我的职业接触过很多企业，我相信2015年时，不论是做品牌、市场还是C端的，所有人都想做一个高端品牌。我们想要有自己的加拿大鹅，自己的香奈儿和LV，每个品牌都在说想要打造一个中国的头部品牌，把单价从100块提到1000块。
微笑曲线的一端是品牌，另一端是设计和发明，而中国长期处在微笑曲线的底部，即制造，所以当时大家思考更多的是如何向微笑曲线的两端去要利润。
但到了这几年，大家谈论更多的不再是打造高端品牌，而是“消费降级”。当然我们先不下结论这个打引号“消费降级”是否是一个正确结论。
但当这个词出现的频率越来越高，我们确实发现过去打造高端品牌那套玩不动了，植入心智也好、场景消费也罢，真正见真章的时候不太中用。
其实关于“消费降级”有很多争议，大家可能会通过一些例子来佐证这件事真的发生了，比如不再买奢侈品了、几大平台里拼多多增长得最好等等，但实际上你们觉得这件事有没有发生在自己身上呢？
刚才我听了碱法原麦郑总的演讲，他们的碱水面包我没有买过，但是我刷到过，我猜一定不便宜，这是很多留学生非常喜欢的食物，好吃、简单、管饱、健康，是一种很符合中国年轻人口味和认知的食品。
碱水面包的火热是降级吗？我不这么认为，所以消费降级这个概念，我觉得是有问题的。过去我们认为贵的品牌很大程度就是好的，现在我不想为品牌溢价或者非必须消费花这么多钱了就是消费降级，这个逻辑可能不太对。
这个过程中我们一直在思考，现在的消费者要的到底是什么？在市场做了大量调研后，我们总结出一个很简单但又非常符合当下状况的结论，现在消费者要的是极致性价比。
你可以贵，但不能当我傻，我可以付这个钱，但我要搞清楚我到底在为什么付钱。是为情绪、健康，还是其他的什么需求？傻乎乎地为了一个Logo和品牌花几千上万的事，不会再发生。过去我们常听到性价比，而极致性价比则是这代消费者更个性的体现。
餐饮业发生的事也在印证这件事，大家会关注到餐饮业的利润大大降低，但其实营业额并没有降低。消费者不再想花1000块、800块去吃一顿饭，但还是会想吃米其林餐厅、日料和牛排，被逼无奈商家推出越来越多200块、300块的套餐。
难道真的没人去吃吗？真的有大量的好东西被抛弃吗？真的是消费降级吗？并不是的，只是消费者开始向市场要极致性价比。
我们从产业链变化的维度再来看看这件事。新希望以前是一个大B端企业，市场上很多肉类食材原料都是我们供应的，我们是中国这类原料最大的供应商之一。
原先大家都是做C端的做C端，做B端的做B端，做渠道的做渠道，但后来我们发现这个玩法变了，比如很多网红品牌最开始用代工厂，在成为一个超级品牌符号后，这几年做的事就是到各个地方建厂，C端在跟B端抢生意了，产业链的界限越来越模糊。
新希望的发展历程也是一样，前30年我们觉得B端是大头，于是做饲料、养猪，做各种原材料。但后来发现大家掌握更多资源后就想把机会和风险把握在自己手中，于是在产业链上进行投资和整合的意愿会大大提高。
所以越来越多的B端企业开始走向C端，越来越多的C端企业会倒过来构建自己的全产业链。这里面有的通过内部裂变实现，有的通过收并购实现，但是完善产业链的战略目标是一样的。
还有一个变化就是媒介发生了迁移，消费者获取信息的方式变了。以前大家说渠道为王，做快消的必须走商超渠道，要占领超市里货架最好的位置，所以很多品牌会去城乡地区做免费的门头、牌面，为的就是在渠道中植入自己的品牌。
但今天不一样，很多生产商有了直播等直达消费者的渠道，也包括现在兴起的工厂店直营模式等，让整个产业链发生了变化，想通过垄断产业链的某一环吃干抹净，基本不太可能了。
