01
陈年往事
先说几件陈年往事，不是为了回忆，而是往事有方法论价值。
第一件事，29年前。一名新毕业学生，被安排到一外省批发商收应收款。到那一看，货根本没卖，要钱就拉货走人。一般来说，收不到款就回来认账了。但是，这名新人比较轴，留下来帮老板站台卖货，没几天货就卖完了。再找老板要款，老板同意给钱，但要求再发货。因为老板有信心了。
第二件事，26年前。一名业务员开发西南某省会市场，找了一位批发商（那时没有经销商，只有批发商），不敢整车发货，从邻近客户那里借了不到一车货。点子背，还遇到下大雨，产品全泡在水里了，批发商当然不愿卖。同样，业务员亲自到零售店铺货。那时没有深度分销，都是零售店到批发商进货。很快，这批货都铺出去了。此后，批发商老板就愿意用火车进货了。没几年，一个城市就做到了几千万。
上面的两名业务员，都快速升职了，后来当老总了。
第三件事，27年前。可口可乐在上海的某合资汽水品牌在某省会授权饮料厂推出一款汽水，挨家挨户铺货。那时卖汽水的还是老头老太太们推着架子车卖冰棍兼卖汽水。老头老太太们没听说过这个产品，当然不进货。一箱汽水24瓶，连进10瓶都不愿意。老板后来想了一个办法，不让业务员推销了，让他们上街买汽水喝，然后顺便问一句“有没有XX汽水”。没过多久，就有人愿意进货了。
1998年还是1999年，详细记不清了，我写过一篇文章《倒着做渠道》，就是上面几件事的复盘反思，上升到认识论层面。
在营销的战术体系上，我认为我有两篇文章很有价值，一篇是1995年写的《不是名牌也畅销》，讲营销战术上聚集突破的做法，另一篇就是《倒着做渠道》。
现在再看《倒着做渠道》，在方法论上仍然欠妥，应该是《倒着做认知，顺着做渠道》。
营销，就是认知与交易的闭环。品牌驱动与渠道驱动，这是认知与交易的大闭环。倒着做认知，顺着做渠道（交易），这是认知与交易的小闭环。
因为认知成功，所以渠道交易推进顺利。
施炜老师提出认知、交易、关系一体化，在渠道上可以实现，在平台上也可以实现。
02
顺着做渠道
渠道是交易，肯定是顺着做的，厂家→经销商→零售店→消费者，这就是顺着做渠道。
当然，这是站在品牌商立场。现在供应链变革，是倒着做的，那是零售商立场。本文只谈品牌商立场的渠道。
顺着做渠道，就是厂家先做经销商（B端），经销商再做零售店（b端），零售商再做用户（C端），渠道环节的接力赛。把渠道打通了是很高效的，从厂家到600多万家终端，畅通无阻。
但是，通路（渠道）也是阻路、堵路。大多数产品卖不动，不是因为产品有问题，而是根本就没有与消费者见面的机会。因为在渠道环节，每个环节都有一票否决权。
我有一次陪老板到门店调研，业务员说门店有货，但我们在货架上没见到。老板说货在仓库里，我们到仓库里也没找到。后来老板想了一会儿，说货压在仓库角落里了，扒拉了好一会儿才找到。
这就是渠道没打通。
品牌驱动的逻辑，就是通过大众传播，一次性解决所有环节的认知问题。大众传播，散弹打鸟，渠道端、用户端，都形成认知，顺着做渠道就容易了。
但是，除了知名品牌外，多数企业的渠道做得不顺。即使是知名企业，新品牌做得也不顺。
知名企业推新品，经销商看面子，第一批货是要进的。只要第一批卖得不好，就不进第二批货了。很多知名企业的新品第一批货，经销商就是拿钱买面子。很多企业有误解，以为第一批货进货量不错，有戏。有屁的戏！
普通中小企业总以为知名企业渠道好做，其实知名企业的新品推广成功率总体仍然很低，原因就是顺着做渠道，难度是很大的。
经销商不愿进货，是因为他们认为零售商不愿进货；零售商不愿进货，是因为他们认为消费者不会买。
为什么消费者不买？因为没有认知。
认知从哪里来？多数人知道品牌传播、广告，但不知道渠道也能形成认知，而且渠道认知还能更快地转化为渠道推进。
在渠道推进上不顺的时候，可以尝试倒着做认知。
03
倒着做认知
什么是认知？农业社会叫口碑，工业社会叫品牌，互联网社会叫IP。
但是，如果仅仅理解到此，就意味着不懂中国市场。
倒着做认知之所以在中国成立，在于中国渠道有四大逻辑。
第一逻辑：品牌商在渠道可以自由触达任何环节。
前面讲的第一件陈年往事，批发商认为进货的零售店没认知，但新业务员站台讲解，解决了零售店进货问题。于是，渠道问题解决了。
第二件陈年往事，与第一件的逻辑如出一辙。只不过从站台讲解，进一步到下店推销。这就是深度分销的雏形。所以，深度分销的早期逻辑，其实就是通过深入渠道的下一级，解决认知问题，然后再解决渠道问题。后来忘记了初心，异化了。
