当不确定性成为国内市场的常态，出海成为了大多数企业的共性选择。
而被誉为四大新兴市场之一的东南亚，以其庞大的人口基数、年轻的人口结构、快速增长的经济和对数字化技术的深度投资，成为当下出海的热门方向。
曾几何时，大家以为带着国内先进的模式创新出海东南亚会是“降维打击”，但在实践过后才发现，海外市场并没有想象中的那么好做。
搞清楚不同国家的供应链组成、准入政策、渠道风控、文化差异只是最基本的，之后是要为这个市场做差异化的产品，还是认为会重走中国当年的路径只需要提前布局，没有人敢确定。
“这是一件非常复杂的事情，很多东西还是要自己到东南亚亲身体会过才能明白。”
最近浪潮新消费与墨腾创投创始人李江玕展开了一场深度对话。墨腾创投总部位于新加坡，专注于于新兴市场的构建、扩张，李江玕深耕东南亚市场二十余年，在新加坡组建起Easy Taxi团队，也曾担任过知名外卖平台Foodpanda的联合创始人和区域CEO，积累了多年的本地和海外市场经验。
在他看来，不少纸上谈兵的方法论都是主观上的臆想，比起走捷径式地学习各种方法论，深入地感受东南亚当地的风土人情才可能掌握最真实的消费者需求。
“放弃空想，关键还是到当地来感受一下真实的生态是怎样的，否则上层运营模式做得再好，到海外也做不起来。”
浪潮新消费：你出国的时间节点非常早，多年的留学经历给你的世界观带来了怎样的改变？
李江玕：我是高二那年就到新加坡读书，学了一年左右的英语和各种理工课程后进入了新加坡南洋理工大学。
在新加坡读书、生活的经历其实在文化上并没有太大的冲击，因为这里毕竟还有大量的华人。
但去过多个国家后，比如我大学期间还去法国交换了一年，我会发现跟其他人打交道的方式以及对文化的不同理解，可能会比在单一国家学习的学生更多元，待人接物的角度会产生变化。
但在国外求学的这段时间，可以说我完全错过了中国互联网的发展黄金期，这是让我比较遗憾的地方。
浪潮新消费：毕业后从加入一家服务于政府的传媒公司到Easy Taxi再到Foodpanda，你从事的行业跨度还是比较大的，你怎样衡量自己性格特点与职业选择之间的偶然与必然？
李江玕：因为我大学是学计算机的，这家公司的业务更偏向于政府方面的技术应用，最有挑战性的地方在于，你需要跟亚洲各个国家的政府部门打交道。
这对于认知的成长很有帮助，两年的时间我就从初出茅庐的毕业生进步到可以和一些国家的总理直接对话的程度，站到了在同龄人中相对比较高的平台上。
但后来离开的原因也很简单，做传媒的好处是你能接触到很多有趣的人，但最多只是一个旁观者。就好像投资人，投资的产品、行业你都懂，但没有亲身经历过，你很难学到真正操盘者的心态和企业的细节。
所以当时一直有换方向的想法，后来也是机缘巧合进入了互联网。
其实我的职业选择之间不存在什么必然性，但我想我性格中喜欢探索的一面是一直不变的，并不是一定要做成什么事情，而是想要让自己直面更大的挑战。
浪潮新消费：创业前的职场经历中，你最大的收获是什么？
墨腾创投李江玕：首先，对于初入职场的年轻人来说，选择一个更高的起点是非常重要的。站在更广阔的平台你能接触到更优秀的前辈、看到更广阔的世界，这对于认知的成长是非常有帮助的。
其次，我们当时做打车平台时产品和技术团队在巴西，股东在德国，所以我对跨度较大的团队合作比较适应。但2014年和腾讯合作时我发现由于不同国家、不同文化背景的差异，团队之间的沟通非常费力。
这点让我反思，为什么美国企业进入海外市场时大部分都比较顺利，而中国企业出海往往面临比较多的挑战，沟通可能就是比较关键的因素。
