各行各业普遍缩量，内卷焦虑。
那么，内卷的结局是什么呢？就是三四律。
缩量必然出清，出清就是企业批量死亡。
出清的终局就是三四律，只剩最后几家。
三四律，一个稳定的市场有影响力的竞争者不超过三个，最大的市场份额不超过最小的四倍。
各行业的品牌商，早已符合“三四律”的寡头状态。其逻辑是深度分销的渠道革命。
经销商和零售商，下一步也要符合三四律。其逻辑是供应链革命。
内卷，就是各行业的格局逐步向三四律靠拢。
三四律，一个领域或行业稳定的格局。
01
波士顿战略：三四律
最高维度的思考就是终极思考。
第一性原理强调回到起点，终极思考强调重点在终点。
一个行业的最终格局是什么样的？你在终局是否有位置？这就是最高维度的思考。
波士顿战略咨询是美国知名战略咨询公司，提出了很多战略思考。其中包括波士顿创始人亨德森提出的“三四律”。
无论是品牌商主导的深度分销，还是零售商主导的供应链革命，最终都导向三四律。先看一下三四律的简介（摘自亨德森“三四律”文章前两段）。
在一个稳定的竞争性市场中，有影响力的竞争者数量绝不会超过三个。其中，最大竞争者的市场份额又不会超过最小者的四倍。
这条规律是由下面两个条件决定的:
在任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。
市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效地参与竞争。这也是一个经验性结论，但不难从经验曲线的关系中推断出来。
通常，上述两个条件最终将导致这样的市场份额序列：每个竞争者的市场份额都是紧随其后的竞争者的1.5倍，而最小竞争者的市场份额不会小于最大者的1/4。从数学原理上讲，要同时满足上面这两个条件，就不应有三个以上的竞争者存在。
三四律提示了一个行业最终格局之下生存企业的数量，以及它们稳定的份额关系。
三四律是企业最高的战略思维。企业的竞争最终导向三四律的行业结局。
无论是品牌商主导的渠道链，还是零售商主导的供应链，都适用三四律。
02
品牌商三四律
三四律，实际上是一个行业从充分竞争进入寡头竞争的过程。
寡头竞争才是一个行业的稳定状态。所以，安德森才说，一个行业的稳定状态符合三四律。
一个行业发展早期，百花齐放，大小都活得挺滋润。随后就进入淘汰阶段。
没有淘汰，就没有三四律。
淘汰的结果都知道，规模取胜。那么，谁能赢得规模竞争的胜利呢？
中国营销是品牌驱动和渠道驱动，双驱动力。当然，任何一项的难度都挺大，都能淘汰相当多的企业。很多跨国品牌，品牌管理不错，但在深度分销做得不行，因此就落后了。在中国做得好的跨国品牌，如可口可乐，其实也是深度分销的优等生。
渠道驱动，在中国就是深度分销。深度分销有多难？大多数企业做不到全国性的深度分销，只有行业龙头都做到了。
深度分销的最大难度其实是管理。把一堆小型经销商管理起来，一致行动，难度挺大的。
下面这张图，就是中国渠道的格局。要覆盖全国终端，需要6级管理。管理难度超大。
正是深度分销管理的超高难度，让那些缺乏管理能力的品牌商知难而退。各行业因此形成了三四律格局。
深度分销的价值有多大，从此可见一般。
03
供应链革命反渠道深分
最近供应链革命这个词儿很热。
啥是供应链？有人觉得似曾相识，不就是销售渠道吗？
为啥换个新名词儿呢？难道吃饱了撑的，或者玩文字游戏。
确实有很多人一脸懵圈。也确实有必要正本清源。
过去也有供应链这个概念，但那是指工厂生产之前的原材料供应链，主体是生产厂家。现在的供应链是指零售商的供应链，主体是快消品零售商。
供应链是件大事。有多大？对目前中国商业的影响，仅次于互联网。两者都是商业领域的造反。
互联网是造线下的反，供应链革命是造渠道链的反。
供应链革命是要对渠道造反，否则，就不会说是供应链革命。
革命是要死人的，供应链革命是要死部分渠道商的。
为啥要造反呢？因为中国的快消品渠道太长了，效率太低了，已经20年没进步了。
中国的快消品渠道有多长呢？从快消品头部企业出发，内部层级+外部层级高达6级。而且这还是在没有计算二批的情况下。
高达六级的渠道层次一定有不菲的费用。内部层级有管理费用，外部渠道有流通费用。层级越多，费用越高。所有的费用最终一定体现在对零售商的供货价上。
那么，零售商现在为什么要造反呢？因为零售商过去活得太滋润，或者说，被品牌商供养得太滋润了。
过去多年来，零售业增长很快。品牌商和经销商不仅仅提供货源，还提供多达几十种费用，甚至可能还有暗箱收入。这样的好日子太舒服了。
