1
上中下三策
电视剧里经常有这样的桥段。谋士（智囊，参谋）在向主公分析当前局势之后，接着说道：主公，我有上中下三策。上策如此如此，中策怎样怎样，下策这般这般。然后让主公选择。
历史上刘备准备夺取西川的时候，谋士庞统出了三个计策：
上策，趁刘璋没有防备，派遣精兵奇袭成都，如果成功，西川一举可定。
中策，告诉刘璋荆州有事，假意回荆州。待回途的官员送别时，干掉蜀中的名将杨怀和高沛，吞并他们的军队，然后再入蜀。
下策，先回荆州，然后缓图西川。
有人可能认为上中下三策是考验谋士智慧的，其实不是。三策是考验“主公”的能力和决心的。有雄伟大略的主公才会选择上策，因为上策能上“大位”，但风险太大。
中策是谋士最下功夫的选项，因为主公选中策的比较多。上策虽然美好，但先决条件太多，可望不可即。下策又太消极被动，不可取。实际上，如果选中策成功了，一定后悔没选上策。
下策的操作难度往往最大，因为下策虽以退为进，静观时局，中间有变量。下策搞不好会变成溃散。有人会进攻，不会撤退。还有一点，一旦选择了下策，有期待的人才可能会选择离开。
上中下三策，往往出现在决定命运的关键时刻。平时只有“三计”。
正常经营，我往往会提供最优选择，或最现实选择。这次我提出上中下三策，其实想说明，经销商已经到了下决心的时候。虽然现在大环境不好，但也出现了成为巨头经销商的机会。想有更大发展的，此时不选，机会即失；不选上中两策，其实已经被动选择了下策。
今天这篇文章的“主公”就是经销商们。
02
缩量不可逆
上中下三策，产生于特殊时期的局势分析。那么，快消品当前的局势特殊在什么地方呢？
我认为目前的局势与三国《隆中对》时的局势有点像，从农民起义的遍地烽火到最后三足鼎立的过渡时期。
遍地烽火，大大小小都能活；三足鼎立，只有大而强者的巨头才有生存空间。
第一、缩量不可逆转
有人认为缩量是因为经济形势不好，其实即使经济形势好，快消品也没有增量了。快消品是包括了日常生活“衣食住行”中的三项，已经饱和。继续增量，身体也承受不了。现在“三高”病这么多，其实都是消费产生的富贵病。
第二、供应链革命的目标对象就是“干掉”经销商
供应链革命是效率革命、成本革命。中国现有的分销渠道，链条太长、环节太多、成本太大。当商超拓展自有品牌、厂商直供时，必然绕过经销商。这也是历史的必然。
第三、经销商群体发生了分裂
20多年的深度分销已到尾声，有的经销商成第三方B2b（包括订单B2b和仓配B2b），借助数字化平台有了做大的空间，或者横向跨区域发展的空间。
第四、深度分销难以为继
深度分销的四大动作：
客情订单，很难拿；政策压货，压不动；商超买货架，正在被胖东来们废掉；终端导购，也被胖东来们废了。
经销商目前面临的困惑：
大终端（商超），厂商要直供；小终端（夫妻店）在B2b平台下单，经销商传统的商贸模式难以为继。
即使经济形势变好，经销商也回不到过去。此时，经销商必须做出选择，上中下三策，就是评估自身能力后，选择新的方向。
目前的特殊局势，就是大商越来越大，小商逐步消失。在原有状态下苟活，几无可能。
现在的大品牌，都是干掉小品牌后做大的。未来的大商，也是干掉小商后做大的。
03
缩量时代的经销商价值
上中下策，一定是基于经销商的渠道价值。
大批发时代有批发商，没有经销商。经销商这个词汇本身就有中国特色，是特定时代的产物。
这个特定时代，就是增量时代，由于中国特殊的单体小终端环境（欧美国家早已完成终端大型化或小终端连锁化），需要经销商通过深度分销实现高密度覆盖。商贸型经销商是与深度分销模式高度绑定的。
深度分销的优点是品牌商覆盖率高，缺点是渠道效率低。在增量时代，只要能实现增量，效率低一点，成本高一点都不可怕。而在缩量时代，缩量+低效率就成为厂家和零售商的渠道之痛。
进入缩量时代，经销商深分的历史使命已经结束。那一代经销商，在新时代无法生存。
在缩量时代，品牌商的发展主要在三方面：
一是品牌出海（寻找更广阔的大市场，与经销商无关，不是本文重点）；
二是提升品牌的附加值；
三是提升渠道效率。
第一、具有推广高附加值产品的能力
近十年，白酒缩量60%，但头部企业仍然在增长，原因就在于白酒的附加值越来越高。
