第三届经销商大会上发布了《2023-2024年中国快消品经销商经营状况调查报告》。
先说总体数据。46%经销商未达标（TOP1品牌的销售目标达成率），55%的经销商达标。
首先谈个人感觉。
这个数据比我在一线的感觉还要好一点。有可能是样本的选择，与参与调研的样本本身活跃度有关。相比2024年快消品上市公司的半年报66%的企业营销下降，经销商的日子好像还要好一点。
看这些数据，还要了解一下大背景：2024年上半年，GDP增长5%，城镇零售总额增长3.6%，快消品增长2.3%（凯度数据）。
2.3% 增长数据，快消品整体上在存量竞争和缩量竞争之间徘徊，稍有不慎即下滑。
这份报告出来，有两种解读倾向。
一种看到46%的未达标率，如释重负，果然大环境不好。制造焦虑有了由头，甩锅有了理由。反正大环境不好，业绩不好是可以原谅的。
水涨船高，水落触礁。这不是经销商的经营能力决定的，是大环境好坏决定的业绩。
另一种看到了55%的达标率。大环境不好，反而在逆势增长。我很好奇，他们是谁？他们凭什么增长？他们的增长是否代表了某种趋势？
要搞清楚这些问题，就要细看详细数据。
01
哪些经销商在增长？
从数据看，四类经销商缩量时代仍在增长。
第一类：大商在增长
这个结论在预料之中，规模是抵抗危机的压舱石。但如果只看规模，会有误导性。后面的分析将会指出，规模只是结果，不是原因。规模背后的因素才是关键。
第二类：多品类经营在增长
进入缩量时代后，相当多的行业缩量比较快，而且在某些特定年份行业整体下滑，比如2024年上半年乳业、啤酒整体下滑。但是，某些品类则表现比较好，比如水饮料。还有一些则受渠道结构调整影响巨大，比如休闲零食。
多品类，抗风险。也有预期之中。
第三类：线上线下一体化经营在增长
传统经销商主要在线下，这个数据表明，现在的经销商不能太传统了。
第四类：B2b平台和一体化经营的经销商在增长
这个数据有指标意义，代表某种趋势。B2b平台和供销一体化，压根不是传统经销商。甚至很多经销商迄今不明白什么是B2b平台，更不明白什么是供销一体化。
数据本身没有意义，只有数据与营销、市场趋势结合在一起，才能说明问题。上述数据，与我判断的渠道趋势是对应的。
那么，快消品的渠道趋势是什么呢？
02
告别小型化迎来大商化
历史经历告诉我们：越是周期低谷，市场份额越是向大企业集中。经济周期低谷不过加快了集中化趋势。
大商增长不过是历史的重复。因此，不要以为大环境不好，大家都同样不好。实际上是差别拉大了。
经济周期低谷是优势企业崛起的绝佳机会。
2003年开启的深度分销，带来的是中国经销商的小型化。只有广东、福建、浙江、江苏等地是例外。因此，上述地区大商也比较多，北方大商很少。
经销商小型化是有利于品牌商控盘的，也只有行业巨头才有管理小型经销商，并深入终端的能力。
在经销商小型化的过程中，行业巨头通过组织嵌入和各种让经销商丧失警惕性的补贴，让经销商的职能不健全，从而实现了对经销商的控盘。
快消品行业在增量时代即完成了寡头化，经销商小型化功不可没。
小型化经销商对巨头的依附性，决定了深度分销20年，中国渠道基本没有什么进步。
大商时代，大量小型化经销商将被淘汰。只不过，这是在缩量时代被动完成的。
经销商大商化一旦开启，将不会停止。未来的市场份额，将更多地向大商转移，小型化经销商淘汰速度会更快。
小型化经销商被淘汰的另一个依据，就是缩量时代，行业腰部和长尾份额进一步萎缩。特别是依托长尾小厂家的县级经销商，由于长尾市场逐步消失，将萎缩得更快。
缩量时代，行业销量没有增长，而大商崛起，意味着渠道的集中度会快速提高。所以，我一直强调，如果做大无望的话，经销商要考虑收缩或放弃，保留经营果实。
「新经销」的调查数据，表明大商在增长，这在预料之中，代表渠道趋势。
03
经销商角色转变：服务F端，还是服务b端？
历史经历告诉我们：经济周期低谷是成功者脱胎换骨的机会。
经济周期倒逼转型才是常态。毕竟，没病谁愿意上手术台，有病了吃药才正常。