此外，消费者的消费渠道发生了很大的变化。我想这是大家过去10年来最直观的感受，消费从线下转向线上，从最开始的到线下门店购买，变成了平台上买，私域里买，甚至各种社群团购等等。
我们会发现渠道改变以后整个营销的模式、逻辑和触达方式也随之改变。比如新希望这样的大B端企业，以前我们觉得自己接触不到消费者，不擅长做这方面的事。
但后来一次非常偶然的经历，我们配合一家C端客户做工厂探秘，带着一些小朋友到牛奶厂进行科普参观，同时也做了一场慢直播等，然后就有很多消费者找到工厂，问能不能也以这样的方式进行团购。
渠道改变之后，我们突然发现好像自己也能做好这件事情，过去要投很多钱做渠道建设、商超铺设的那一套好像不太有效，而更多的变成重新去理解消费过程的变化。
最后一点，认知差异的变化。做实业特别是像我们这样的传统行业，与跟随互联网成长起来的这一代企业不同，我们有最明显的感受。
在我们的理念里，自己可潮了，推的新品又好，食品安全过关，品质又特别高。但我们在消费者眼里好像不是这么一回事。
我们曾经做了一个小调研，随机给不同背景的人一系列，问他们觉得新希望是干嘛的？结果挑出来的是这群猪，但其实现在养猪也不是这样的，比这个高大上多了。
这就体现了一个认知差异，在品牌自己的眼里，我们有多潮、多厉害，但在消费者眼里你不是这样的。这个认知的鸿沟可能已经大到了互相不能理解的程度。但是真正决定消费者购买选择的是他的认知，而不是品牌方自我的认知。
所以这几个从消费者、市场、渠道到认知的差异，促使我们去反思，这是个如此艰难的时代，也是个充满机遇的时代。
因为这个时代过去的一切都不灵了，如果还像过去那样靠渠道、靠老的方法论，那不会有这么多1个亿、3个亿的新品牌跑出来。
一切都发生了洗牌，大家要思考的是如何在洗牌的过程中，发挥自己独特的优势。在我看来，洗牌对于市场是绝对的好事，破坏才有创新，才有“新玩家”上桌的机会。而对于“老玩家”来说，把自己当作“新玩家”是第一重要的事。
变化和挑战有有很多种，很多原因，为了方便交流，我们不太准确的把它们暂且都先叫做“周期”。在新希望40多年的发展历史中，经历过两次大周期，我们在周期变更时时如何应对的呢？
新希望，创立于1982年，是中国第一批民营企业，是中国农牧实业的一家龙头企业。
在今年8月公布的《财富》世界500强中排在第378位，2023年的营业额超过2800亿元，每年为市场提供超过500万吨的肉蛋奶、3000万吨左右的饲料，在全球拥有超过10万员工。
从这些数据就可以看出新希望是一家规模非常大的全产业链企业，从田园到餐桌，新希望都有。我们还在产业链上进行了延伸，包括少量的地产、化工等等。
但其实新希望相对来说还是更聚焦主业，只是在发展过程中，链条产生了各种各样的裂变，导致到后来大家评价我们说是一家多元化的公司。
关于多元化的好与坏，在不同阶段也有不同的讨论。如果是5年、10年前，大多数人都在诟病我们，说世界上最好的公司都是专一的，要做就要做一个品类的头部。
但这几年当周期发生变化，特别是猪周期来了，开启长达几年的亏损后，大家都不说你多元化不好了，开始说你们做全产业链眼光确实长远。
很多时候大家听到或了解的某一个行业或时代，是有自己独特的领域性的。比如农业，就是一个重资产、高投入、周期强、风险特别高的行业。
大概十多年前，我们遇到过第一次大的周期瓶颈，2010年左右我们大概有7、800亿规模，那个时候我们都认为两三年内一定能突破千亿规模。
2010年是发展的黄金年代，所有事物都欣欣向荣，互联网行业也兴起了，中国所有人都充满了创业的激情。