美国式的沟通文化往往被各个国家的精英所熟悉，但中国企业的文化往往具备一定的独特性，对于大部分人来说还处于比较早期的接触阶段。
中国企业过去十几年在技术、产品和创新上都取得了不错的成绩，但我相信接下来国内的增长肯定不会像过去那么快，大部分有增量的机会还是在海外。
这2-3年我跟很多出海企业的创始人和高管交流时，大家都在感叹出海人才的缺乏，尤其是具备跨文化、跨国家沟通能力的人才。所以我想大家应该有针对性地去训练自己这种能力。
浪潮新消费：不少品牌相信凭借中国强大的供应链，出海东南亚更像降维打击，但实际落地过程中往往有很多水土不服的现象。在你看来相比国内用户，东南亚市场有哪些特点？
墨腾创投李江玕：这是一件非常复杂的事情，很多东西还是要自己到东南亚亲身体会过才能明白。整体上大家都在说国内市场卷，我想这跟消费者的认知、受教育程度以及对未来的期许是有很大关联的。
但这些因素在很多东南亚国家有非常不同的表现，比如印尼和菲律宾，这些国家的社会阶层结构是相对稳定的，大部分民众对自己所处的社会阶层和生活状态比较认可，不会想着往上走。
而这件事在中国就很不一样，大家的受教育程度相对较高，并且相信通过自己的努力未来会更好，作用到消费上也就导致大家在个人生活中的追求不太一样。
但具体能抓住哪些对消费者和市场的认知，就见仁见智了，我相信像名创优品这样出海做得比较成功的企业，他们对不同国家消费者的认知是一直在迭代的。
但这个过程中可能会发现另一个层面的问题，比如抓住这些认知后你愿意为这个市场做一些不同的产品吗？还是你认为这个市场会重走中国当年的路径，只需要提前布局就行？所以核心还是取决于创始人和核心团队的判断。
浪潮新消费：怎样更精准地洞察东南亚消费者的需求可能是大家面临的一个共性问题，这方面是否存在值得借鉴的方法论？
墨腾创投李江玕：其实创始人带着核心团队亲自到东南亚去待一段时间，比研究任何报告、方法论都要管用。好比学语言需要到真实的母语环境中培养语感，单纯从教科书上学习各种语法并不能完全奏效，做生意也是这样的道理。
东南亚有一个很典型的问题，虽然现在Tik Tok的突破带动了Shopee也在推进直播，整个生态是在向上走的，但整个地区的供应链组织能力比国内要弱很多。
国内很多新产品可以快速组织起来达到一定规模，商家不需要承担太大的库存风险，但东南亚地区很多国家并没有生产这些产品的供应链，很多东西还是得在国内生产后再运过来。
新产品在越南测试的成本和风险还能控制在相对低的水平，但如果去印尼测试，相对成本就要高许多，所以还是要根据不同国家的特点制定不同的策略。
浪潮新消费：大部分人在讲到东南亚出海时还是习惯把东南亚当成整体来对待，但就像你刚才说的一样，不同国家之间国情、消费能力和市场环境差异极大，如何判断在不同的市场中哪些事是值得去做并且做得起来的？
墨腾创投李江玕：每个国家的供应链组成、准入和相关政策以及渠道风控各不相同，但整体来看不管是品牌还是连锁经营、餐饮都是有机会的，但关键在于放弃空想，多做一些实地调研。
举个中美直播差异的例子，当时在讨论美国人会不会看直播购物的问题时，很多投资人都认为中国的直播电商模式在美国做不起来，理由是美国人不会去看直播购物，他们习惯在线下商场的黑五扫货。
而且美国电商平台的界面比中国的干净简洁多了，他们和中国人的电商购物习惯完全不同。
但其实很多理由都是主观的认知，并没有经过调研和分析，不太站得住脚。我们去年的报告比较了中国和美国在发展直播电商上有哪些相同和不同的核心因素。