第三件陈年往事，其实就是业务员“冒充”消费者，解决零售终端的认知问题。
顺着做渠道，似乎要做通B端（经销商）、b端（零售商）和C端（用户），因为渠道的每个环节，都是关口。B端不通，进不了b端。b端不通，进不了C端。但是，渠道实际进化中不是这样的。
比如，第一第二件陈年往事中，并没有触达C端，只是触达了b端。主要是因为当时的渠道，都只是做到了B端（批发商）。大家都做B端，有一家做到b端，就有效了。
同理，现在大家都通过深度分销做到了b端（零售商），只要有人推进到C端，就有效。
但是，往前推进说起来容易 ，做起来很难。因为在于增加了十倍以上工作。一个县可能只有一个经销商，但可能有上千终端。于是，成本问题和管理问题出来了。
欧美的渠道，是总代理制，下游客户对上游封闭。有些跨国品牌在中国做得并不好，就是品牌商只触达B端，没有触达b端的意图。
中国的渠道，只要厂家愿意，是可以触达任何一个环节的。这是倒着做营销的前提条件。而在欧美渠道不成立。有一个做美国市场的朋友说，他们也想渠道下沉，但美国渠道很固执。
第二个逻辑，就是认知的形式。我为什么用认知这个概念，而不是品牌等概念？因为认知是更高层次的概念，人员沟通、用户体验等是更有效的认知模式。比如，李渡的沉浸式体验，就是通过C端认知，进而建立了渠道系统。也是倒着做认知。
施炜老师提出的认知、交易、关系三位一体，特别适合中国渠道。因为关系的存在，降低了认知门槛。因此，倒着做认知反而比顺着做更简单。
第三个逻辑，就是认知与交易的交替。
倒着做认知并不是目的，而是手段，是渠道畅通时候的手段。
在渠道做认知确实效率低，但只要能够撬动上游渠道，效率反而高了。因此，我们一直说，做下游认知的目的是为了激活上游。所以，倒着做认知，要做到点到为止。
总结起来，倒着做认知要符合三个条件：
第一，比行业当前触达渠道点，往下沉一步。比如当前触达B端，就下沉到b端。如果当前触达b端，就下沉到C端。
第二，形成相对高效的认知模式。认知模式之间有竞争。凡是普及的认知模式，效率就比较低。因此，认知模式要快速替代。
第三，认知成功后要往后“撤半步”。早期做家电深度分销的企业成功后，行业群起模仿，但都难以为继，因为亏损。这就是“撤半步”的价值。“倒着做认知”是为了“顺着做渠道”，而不是为了倒着做渠道。“倒着做认知”与“顺着做渠道”的转换要快。
04
建立以推广为导向的销售体系
十多年前，我在某头部企业讲课。讲完后，老板把我的内容总结为“建立以推广为导向的销售体系”。这个概念为不少企业所接受。
一套营销思想，只要没有成为模式，就只能成为少数人的玩法，而不是组织行为。
以推广为导向的销售体系，推广的对象，就是现在渠道对象的下游，其实是“顺着做渠道，倒着做认知”具体化。
以推广为导向的销售体系，怎么才能变成组织行为呢，现在有两种做法。
第一种做法，推广是专业组织。现在很多企业组织“飞行队”就是如此。“飞行队”是专业组织，专门做推广，而且区域不固定，哪里需要往哪里飞。
第二种做法，推广与渠道合二为一。平时做渠道，旺销时做推广。推广与渠道交替进行。
比如，在上周中，周一至周五上午做渠道，周末做推广。因为周末是旺销时间。
再比如，在一天中，上午在菜市场做推广，下班时间在超市推广，其它时间做渠道。
10年前，我为某瓶装水企业服务时，把他们原“早8晚6”的上班时间改为“早11晚9”，因为我发现冬天消费瓶装水的主要场景是麻辣烫、运动场、游戏厅等，主要时间是中午，以及下午5点以后。推广时间与消费时间一致。
05
bC一体化的“倒做”与“顺做”
倒着做认知，顺着做渠道，落实到当下，就是bC一体化。
深度分销，渠道触点已经到了b端。这是现实。营销要立足于现实。
产品升级，已经到了跨国公司品牌价值观的顶点，传播打造品牌的难度增大了。因此，通过渠道触达C端的需求增加了，特别是高端需求。
bC一体，就是认知与交易一体。2C是认知，2b是渠道交易。
bC一体化的逻辑是：
第一，先找到bC一体化的最小单元。白酒、精酿啤酒等是bC圈层，乳品等是社区bC，光瓶白酒是群b群C。
为什么要找到最小单元？因为最小单元有封闭性。一是因为bC之间有强关系，二是烧小锅水容易烧开。
第二，通过bC一体化找到KOL和KOC，通过他们的认知，带动圈层的认知。这才是有效率的认知。绝不是每个消费者都去做认知。
第三，通过C端认知，反过来激活ｂ端。这就是倒过来做的本意。认知不激活，认知的价值就很低。
来源：刘老师数字化新营销