但那个节骨眼上我们发现了一个问题，就是公司增长不动了，而且找不出任何原因。无论是扩大投资还是扩大生产规模，连续两年公司就是卡在800亿左右那个位置，怎么都上不去，利润也出现浮动。
当时刘永好董事长就带着我们高管去找原因，结果发现我们有资本、有资源，所有的条件都具备了，但是跟市场变化脱节了，赶不上消费者的需求变化了。
脱节之处在于利润已经不在我们这个环节了，别人做新渠道、做新消费，可能随手一做就能取得很好的效果，但产业链上的传统环节却开启非常痛苦的内卷模式。
所以我们就去学习怎么改变。最后发现首先要改的第一点就是组织架构。那时所谓的互联网扁平化管理方式和运营模式已经跑出来了，市场上许多厉害的人才适应的都是那种方式，但我们还在以非常传统的模式运作。
当时我们就做了一个重大战略转型，从B端转变为B+C，从单纯产业企业转变为产业+生态。
我觉得这是一个可以写入中国商业案例的非常了不起的创新。那个时候很多传统企业都在谈转型，但很多大规模的传统企业都在转型过程中越转越小，有的甚至直接消失在历史的浪潮中。
他们普遍陷入的陷阱，就是“一锅端”地往互联网模式去套，从传统模式直接跨越到新兴模式，结果忽略了基因问题，你不是那个基因，强行大型手术是很危险的。但我们把两块分得很开，自己给这个模式起了名字叫“产业+生态”。
产业相当于我们的基本盘，大概占到一半多的规模，这一部分该怎样就怎样，我们尽量不去进行大刀阔斧的改革，而是通过技术和人才，数字化和智能化，在产业本身进行温和而渐进的升级。
另一方面我们做了一个生态，一个独立于母体公司的体系，通过一个新的板块去承接市场的新变化。这时我们开始用合伙人制度等新方式去引进一些新的产业和新的人才，来解决传统产业跟市场新产业脱节的问题。
这个模式最大的创新意义在于，既没有否定过去几十年沉淀出来的传统产业优势，也没有拒绝不断涌现的新事物，反而通过中国非常中庸的“和”智慧，找到了新出路。
有了生态板块后，我们可以轻装上阵的去做一系列贴近市场的动作，同时利用母公司的品牌、资金、供应链、管理体系等优势进行赋能，让他们去深度链接消费者，实现整个企业安全而健康的良性迭代。
我举两个例子，我们一款比较爆的产品和一个比较成功的品牌，第一款产品叫“美好小酥肉”。现在大家在网上买的也好，在火锅店里吃到的也好，有70%以上的小酥肉产品都是新希望美好食品做的，光这一个品，1年就能卖15亿。
这个产品放在以前是没有办法卖那么好的，是一款做起来很麻烦的新鲜川渝小吃，做餐饮的都知道以前这样的品是不具备大规模推广的条件的。
后来我们做C端研究的同事去调研后觉得这个小吃大有可为，原因有三个：首先区域美食在全国都火起来了，火锅等遍布各地，小酥肉属于南北方都比较能接受的口味；第二正是因为做起来复杂，所以更适合做预制菜；第三就是冷链的发展完善，让流通有保障。
第2个比较成功的品牌叫朝日唯品。很多上海的小伙伴应该都知道，这个品牌在上海卖得最多，后面我会说原因。
我们收购日本的朝日牛奶企业后，把它改成朝日唯品，但完全沿用日本那一套比较生态的理念。比如收一片土地过来后，要先养5年，这5年什么都不做，甚至捉虫都要用人工，为的就是让土地休养生息，5年后再开始养牛、产奶。
现在这个品牌的牛奶单价高于大多数同类产品，即使这样我们有时候还是供不上。这其实提供的已经不是简单的产品了，而是一种健康、环保、可再循环的生活方式。
而这些理念，在上海有更多的认同者，所以前面我说它在上海卖最好。这其实更接近我们很多品牌希望做到的，寻找价值观一致的人。
转型过程中我们做的第二件事，就是全面拥抱数字化。对于传统企业特别是实业来说，数字化是解决过往沉淀资源信息不通畅最有效的途径。