沃尔玛最初进入中国的时候也是集中采购，但是后来向中国市场妥协，每一个门店独立采购。
实质上，中国渠道在过去高速发展过程中，供养了一个低效的渠道生态系统。这个低效率的渠道生态，就是深度分销。
西方有分销，但没有深度分销。中国市场太大，经销商又太弱小。于是品牌商主导一群小渠道商，形成了渠道可控的生态系统。这套系统最大的优点是品牌商可控，最大的弱点是效率太低。
随着中国零售增长放缓，特别是电商分流零售份额。中国大型零售商的日子不好过了。但是，已经习惯了过去的供货渠道，一下子改变不过来。也有的企业想改，比如湖南的步步高，但是中国的渠道与零售商已经形成了一个生态，独立改变很难。胖东来一直在改，但是很少有人关注它的供应链，都在关注它的变态服务。
现在零售业的两大现象级案例，一是休闲零食硬折扣，二是胖东来。两者的本质都是供应链革命。
供应链革命，就是把过长的渠道砍掉，实现直供。
要么品牌商直供门店，要么门店找工厂代工。
活得过去的，要么是经销商，要么是品牌商。
所以，深度分销，渠道等概念，是品牌商主导的价值体系，而供应链革命是零售商主导的价值体系。
中国商业，正在从品牌商主导转向零售商主导。
04
零售商三四律
近十年，中国零售业TOP100的市场份额下降了50%，从12%下降到6%，明显不符合三四律的趋势。
不是不符合，而是时机未到。
什么时机呢？就是增量市场消失，真正进入存量博弈，然后三四律发挥作用。
中国商业40年的快速发展，供养了一批没有竞争力的零售企业，现在感觉到了压力。
大家都在喊严重内卷，我觉得内卷还不够。三四律有一个前提，就是死掉一大批没有竞争力的，然后才有三四律。当然，零售业的三四律，也许与品牌商有所不同。
由胖东来领衔的商超“爆改”，其实已经启动了零售业的三四律之路。很多商超在这一轮改革中会掉队。
商超怎么才能不掉队呢？胖东来“爆改”已经给出了方向：第一，产品要升级，我称为新大众；第二，自有品牌占比要提高，而且要有溢价能力。
很多商超做不到，就在掉队。掉队很正常，三四律的特征，就是死一批，然后催生出巨头，形成新的均衡状态。
曾经各行业的品牌商死过不少，零售业也会如此。
当然，中国还有大量小企业，这些小零售业，要么进入连锁体系，比如休闲零食就是连锁体系。在连锁体系内的零售企业，享受供应链革命的成果。
目前中国还有不少夫妻店，短期内还有很大市场，夫妻店也有很强的生命力。那么，他们的供应链效率从何而来？B2B平台商，就是为夫妻店而设计的。
05
经销商三四律
中国经销商小型化的状态形成，只有20多年的时间。经销商小型化与深度分销是一组生态，相辅相成。
很多人认为，经销商小型化应该是常态现象，这是错的。中国20多年的经销商小型化是非常态。这个非常态是品牌商强力主导深度分销的结果，也是目前中国供应链革命的原因。
供应链革命，绕过经销商环节。因此，中国经销商的市场份额肯定逐步下降。这是不可逆转的趋势。
经销商小型化的趋势不可持续，要进入三四律的轨道。B2B平台商的出现就是征兆。
经销商三四律，那么多小经销商怎么办？结果是淘汰。
B2B平台商，集中服务小型门店，完成区域订单和城市配送任务。这个过程中，效率会大大提高，小型化经销商不是对手。所以，市场份额会逐步向B2B平台商集中。
对于经销商而言，根本不是生意不好做的问题，而是原来的商贸生意无法持续的问题。
一个区域市场需要多少个平台商？很少。因此，经销商也会进入三四律的轨道。
这是规律！
小型化的经销商怎么办？两条路供选择。
一是尽早加入B2B平台商，现在还有机会。未来机会之窗会关闭。
二是矮化为品牌商的服务商。品牌商还是需要渠道商做渠道推广的，但不是过去有独立经营权的商贸生意，而是特定的推广服务生意。
有些经销商说，谁愿意做推广商？反正我不会。品牌商有需要，就有人愿意做。你不做，不代表别人不会做。
06
供应链VS渠道链博弈
以深度分销为代表的渠道链，其使命已经基本完成。其价值是完成了品牌商的三四律格局。
其优点是渠道高覆盖，其缺点是渠道效率低。
以自有品牌和厂店通为代表的供应链革命已经开始，这个过程不可逆转，但目前的市场份额还不足够大。
目前是双轨制时期。深度分销的渠道链虽然效率低，但还是主流。供应链革命不可逆转，但市场份额还不够大。
双轨制的难度是平衡，传统品牌商和经销商都要平衡。但也给了创新者新机会。
不能丢掉过去，也不能不面向未来。
来源：刘老师数字化新营销