「新经销」的调查数据说，B2b平台在增长。很多人把B2b平台简单视为渠道线上化，其实不了解本质是经销商为谁服务的问题。
渠道F2B2b2C，经销商（B端）居于厂家（F端）和终端（b端）之间。和稀泥的说法，就是B端在F端和b端之间，承担承上启下的角色。
服务于F端还是b端，其实就是成为厂家的“推销员”还是终端的“采购员”？
拿到大牌的经销商，其实只有一种选择：必须听品牌商的话。厂家压货能够持续，就是源于这一点。说白了，就是经营权是大牌给的。
厂家“硬推”给B端，然后经销商“软推”给b端。这是目前的现实。
现实不一定是合理的，也许是需要改变的。
终端能够决定销量，品牌才能决定经营权是否在我。这也是经销商小型化带来的必然结果。渠道的乱象，很多就是这个因素造成的。
随着B2b平台的出现，这种现象发生了逆转。B2b平台与经销商最大的差别，就是B2b平台成为终端的“采购员”，而不是厂家的“推销员”。
从技术上讲，B2b是比传统经销商高效的效率系统，从经营逻辑讲，B2b是比经销商更先进的渠道系统。
显然，B2b平台的规模比经销商更大。B2b平台的“地板”（最低销量）可能就是经销商的“天花板”（最高销量）。
B2b平台开启了渠道的寡头化趋势。更多品牌将向平台集中。也许过不了多久，深度分销体系将随着B2b平台的壮大而消失。
劝告有能力的经销商，一定要尽快向B2b平台靠拢。在互联网之前，美国的渠道商依靠其它工具同样完成了B2b平台化。不要将B2b平台视为互联网的产物，而应视为渠道集中化的产物。
04
经销商组织：抓住什么职能？
「新经销」的调查表明，线上线下一体化，多品类经营的经销商在增长。
我们同样不要理解成经营方式问题，而是理解成经营能力问题。因为经营方式的转变需要经营能力的支持。
快消品经销商有几个见怪不怪的现象：
第一、规模不大，但推广、订单、仓配、融资职能齐全。甚至很多人视仓配为生命。完全不符合规模化经营，社会化分工原则。第二、经营组织上，厂家业务员成为经销商的“影子总经理”，甚至员工的奖金、工资都由厂家发放，还有些品牌对经销商业务员实行闭环管理。经销商为了一点利润，丧失了经营的独立性。
上述两个现象似乎是矛盾的。一方面，经销商对某些不那么重要的职能过于执着，比如仓配；另一方面，经销商对重要的经营组织又那么轻易交给厂家，让厂家人员完成嵌入式管理。
在经营组织上，让厂家完成嵌入，那么，不想服务F端都很难，某种程度上可视为厂家对经销商在组织上的控盘。
厂家对经销商组织上的控盘，经销商即使想在经营模式上转型也变得有心无力。说直白一点，就是在商贸模式上一直走下去。经销商的商贸模式，是没有前途的。
目前的B2b模式，以及渠道一体化模式，对渠道份额影响很大。经销商在传统商贸模式上的努力，被不利因素抵消很大。因此，经销商回归核心能力非常重要。
什么是经销商的核心能力？一是推广，二是订单。
推广，从传统的纯线下，到现在的三度空间立体推广，以及bC一体化推广和用户运营，将会成为基本功。
订单，无论是传统订单模式还是平台订单模式，一个都不可少。
我们很难指望一个在组织上本来就不健全的经销商，能够完成渠道职能的转型。
05
看未来成功者将会怀念今日
我经历过三次大的渠道变革，现在是四次。
从前三次变革的体会看。变革前后，经销商的说法不同。
变革前，跟现在的氛围一样，讲困难，讲问题。
变革后，剩下来的经销商都在怀念，因为活下来的经销商，在经济周期低谷完成了脱胎换骨，更有一些抓住机会的新经销商崛起了。
深度分销20年，中国快消品渠道没有什么大变化，温水煮青蛙，习惯了渠道的舒适度。
缩量时代，渠道互联网化，肯定会批量淘汰一部分经销商，当然也会崛起部分大商、新商。
「新经销」的数据，我认为是靠谱的，基本上印证了我对渠道趋势的判断。
困难时期，少讲些困难，多讲些机会。
讲困难，该淘汰还是要被淘汰。
讲机会，也许你就活下来了。
经济周期低谷，是大商、新商崛起的绝佳机会。
作者：刘春雄