深度分销对于大众产品是有效的，对于高附加值的分众、小众产品无效。但是，经销商深度分销的组织体系已经异化为两项职能：一是终端资源购买（买堆头、陈列）；二是内卷式的优惠交易（销售政策）。
第二、提升渠道效率
在深度分销过程中，渠道越下沉（扁平化），企业内部的层级化越严重。无论何种渠道模式，快消品头部厂家的内部层级+外部层级等于6级。
厂商直供是提升渠道效率，B2b是渠道效率，仓干配一体也是渠道效率。
没有效率，就没有生存空间。
经销商要提升效率，厂家也要提升效率。没有效率，在硬折扣时代就没有竞争力。
现在流行的供应链革命，有人简单理解为“干掉经销商”，其实也“绕过”了厂家销售队伍各区域层级，直接与总部打交道。效率和成本不仅仅来源于干掉经销商，而是从六级层级精简到最少只有一级，在物流配送上最多只有两级。
04
上策，做B2b平台取“大位”
前面说过，上策的目标是直取“大位”。
什么是经销商的“大位”？就是先做区域市场的“龙头”，再做跨区域市场的“龙头”，最后在不多的全国性经销商平台上做“龙头”。
深度分销，又称为小区域代理，是在以县为基本单元的代理体制。那么，经销商的规模上限受两大因素影响：
第一、代理范围
快消品行业，北方以县区为基本代理单元。华南、华东、西南和西北有跨县级代理，甚至省级代理。经销商的代理区域大小，决定了经销商规模的上限。
第二、代理品类数和品牌数量
深度分销体系，多数经销商以单一品类为主。即使单一品类，只有长尾品类有全品类代理商。明星品类，如乳制品、饮品、啤酒等，巨头之间往往要求回避竞品。
上述两个因素，往往决定了商贸型经销商的规模的上限不高，即使是区域“老大”，规模也不大。
B2b平台商的规模上限是按照下列顺序打破的：
首先，单一品类商，平台会经营该品类的所有品牌。平台拿不到品牌代理权，但一定能拿到二批的货。
其次，一定会有全品类平台出现，终端在平台上可以下单所有快消品类的货。
再次，由于B2b平台有了资本价值，未来一定会出现平台之间的并购，但经销商并购在深度分销的商贸型之间基本不会出现。
缩量时代，一个B2b平台的做大，就是其它经销商的萎缩或消失。不想取“大位”的经销商会大批量消失。
缩量时代，小商的稳定和平衡被打破，却出现了“取大位”的机会。这是令人沮丧的时刻，也是令人兴奋的时刻。
经销商的“上策”，就是这么出现的。做B2b，取渠道的“大位”。
当然，渠道的“大位“有限，成王败寇。这个时候，能力、自信、决心就非常重要。小本经营，将本求利，小富即安，与”大位“无缘。
当然，上策并非只有一条路，也是有退路的。因为B2b有了资本价值，并购就有了退出变现机制。
多数经销商，我不推荐上策。但有些有能力的经销商，我觉得不做B2b平台就可惜了。中国改革开放这么多年，终于有了未来规模无上限的机会，是一定要争取的。
05
中策，做大品牌的专业推广商
上策，注定是少数人的上策，多数经销商是可以收缩生存的。
为了理解中策的重要性，可以分析一下经销商角色的变化。
深度分销时代的经销商，典型的站位厂家（品牌商）。深度分销，是品牌商的深度分销，是厂家嵌入经销商的深度分销。
产生的结果，是经销商对品牌商的依赖。大品牌之所以压货，或以取消代理权威胁，就是因为经销商对厂家的依赖性。
B2b平台的渠道角色发生了变化。B2b是为零售终端服务的，是站位终端的。终端要什么货，平台上就有什么货。
但是，厂家很多，平台很少。因此，未来B2b平台不多，但服务厂家的新型经销商仍然会很多。
那么，在B2b已经成为趋势的情况下，厂家对经销商的需要是什么呢？前面讲了，国内市场，品牌商只有两大方向。
一是提升渠道效率。
这是B2b平台要干的事，也是供应链革命在干的事。
提升效率，就把传统经销商的两大职能转移了，一项职能是订单职能，转移到订单B2b平台上；另一项是配送职能，转移到物流B2b平台上。（注：早期的B2b平台可能既做订单，也做物流，但后期物流一定会转移到全国性F2B2b平台上，F2B2b即仓干配一体）
二是提升附加值。
缩量时代，销量在萎缩，但附加值却有了上升空间。高端化、新大众、分众小众产品，才能提升附加值。
当订单、物流这些需要规模化经营的职能交给B2b平台后，经销商传统的四大职能（推广职能、订单职能、仓配职能、资金职能），其实只剩一项职能了。
