今年二季度，国内酒店一哥“华住”把门店开到1万家。
早在2019年，华住集团创始人季琦提出“千城万店”计划，争取在三年内把旗下酒店开到全国县城。掐指一算，由于疫情缘故，华住解锁万店晚了两年，总算虽迟但到。
提起华住，大众不一定熟悉，但它旗下的30多个品牌如：汉庭、全季、桔子、禧玥、花间堂等酒店，相信你一定听过。正是提前覆盖这些全价格带酒店矩阵、同时抓住消费升级和下沉市场红利，如今华住凭借98亿美金市值规模，稳居国内三大酒店集团之首（华住、锦江、首旅）。
事实上，华住的发展得益于创始人季琦的推动。季琦不仅是华住创始人，也是携程、如家两家上市公司的创办人，是中国极少数的连续成功创业者。
然而，这位眼光毒辣的企业家，一直把私域和数字化作为企业核心竞争力——目前，华住拥有超2.28亿会员，其中87%订单来自私域，数字化系统更是全部自研开发，使华住以极高流量和运营效率坐上国内酒店一哥宝座。
本文聚焦讨论两个问题：
1、华住是怎么成为国内酒店一哥的？
2、超2.28亿会员，华住是怎么打造私域流量的？
01
酒店一哥是怎么炼成的？
要知道一哥怎么炼成，先了解它目前的处境。
今年8月，华住发布Q2财报，华住旗下酒店营业额为234亿元，同比增长15.5%；华住中国收入90.73亿元，同比增长14.3%。
另一方面，评价酒店的三大关键经营指标：平均可出租客房收入（RecPAR）、日均房价（ADR）、入住率（OCC），华住均实现了环比增长。换句话说，即便在消费疲软时期，华住仍然实现了平稳增长。
目前，华住的收入主要分三种来源：租赁及自有、管理加盟、特许经营。其中，管理加盟门店数量不断扩张，在华住集团占比达90%以上，加盟商不断加入，是华住得以逆势扩张，实现万店目标的重要原因。
逆势扩张，是华住成为一哥的关键词。据中泰证券，华住至今展开过四次反周期扩张，成功抄底酒店行业。
比如，2008年金融危机，行业发展放缓，创始人季琦却趁低吸纳物业，汉庭上海的门店几乎都是在那时签约、2010年行业竞争剧烈，华住反而加快IT系统部署，提升门店运营效率、2014年行业寒冬，华住再次加速扩张[4]。
数次扩张后，华住无论在规模还是效率，都开始直追锦江和首旅。如今华住的万店数量，也是在疫情反周期扩张过程中实现的。
如果说逆势扩张多少带有赌的成分，那么季琦逐渐确立的“品牌-流量-技术”三位一体战略则成为华住最坚固的竞争力，也是华住成为酒店一哥的核心原因，下面逐一分析：
1）品牌：击中各阶层客人需求
华住的酒店品牌矩阵扩张，有力地吸引各阶层人群，分三条时间线进行：
2012年起，华住在拥有汉庭、全季、海友等品牌基础上，先后收购中档酒店星程、经济型品牌怡莱、高档品牌花间堂。
2014年，华住与雅高达成战略合作，获得后者旗下美爵、诺富特、美居、美必宜等多个品牌在中国大陆的开发权。
2020年，华住更完成收购德意志酒店集团，进一步深化高端品牌，进军海外市场[1]。
可以说，华住的全品类、多品牌矩阵扩张，极大满足每个阶层客人的差异化需求。目前，华住集团的品牌矩阵已经达到30多个，覆盖经济型、中档、中高档、高档酒店类型。
另一方面，同样在2012年，华住抢先一步布局终端酒店市场。当时，国内其他集团目光仍然停留在经营经济型酒店，而华住提前注意到消费升级趋势，加快中端酒店全季的开店与产品服务升级，为日后竞争优势打下基础。
到2019年，季琦回归CEO职位，开始推动下沉战略，才有了文章开始说的门店开超1万的突破。
多次提前布局扩张，踩中消费潮流红利，是华住后来居上成为一哥的重要原因。
2）流量：构建竞争壁垒的关键手段
计算机工程师出身的季琦，特别看重互联网流量思维。另一方面，季琦曾创办携程、如家两家上市公司，很早意识到OTA平台（如携程、去哪儿等线上旅行平台）对酒店抽佣非常狠，华住一旦对线上流量产生依赖，将会对企业发展造成危害。
所以，季琦曾说：华住要尽量把OTA客源比例控制在20%或以下。于是，从2006年起，华住就已经开始利用销售会员卡的手段，积累初始会员。
结果就是，2015-2017年，OTA平台发生大整合——携程与去哪儿合并、同程和艺龙合并，阿里飞猪、美团崛起，整个外部流量变得越来越贵，线下酒店获客成本越来越高。
而此时，“挖井”超过10年的华住，已经拥有超过1亿会员。到2019年，华住成为国内拥有最大会员计划的酒店，会员贡献约76%的间夜量。
2021年，华住集团战略合作部总监王震曾说：通过运营私域，华住直销比例占到 87%。如果顾客第一次使用携程这些 OTA 平台预定，我们通过办会员、全触点的服务100%能把OTA过来的客户转换为华住会员。远超当初季琦说的不依赖OTA目标。到2023年，华住会员数量达到2.28亿，超过锦江、首旅会员人数。
3）技术：降本增效的最佳利器
前面说过，季琦是计算机工程师出身，擅长用IT理念对酒店进行重构。所以，华住一直高度重视技术研发，企业年均研发投入1亿，所有数字系统都由内部研发，拥有自主产权。