新乳业的“鲜活go”就是把线下逐步转移到线上沉淀，然后更好地引导用户的一个例子。另外鲜生活冷链也是值得一看的案例。
鲜生活冷链可以理解为冷链中的“滴滴”，我们没有自购冷链车，而是做了一个像滴滴一样的软件，把冷链车聚集到这个平台。
当商户需要冷链时，可以在平台上订车，然后我们通过数字化的方式对车辆进行监控，解决冷链运输过程中的一些品控问题。
企业规模较大的朋友可能需要特别关注数字化这件事，只要企业足够大，数字化的收益非常高。我们觉得在这个过程中信息的透明度和共享程度非常关键。
我们在养殖上实现了场景数字化和链路数字化，发现不仅提高了食品安全的保障程度，而且产生的效益也非常客观，大大的减少了不必要的重复和浪费。
就是通过这样产业+生态的模式，我们很好的完成了一个老牌实业企业的平稳迭代。
熟悉养殖业的朋友都知道，养殖是一个风险高波动大的行业。这些年我们发展的过程中是享受到养殖业红利的，但这几年我们又迎来了非常大的一个周期，全行业都在亏，几乎亏了3年，没办法，就是“熬”，目前看今年亏损将会终结。
这次的周期不太一样，一切都打上了问号。不知道大家有没有这种感觉，不论是预期、消费还是行业本身，好像所有不确定的事都叠加到一起了。
如果说2010年左右的扩张周期，如果企业没有踩对节奏，那要做的是尽快调整方向，跟上节奏。但这一轮面临的周期可能更类似康波周期的下行阶段，更有宿命感，很多人很多企业更感到彷徨和无能为力。
那么在这种时候，一家40多年的农业实业公司，具备非常强的穿越周期能力的企业，我们打算怎么做呢？
去年年会时有句话让我印象非常深刻，说的是我们不要再像前几年那时想得那么好，那时说的是要用新模型打开新赛道，追求新的增长什么的。现在就一句话：活下来，带着种子活到春天。
在这样的背景下，我们有3个非常传统的解决方法：降本增效、聚焦主业、“瘦身增肌”。虽然听起来非常简单，但当下对于大型企业来说，这就是最有效的方法。
我们这几年一直在做降本增效，在整体相对收缩的市场环境中，我们也一直在想有没有什么办法能打开B端的新思路，其中一个有意思的做法是做个性化供给。
原先我们卖的猪只有第一块是分割品，剩下的猪蹄、猪大肠都以整体打包的方式作为原料卖掉。
但做了小酥肉后我们就在想，能不能做出更多受欢迎的爆品？所以内部就开始研究怎样极致地运用一头猪。
后来我们发现猪蹄和肥肠也是市面上非常火热的单品，特别是肥肠。因为原先我觉得肥肠是非常小众的单品，不是每个人都喜欢。
调研之后发现大部分消费者对肥肠的顾虑在于：第一怕洗不干净，第二口味很难做好。但这恰恰是我们擅长的，从超声波清洗到口味调试，全部直播出来都没问题。
经过内部制作后，我们推出了肥肠这款产品，2022年上市当年销售额就破亿了，2023年上半年就卖了1.5个亿，长势非常好。所以我们通过这样的方式在自己的产业链上进行延伸，从利润来讲一头猪就增加了很多。
所以在下行周期不是说没有能做的事，破局的方法可能是在原有的基础上，做一些低成本、低风险的探索，而不是去做更大规模的扩张和介入。
关注市场和消费的朋友比较爱聊怎么增长、怎么提高利润，尤其在今天大环境相对困难的情况下，这些话题都没错。
但新希望经过了3年最困难的时期后，我们发现支撑我们走过来的，其实是企业文化。
不论是好的光景还是困难的时期，让所有人带着同一份初心为目标而奋斗，都是企业的内核，它能支撑你走过寒冬，也能让你在站上顶峰时依然能够认清自己是谁。
放长远看，如果只思考眼前的增长和利益，不去思考对员工、社会、国家乃至全人类的责任，那企业即使再大也可能只是时代洪流里的一朵浪花。
来源：浪潮新消费