关于为什么要做私域？我在私域运营摸爬滚打十几年，也算遇到过各种千奇百怪要做私域的理由。
最奇葩的一个，竟然是因为不想公司其他部门做私域抢业绩，不管有没有能力先占个坑，然后随便搞搞；
当然，也有些人间清醒的老板和运营负责人，相信私域能带来长期业绩价值和资产价值，而开始布局私域。
盘点大家做私域的理由，基本上有几类：
有的把私域当杠杆，希望投一块钱一个月后赚回两块钱；
有的因为公域业绩下滑，试试做私域能否挽回颓势；
有的因为业务转型，以前搞批发做代工，现在要做品牌转战私域；
有的因为同行在做，大家在做，标杆案例在做，所以也跟风做。
不评价上述各种做私域的出发点，但我想强调的是，做私域或者做业务运营三个起手动作很关键，直接影响你私域业务的成与否：
第一，做定位，定赛道是什么？定客群是谁？
第二，找优势，这个业务做私域有什么优势？
第三，定路径，怎么把你的赛道和人群，基于优势，在私域里跑通流量到转化？
这三点中，特别第二点，优势没找到，私域大多做不好。
那到底怎么去找私域优势点呢？接下来，将结合我的私域小绿书里的思考和近期咨询案例，剖析如何将私域烂牌打出好结局，欢迎提前三连避免迷路。
1
做私域，4P营销组合找优势
私域里的优势，得用最经典的4P营销组合来找：
产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）和促销（Promotion）
这四个方面，至少得有一头占优势，不然举步维艰。
1、以产品为优势，
即选品优势或处于蓝海赛道。产品只有在你这能买到，或者是具有差异化优势，且被市场用户认可，那这是最好的私域壁垒。
比如大健康产品、定制类产品、基于个人专业的服务行业，都是比较容易构建产品差异优势。
2、以价格为优势，
即供应链上极强议价能力。这个无需多言，即你的产品在同类产品中有足够多的价格让利给用户，那就是最直观的差异。
我们多看到比如主打源头直供、工厂直供、团购特卖这类品牌DTC模式，私域运营上会有很强的价格优势。
3、以渠道为优势，
即有强销售触点资源，比如线下门店、地推团队包括你的分销业务员这都属于你的渠道优势。
比如我们一位做驼奶及羊奶粉项目的老板提到，他们的私域销售业绩建立在渠道建设上，通过多门店引流和业务员的关怀跟进，从而形成首购和复购升单。
4、以促销为优势，
即品牌推广和背书能力。促销涉及到如何通知消费者产品，并促使他们进行购买。
比如，我们常见的各类大品牌私域，典型的如熟知的瑞幸、麦当劳、完美日记，基于品牌营销加持，在私域里推送各种活动和券，都属于这类优势。
当然，上述四个优势不是各自为战，一个优秀的私域项目不止在一到两个方面有优势，甚至是四个维度优势都得具备。
如果私域业务定位畸形，而且没有突出优势该怎么办？
用最近遇到的一个项目，来一起找答案。
2
私域里，如何打好手中的烂牌？
前阵子有位鞋服品牌的项目负责人跑来咨询我，说他最近苦恼一件事，因为要接手集团电商业务，但这创新项目运营没达到预期，他现在接手需要重整旗鼓。
当前遇到的瓶颈，不知道该怎么破局。
1、瓶颈是什么？
这是一个鞋服集团品牌，集团旗下子品牌包括快时尚和儿童服饰类目，各自独立运营，这集团私域电商平台对内集合旗下各品牌产品线，对外专注于承接各类企业团购、企业订购以及企业团购等业务订单。
项目团队不断探索业务拓展方向，逐步将业务延伸到C端市场，借着品牌本身优势以及各渠道积累的资源，在C端私域上也有一些基础积累，上一年做到千万级别的业绩。
但对于集团一年十亿级销售体量来说，目前业绩贡献非常小。
今年，为了实现更大规模发展，项目团队积极布局各公域平台，天猫、京东、抖音、快手都完成进驻和大力推广。
然而，实际的业绩表现却并未达到预期目标，快年底结束，销售额仅只做到1/4，与年初设定的亿级销售目标相差甚远，由于公域大举烧钱推广，实际上对利润的蚕食很严重。
而私域侧，引流也遇到问题，仅靠早期裂变流量，虽然体量大但质量很差，属于虚有其表，在单一地广告推送策略下，用户被“洗”得复购越来越差。
2、根源在哪里？
在公域打不开，私域低复购的瓶颈之下，深挖分析下来，我发现根源在两个问题上：
第一，业务定位问题，是做“正价商城”？“特卖清货”？还是“渠道批发”？
首先从业务本身出发，在业务定位上有必要重新审视。
它既包含企业团购B端业务，又涉及面向C端零售业务，这种定位使得项目在业务策略上不聚焦，特别在用户心智上更是不明确。