正是推广职能的强化，决定了相当多的经销商仍然能够活下去。这也是中国未来经销商的特殊之处。
欧美日等国的推广，主要是F2C模式完成的，比如广告。中国的推广，一直是两条腿走路，既有F2C模式的推广（过去是广告，现在是线上），也有B2C模式（比如超级符号的终端推广，场景模式的C2C推广）。
中国现阶段的推广，多种模式并存。央视广告和分众传媒对大品牌仍然很重要，线上广告也在投放，华与华的超级符号也比较火，近期场景营销也受到重视。
再用另外一个逻辑阐述一下。现在是用户运营时代，用户运营一定要触达C端，广告F2C、终端B2C、场景C2C模式都要用。
我们认为，基于场景的bC一体化用户运营，以及基于用户运营的C2C传播，一定是未来的重点。
只要搞好用户运营，订单和仓配交给第三方B2b。这就是未来的渠道体系。
从全能型的商贸经销商，矮化为单一职能的推广商，这是经销商的中策吗？
是的。
过去的全能型经销商，不过是“小而全”而已，转身“小而专”并不丢人。但是，有些传统经销商一定不认同。
有次会上，当我提出经销商放弃订单和仓配职能时，有位经销商站起来说，没有仓配的经销商还是经销商吗？
显然，这位经销商心不甘，情不愿。
从经销商转型推广商，也许有人认为不难，是经销商的矮化。其实是很难的。
传统深度分销，目标对象是b端；推广商，用户对象变成了C端。
相对有限的b端，C端的量级高一二级。
作为推广商，经销商过去积累的b端客情仍然有用。因为目前最有效的用户运营就是bC一体化运营，b端把bC客情让渡给F端和B端运营。
中国的高端化、分众小众仍然有很大的空间，经销商转型B2b平台的机会不多，但转型推广商的机会非常多，传统渠道资源的利用率也非常高。因此，我把转型推广商确定为经销商转型的中策。
我前几年研究的bC一体化用户运营，近期研究的场景营销，都是经销商转型推广商的必备技能。
中策，很多经销商做得到，做到后有收益。
06
下策，有序撤退
撤退，前提是保存已有的胜利果实，不是溃散。
经销商退出是比较困难的一件事。下策也不容易。
有人可能觉得，大不了就是不干了，这有什么难的？
这与经销商资源变现的难度有关。
经销商的资源有两项：一是有形资源；二是无形资源。
有形资源，包括存货、应收款，仓库、配送车辆等。赚钱赚的是一堆货。很多经销商的利润，都表现在这两项上。正常经营，存货和应收款在周转，一旦不干，全部回收比较难。仓库、配送车辆，购买的时候是真金白银，卖的时候就是破烂。
无限资源，包括代理权和客情关系。一旦撤退，代理权无法变现，客情关系也无法变现。
因此，经销商撤退，很容易变成大溃散。特别是靠资金链撑着的经销商，有些风吹草动就会溃散。这些年，不是有不少经销商跑路的么？
选择不了上策，不愿做中策，就只有选择下策。选择撤退，一定要有序撤退。
有序撤退，就是尽量做好资源变现的前提下撤退。
鉴于经销商资源变现的困难，撤退也是有技巧的。要么不声不响的撤退（不是跑路式撤退），要么在进攻中完成撤退。
07
站在未来看现在
有一句话很有共鸣：战略就是站在未来看现在。
站在现在看未来，未来很迷茫。
换个视角呢？站在未来看现在。现在如何决策，取决于未来是什么样子的。
未来是什么样子的？看看欧美的渠道体系就大致知道了。
欧美的渠道体系是高度集中化的，没有深度分销，没有小区域代理。如果说中国的2C电商比较发达的话，美国的2B电商比中国发达。
集中式订单、集中配送、仓干配一体化。这些中国B2b要干的事，他们早就干了。
欧美有代理商巨头，中国的B2b也会出现巨头。这是上策取“大位”的基本判断。
2B模式，这是规模化的模式。中国渠道迟早向欧美看齐。
中国与欧美在营销上的最大差别是2C模式。除了品牌时代的广告模式相同之外，中国的渠道认知模式（如超级符号模式）、用户运营模式、平台流量模式、种草模式，这些2C模式有强烈的中国特色。
既然未来的2B模式是确定性的，那么判断就简单了：有没有能力和决心，干一票大的？
中国的2C模式和特殊性，决定了中策（推广商模式）虽然方向明确，但方法却有较大的不确定性。
中国营销的趋势，现在其实已经比较确定了（不像前几年讲的不确定性），剩下的只是根据自身能力和决心进行选择了。
选上策，在规模上取“大位”。
选中策，做小而美，平凡生存。
选下策，无痕撤退，保存胜利果实。
作者：刘春雄