没有贬低品牌与战略的意思，而是认为渠道和战术的价值被低估了。
战略与战术的关系，我相信下面三句话。
第一句：教员讲：在认识过程，战术决定战略；在实践过程，战略决定战术。
这句话厉害就厉害在，战术才是战略的根。
第二句：战术成果的积累就是战略。
这句话也很厉害，就是没有独立于战术之外的战略。所有战术实现了，战略也就实现了。这句话好像是德鲁克讲的。
第三句：弱者的战略隐藏在战术之中。
战术中有战略的影子，这样的战术就很厉害。
以战略布局，以战术开局，收获的是战略。这是正常的经营中的战略与战术关系。
02
五大战术体系
无论什么样的战略，起手式都是战术。
失败的战术，不可能支持成功的战略。
我对战术体系的研究，伴随着30年的营销生涯。总结出来五个战略体系，分别是最小单元，最短周期，必抓机会，必用杠杆，直达临界点。
这些战术体系，不是操作方法，而是采用操作方法的原则。
基于上述五大原则的战术体系，有三大特点：
一是不强调资源条件。比如，经常有人说，产品不好卖是“品牌不行”，或者价格太高。这就是讲条件。我讲战术，不要谈条件，要立足于现有条件制定战术。
二是立足于“打胜仗”，哪怕是小胜仗。教员的“运动战”是为了“速决战”，最后“歼灭战”。
简单一句话，就是打胜仗不讲条件。哪怕实力再弱，也不会弱得不能一战。
三是每个战术原则，背后都有一根弦，就是战术的成功，必须转化为战略。“星火”是战术，“燎原”是战略。
03
战术1：最小单元
选择战场，就是选择胜利。
不同的资源，选择不同的战场。打得赢就打，打不赢就走。也是选择战场。
实力有强弱，战场有大小。最小单元，就是最小的战场。游击战，运动战，阵地战，就是不同规模的战场。
无论何种情况下（实力强弱），都要打歼灭战（大胜），就涉及到最小单元问题。最小单元是不可能再分的营销单元，再分就没有闭环了。目前看，最小的营销单元就是bC单元。
当然，不是战场规模越小越好。最小单元的战场，还要符合两个原则：
第一，营销闭环。闭环几乎是所有战术的基本原则。本文讲的营销闭环，主要指认知与交易的闭环。认知要付出代价，交易则收获成果。
认知与交易的闭环，可以是品牌（认知）与渠道（交易）的闭环，可以是IP与平台的闭环。总之，在最小单元实现闭环。
第二，bC闭环。通过b端触达C端，通过C端成交激活b端。这是典型的bC闭环，也是我提倡bC一体化，围绕b端做C端认知的原因。bC闭环，则投入可持续。
数字化的bC闭环，引入了线上、社群和网络三度空间，在营销闭环的认知与交易中，引入了关系（资源），就给了营销更多的资源要素。
闭环的规模越小，就越适合小企业。如果只总结规模宏大企业的营销法则，创新创业企业怎么办？
bC一体化是规模最小的区单元，大致有三类：
第一类：圈层bC。白酒、精酿啤酒，一场酒会就是一个圈层，就能完成营销闭环和bC闭环。我最近在某饮料企业也实现了圈层闭环。
比如，一场白酒品鉴会，1KOL+2KOC+3大C+4普C，这就是一个圈层，只要KOL与C之间有对价关系，就构成了闭环。
有人说，喝酒是服从力测试，那么，只要有对价关系，服从力测试就变成了营销闭环。
第二类：社区bC。乳制品等家庭生活用品属于社区圈层。
第三类：小区域圈层。比如饮料、光瓶白酒，就属于小区域圈层。
最小营销单元的概念，就相当于“集中优势兵力打歼灭战”，兵力其实是稳定的，短期内难以改变，那么，只有通过缩短（战场）规模改变兵力对比，从而获得打歼灭战的胜利。
成功的战术，第一原则是胜利。
04
战术2：最短周期
什么是速决战？就是最短时间内打胜仗。
这里有两个条件：一是打胜仗，最好是大胜的歼灭战；二是最短时间。