如果是做品牌正价商城，和旗下各子品牌电商体系没有差异化，只不过是集合了多品牌多个SKU的商城而已。
在“产品”和“价格”上没有直接差异化，为何不在子品牌的电商店铺购买，而选择一个大杂烩的集团商城里购买？
如果是“特卖清货”，是否能做到类似唯品会，做品牌商品的特卖会和奥特莱斯？
如果是“渠道批发”，是否能做到类似一手APP，让大B小b能够在这平台获得进货价？
显然在当前定位不清晰，4P里的“价格”、“产品”和“渠道”都没有差异化优势，“促销”环节用传统电商的营销做法，这自然C端零售和B端零售两端不讨好。
第二，组织协同问题，内部打架的产物，无中生有的项目
集团商城和子品牌商城同质同价，特别在公域电商货架内无疑就是互相争夺流量，自己渠道内部大家，用户也会产生疑惑。
对于消费者而言，在做购物选择时，往往倾向选择更为熟悉、信任且具有品牌知名度的店铺。
从零售C端来说，这业务本身可有可无，反而如果只聚焦B端批发业务，还能和各自子品牌形成差异。
现在的集团商城项目缺乏优势，投入产出比不理想，且可能冲击各子品牌。
3、破局的可能性？
在定位不清晰，业务出发点畸形的业务形态下，要做到快速突破是有难度，很多时候作为业务负责人，没有选择权，只有把不可能变为可能的探索。
对于这位业务负责人，我感同身受。
那在这复杂命题下，有运营破局可能性吗？
有，在公司战略不改变前提下，在运营上可以做以下尝试：
第一，弱化公域，强化私域
放弃公域电商烧钱式营销，杀敌1000自损800，除了损害单项目利润，同时反噬各子品牌的销售体量。
把集团电商平台，作为业绩补充定位，基于私域场景，打造“员工内购会+会员制返佣”模式，以做利润大于做体量为业务出发点。
第二，员工内购会的探索
由于该平台唯一优势集合了各子品牌的SKU，项目可以借鉴唯品会的特卖会模式，将重点放在企业团购、员工内购等特定领域，打造具有差异化的竞争优势。
例如，可以在平台中，推出员工内购活动、设置专门线上内部特卖服饰，每月给集团内员工发放特卖内购码，员工自购和分销。
第三，会员制电商模式探索
如果加强私域运营力度，在提升用户复购和留存方面，“会员”制度和营销模式就非常重要。
模式1：构建储值会员制度
可以借鉴储值会员模式，以吸引用户长期在平台消费。
例如，推出365元的储值卡，用户储值后，不仅可以立即使用365元的本金进行购物，还能额外获得价值 600 多元的赠送金额。
同时，为了鼓励用户持续消费，对赠送金额的使用设置了一定限制，如每次只能使用 20% 或其他合理比例，这就促使用户需要多次消费才能完全使用完赠送金额，从而有效绑定用户在平台的长期复购行为。
模式2：会员自购返佣金
不做积分会员，做返佣式会员，即在商城时候自购即可返佣，比如一件100元卫衣，返佣5%即5元，返佣的金额可以消费抵现或满一定金额后提现。
这样的好处是什么呢？
① 由于鞋服购买频次一般一年4-5次，购买返佣留下钩子让用户记得下次购买；
② 跟其他子品牌电商形成购买体验差异化，满足追逐性价比类型的用户；
③ 在遵循集团统一价格规定前提下，用营销方式做价格让利，形成“价格”优势。
第四，分销模式探索
针对有赚钱意愿的用户群体，如全职宝妈等，培养分销团队是有可行性，选拔和培养一批具有一定销售能力和社交资源的用户成为分销员，为他们提供相应的培训和支持，帮助他们更好地开展销售工作。
但值得注意是，品牌方让利程度较低是影响分销人员积极性的关键因素。
以良久为例，其分销模式能够给予分销员较高的利润空间，如一双成本90元的白牌鞋，分销员可获得20%-30%利润，这使得分销员有足够的动力去推广产品。
如果不能提供具有竞争力的利润分配方案，分销员会缺乏积极性，转而选择利润更高的平台或产品进行推广。
3
目标管理大师，画饼得先会做饼
每一个画饼大师都是顶级的做饼高手，比如曹操，还有可爱的川普。
回归这个项目本身，项目负责人还有一个重要使命，对目标预期做好向上管理。
在面临着市场竞争激烈、用户获取成本高、平台差异化不足等等问题挑战，难以短期内实现快速的规模增长。
里面要调整地方还有很多，才能逐步实现项目的厚积薄发。
因此，作为项目负责人与集团高层沟通好目标预期，设定为长期可持续的私域电商发展，注重利润的获取而非单纯追求 GMV 的增长，这才是首要解决问题。
最后的题外话：
像这类无中生有的项目，并不是少数派，我相信很多负责人也正面临这样的窘境，
你不是孤独一人，希望通过这篇内容，能帮你找到共鸣和信息，
也希望能帮你重新燃起思考的火花。
来源：知晓运营思维