以物业管理系统（PMS）为例，可以提供云服务支持，帮助加盟商在线管理酒店，消费者的预定、入住、离店等操作都可以自动同步到系统，很大程度节约了加盟商的人力成本。而且，华住能够在后台同步营收流水信息，自动抽取渠道预定费用，加强对加盟商的管理和控制[1]。
住过华住酒店的人都知道，其系统可以让客人30秒办理入住。由”华掌柜“提供支持，这个系统集预定、支付、地图选房、人脸识别、房卡自取等功能于一身，每台机器替代人工0.54个人力。
大力发展数字化，带来降本增效的结果。酒店业中，有一个数据叫做人房比——管理100间客房，需要多少员工，如果需要30名，这家酒店的人房比，就是30/100=0.3。在高度数字化赋能下，华住的人房比是0.17，人力成本远低于各不同档次酒店数据。
华住正是通过前期反周期扩张、以及品牌-流量-技术三位一体战略，最终一步步实现吸引客人-留存客人-吸引加盟商-扩张门店-吸引客人的正循环，走向国内酒店一哥位置。
02
华住是怎么打造私域会员的？
拥有超过2.28会员的华住（APP：华住会），足以使其面对任何市场考验都有底气解决问题。
那么，华住到底是怎么打造这个庞大的私域流量池？根据弯弓分析，华住做私域由以下四方面入手：
1）拉新：多触点吸引流量
在早期，华住初建私域主要利用免费WIFI、充电宝吸引客人注册会员。
时至今日，华住主要通过三种方式进行拉新：
第一，门店多触点拉新。传统酒店拉新，一般是引导客人在前台等入住时下载会员APP，但这样做容易引起客人反感。
而华住拉新，则依靠店内多个环节与客人接触进行转化，比如：在电视投屏、洗衣服、健身房、离店开电子发票时，以免费服务作为交换，吸引客人注册会员，这种方法更容易被接受。
第二，跨界合作拉新。华住与打车、地图等应用建立合作关系。比如，客人可以用滴滴打车的积分换取华住的住宿，吸引潜在客人转化为会员。
第三，品牌营销拉新。以今年1月为例，华住推出”数字探险家“主题活动，3天吸引超过2万人报名抽签。据了解，从这次活动加入华住会元宇宙的会员里，有82%都是新客会员。
2）会员运营：积分货币化
华住非常注重会员留存与运营，最经典的打法，莫过于其通过积分货币化，增强会员活跃与留存。
比如，2015年，华住在行业内第一个支持混合支付，即支持积分+货币结算方式，同时在住客使用积分兑换免费房间时，不设任何限制。解决了一直以来会员积分价值低的痛点。
华住的积分，每消费1元得1积分，每100积分，可当1元现金抵扣。客人既可以用于抵扣房费，也可以用积分兑换华住会APP上的商城购买商品。
可以说，华住打破了传统“积分制”相对孤立和古板的模式，把积分打造成一种内部流通“货币”，可在多种场景消费或赚取。形成了，需求 -> 奖励 -> 需求闭环。
3）会员体系：分级精准运营
华住会员是进行分级管理的，一共有四种等级会员，分别有：星会员（免费注册）、银会员（49元购买）、金会员（219元购买）、铂金会员（需满足条件升级）。会员级别越高，享受的权益越多，最高级的铂金会员可解锁最高折扣和所有权益。
这种会员分级的特点在于，加入门槛很低。既有免费，也有不同价格带会员级别选择。这就让客人在决策上的成本很低，既能提高注册会员概率，也能有利于后续复购。
4）B端企业：To B、To C 一手抓
随着华住开拓出30多个矩阵品牌，其也开始大力拓展B端客户。
企业与华住合作，能极大提升效率。只要与华住签订协议，企业的差旅系统就能与华住直连，订酒店、费用结算、发票、续住等繁琐问题能够一键搞定。目前，华住的B端用户流量已经占到相当比例。
不仅如此，如果客人是华住会员，住宿所的积分能归到自己账户下，而非公司。同时，只要企业跟华住有协议，就可以用企业注册邮箱直接升级为会员等级，To B\To C一手抓。
所以，选择出差时入住华住酒店并加入会员，且自己出游时依旧选择华住的人，自然不会少。毕竟积分在这，优惠在这。而对于华住而言，不仅获得了新用户，也能够利用系统直连增加与To B用户的粘性。
总体而言，华住正是凭借上述四个组合拳，把C端和B端客户的心都拿捏得死死的，从而把客户资产不断沉淀自己的私域池中，妥妥打造自己的护城河。
华住的核心竞争力是什么？
华住长期积累的2.28亿会员，既是其发展的底气，也是壁垒。
华住创始人季琦，上海交大理工科出身，毕业后从事计算机行业工作，之后开启了携程、如家再到华住的创业路。这种理工科技术基因，导致华住从一开始就特别注重使用互联网流量思维打造会员、利用IT技术进行数字化升级，这是华住的运气，也是其得以快速发展的核心原因之一。
当下，国内像华住这样注重私域与数字化发展意识的企业，为数仍然不多。在经济进入复苏阶段的当下，企业拥抱私域与数字化已到了刻不容缓的地步。华住，已经亲身给出了私域威力的答案。
来源：私域流量观察