为什么强调最短周期？因为时间是最贵的成本，只有大企业才耗得起。
所以，当我听到有人讲熬、等这个词时，我觉得此人太慷慨。
另一个原因，就是时间是最大的意外。时间越长，不可控因素太多。
正因为本钱小，教员才强调速决战。但一定要注意，教员的运动战，速决战，歼灭战，三者是一体的。
最短周期，解决三个问题：
第一，以战养战。解决战术投入与产出的转换问题。打胜了，就有了更大的本钱（资源），从而实现以战养。
第二，最小单元与最短周期的结合。烧小锅水，才能快速烧开。当然，不能永远只烧小锅水，但一定要从小锅水烧起。
第三，最短周期积累信心。尤其在初期。
05
战术3：必抓机会
10多年前，我讲课几乎必讲两句话。
第一句：美国著名未来学家奈斯比特的名言：成功不是因为解决了问题，而是因为抓住了机会。
第二句：李嘉诚的名言：台风来了，猪都能够飞上天。现在，媒体上认为是雷军说的。在雷军之前，我在一本杂志上发现李嘉诚讲了这句话。
其实，这两句话强调了同一个意思，就是机会的重要性。
我有一句名言：战略性机会是等来的，战术性机会是找来的。
战略性机会其实是趋势，趋势的发生是社会前进的节奏。但战术性机会很多，只是缺少发现。
我写过一篇文章《一线有神灵》。我偏爱下一线，下一线主要有两点：一是发现机会；二是发现“最佳实践”。即使是做得很差的企业，仍然有“最佳实践”。最佳实践不一定是业绩最好的，但一定是可以全域复制的。
机会在组织边界，内部永远是问题和赞歌。但发现机会需要一双高层有洞察力的双眼。
这就很难了，因为要凑齐三条：一是一线；二是高层；三是洞察力。基层做不到，高层也难做到。
关于这个话题，我推荐大家读特劳特的《营销革命》，其中有三个观点很赞：一是战略是成功战术的一致化；二是营销有且只有两大策略，轰动策略和滚动策略；三是发现成功的战术机会需要副总裁级以上的人深入一线。
06
战术4：必用杠杆
给我一个支点，我能撬动地球。可见杠杆有多厉害。
那么，杠杆原理是什么？杠杆其实是时间空间的转换。因为杠杆原理的基本特点是“省时不省力”，“省力不省时”，不论省时或省力，反正不省功。
关于杠杆原理，教员有很多精彩的语言，比如，“战术上以十当一，战略上以一当十”。
“以十当一”是为了省时，省时就是“速决战”。再比如，“根据地滚动发展”，“星火燎原”，“分兵以发动群众，集中以应对敌人”等，都是杠杆原理。
bC一体化的杠杆原理，主要体现在b端与C端互为杠杆。
b端一定有C端资源，没有b端的配合，肯定不能触达C端资源。但是，b端是否能非常高效的运营C端资源？要看厂商的能力。
一旦厂商高效地运营了C端资源，特别是通过KOL激活了C端，那么，b端也被激活了。
于是，借助b端，激活C端；激活C端，反过来又激活b端。是不是b与C互为杠杆呀？
07
战术5：直达临界点
生活中有很多临界点，比如冰化为水，0℃是临界点；水变成水蒸汽，100℃是临界点。
人生中有很多临界点，比如平时考试，60分是临界点；高考，录取线是临界点。买半程车票，永远到不了目的地。
品牌传播与渠道铺货，都有临界点。没有达到临界点，前期的工作没有回报。
鸿蒙系统推出时，任正非提出的第一目标是16%的市场份额。这是一个产品进入不可逆转（流行）的临界点。
在没有达到临界点的情况下，降低投入，等于前功尽弃。超过临界点，则开始获得回报。
临界点就是营销的最低目标，在临界点之下，只有投入，没有产出。在临界点之内，要一次投足投够，不要“添油战术”。
临界点是固定的，但营销还是有选择的。比如，可以选择低临界点的市场试点，比如县级或乡镇市场。或者在资源有限，而临界点又必须达到的情况下，缩小市场规模，“烧小锅水，一次把水浇开”。
来源：刘老师数字化新营销