比如说美国和中国一样，在电商直播出现之前都有制作和观看直播的习惯；都有成熟的电商消费、线上支付和物流的基础设施，虽然美国的运营成本明显更高。
不同点比如美国没有像中国一样成熟的MCN机构，所以在对接美国达人进行市场营销时，品牌就需要一个个与达人进行私下对接。另外，像二维码支付、MCN机构、即日达物流等中国人认为理所当然的基础设施，在海外市场可能是不存在的。
这时就算你的上层运营模式做得再好，没有当地基础设施和生态的支撑，在海外是做不起来的。
关键还是到当地来感受一下真实的生态是怎样的，你国内的体系放到完全不同的环境中，怎样更好地本地化。这个过程中人、组织、产品缺一不可，而顶层的领导力是将三个要素凝聚起来的关键。
浪潮新消费：怎样在保留品牌优势的同时，通过更贴合当地消费者习惯和行为的方式进行无痛落地？
墨腾创投李江玕：这件事因人而异，不同品牌需要关注到不同的地方。你需要看到当地消费者现有的习惯是怎样的，你的产品对他们当前的生活方式可以产生哪些改变，这些改变到底是不是真正能够触动他们的内心？
有的品类可能需要根据当地的需求开发一些新产品，比如一些化妆品，因为大家的肤质不同，当地的气候条件相比国内也发生了不少改变。
真正的本土化并不是停留在口头而已。比如东南亚出海做得比较突出的蜜雪冰城，仅仅在越南就开出了超过1300家门店，但如果你仔细观察，会发现蜜雪冰城并不是最早进入这个市场的品牌，为什么这个品类的其他品牌会落后于他们？
我觉得跟核心决策层的认知有关，也跟本地合作方、加盟商等利益相关体有关。
蜜雪冰城从产品角度就具备很大的优势，这个定价在每个国家都会有相对大众的市场，如果是定位在相对更高端的市场，你就需要琢磨怎么在本地打造出一定的调性，同时怎么通过营销、品牌势能等维度去进一步突出自己的位置。
浪潮新消费：在越来越多品牌和企业选择出海的过程中，墨腾希望扮演怎样的角色？
墨腾创投李江玕：从短期来看我们在不同国家的市场还是积累了一些认知，所以更希望通过我们的经验以及踩过的坑，为一些希望出海的企业家提供最真实的辅助，和这些企业成为朋友。
我认为最理想的状态应该是和我们看好的企业一起深度探索这片市场，而不是卖给他们什么服务。如果在特定领域我们看到更专业、更深度的服务商，我们非常愿意帮助企业推荐。
墨腾3月份组织了一些东南亚相关企业到国内学习，也促成了很多切实的合作机会。
这个过程中我们发现了一个很有趣的现象，就是国内企业和本地企业合作中的最大问题并不是国内企业对本地认知不足，而是本地合作方对于中国模式发展的认知不足，靠谱且跟得上节奏的本地合作方反而成为了稀缺资源。
浪潮新消费：中国企业在出海东南亚这件事上存在特定的次序吗？
墨腾创投李江玕：对于成熟品牌来说可能还好，在国内或者其他市场已经具备一定势能后再向东南亚渗透是相对容易的。
但如果还不是很成熟的品牌，这个过程中有很多需要解决的问题，比如在当地怎么找合作伙伴？本地的品牌投入谁来做？谁来承担货盘的资金风险？合作中甚至还会出现磨合问题。
在我看来不同品牌之间的认知差异还是蛮大的，像“降维打击”这种说法我们在疫情之前听到了很多次，但现在少了很多，可能大部分人已经意识到了海外市场并没有想象中的那么好做。
之前可能什么事都不做就能拿到双位数增长，但现在竞争更激烈了，大盘增长也没有过去那么快了，大家回归到更加实际的状态。
过去大家开口就是我可以做这个、我可以做那个，但现在都是仔细研究、小心去做，可能这才是更健康的状态，市场环境不好反而能让大家静下心来。
来源：浪潮新消费