上周，安踏集团发布了2024年度财报。我看到很多媒体都用一个词来形容：漂亮。
最引人注目的，是安踏集团迈入“千亿殿堂”。2024年，安踏营收同比增长13.6%至708.26亿元。如果再加上此前已经披露的亚玛芬集团的377.5亿元，大安踏集团年营收已经突破千亿，成为全球运动用品行业第三家千亿集团。
猜猜看前两家是谁？没错，耐克、阿迪。
一不注意，安踏竟然成为了营收仅次于耐克阿迪的世界第三。
同时，如果只看中国市场的话，安踏集团对耐克中国的领先优势已经加大到180亿以上。安踏集团营收相当于1.36个耐克中国，市场份额也达到23%，居行业首位。
这份成绩，可能出乎很多人的意料。真的要由衷地对安踏说一声，恭喜。
我和安踏是老朋友，前几年去安踏总部、以及亚玛芬集团都参访游学过。作为户外爱好者，我本身也就是他们旗下很多产品的消费者。
我特别好奇，安踏究竟是如何做到的？我们又能从安踏身上学到哪些商业逻辑？
为了找到答案，我联系了安踏集团的多位小伙伴，向他们请教了关于安踏的方方面面。
在请教的过程中，我逐渐得出了3个关键词：多品牌、产品、DTC。
看懂了这三个词，才算是看懂了安踏的千亿密码。
1
多品牌
首先，让我们摊开年报，看看安踏的千亿究竟是怎么做到的？
先看大项，大约安踏集团700亿、亚玛芬380亿。
而安踏的700亿中，安踏母品牌335亿、FILA266亿、其余品牌加在一起107亿。
没错，你或许注意到了，除了安踏这个母品牌，其它的FILA、迪桑特、可隆，包括亚玛芬旗下的始祖鸟、萨洛蒙等，都是收购而来。安踏内部，把这叫做“单聚焦、多品牌”战略。
因此，我在网上看到特别多这样的评论：有什么了不起的？不就是靠收购吗？
没错，谈到安踏，确实要仔细聊聊收购这个话题。
这样，我先给你说个故事，你知道当初安踏是怎么决策要收购亚玛芬的吗？
2019年，安踏收购亚玛芬时，花了46亿欧元，大约360亿人民币。
当时，这震惊了整个中国零售行业。这样的交易，别说中国服装界了，世界服装史上也没见过。360亿，已经相当于很多中等规模品牌几十年的利润了。
那段时间，不知道多少人质疑。你安踏不是大众路线吗？买这么多高端品牌干什么？三百多亿的价格，是不是太贵了？这不是蛇吞象吗？
而安踏集团的小伙伴告诉我，当时在安踏内部，其实没有太多争论，大家只是反复思考这样一个问题：
如果不收购，拿着这360亿现金，从头打造一批亚玛芬旗下的这些品牌，有没有可能？需要多久？
一想到这个问题，很多人倒吸一口凉气。
你看始祖鸟，它1989年诞生在加拿大的雪山山脉里，创始人Dave Lane是户外运动的狂热爱好者，他们以登山安全带起家，一步步在户外行业打响名气...
你再看萨洛蒙，1947年就创立于法国阿尔卑斯山脉，以滑雪用品起家，一步步成为世界知名的运动用品品牌...
安踏集团董事局主席丁世忠在一次演讲中说过，“品牌可遇不可求。品牌可以超越时间和金钱。要真正塑造一个品牌是非常困难的。”
这话说得很有道理，打造一个品牌，不是砸钱就可以的。它需要热爱、需要执着、需要时间，甚至需要运气。
而这些品牌的底蕴、文化、产品、专利，别说360亿了，砸好几个360亿也不一定有戏。
因此，对于安踏来说，这是一笔虽然不便宜，但价值更是无法估量的战略布局。
而另一个问题立刻来了：对于这些品牌来说，发展得好好的，为什么要同意被安踏收购？
因为，这些金字塔尖的品牌，也同样有着自己的问题。
比如，不懂中国市场。
像是FILA，在被安踏收购之前连年亏损，门店只剩不到50家，甚至一度被疯传要退出中国市场。
确实，如果你想设计中国消费者最爱的潮流款式，却必须指望那些远隔重洋，来自完全不同文化背景的意大利、加拿大设计师，这实在太强人所难。
还有，不擅运营。
这些品牌，往往是技术极客。你让他们研发顶级的冲锋衣、跑鞋、登山杖，他们可以和你聊三天三夜不合眼。
但谈到如何让品牌“破圈”，如何被更广泛的消费者知晓，这就不是他们擅长的事情了。
在被收购前，像迪桑特、可隆、萨洛蒙、始祖鸟这些品牌，都只是在小圈子里出名，到大街上问问，一问一个不吱声。
而这些，不正是安踏最擅长的事情吗？
既然如此，你有我想要的品牌，我有你想要的能力。为什么一定要自己做，为什么不能一起合作呢？
多品牌路线，不是一家大品牌买下另几家大品牌，成为一家更大的品牌。而是一个优秀的舞者终于遇到了默契的搭档，两个人配合跳出惊艳全场的双人舞。
真是精彩，高手果然总是能将复杂的理论，化繁为简。
但其实，走收购路线的大集团非常多。阿迪耐克也都在买买买，阿迪收购过锐步，耐克收购过茵宝，为什么他们似乎没运营出什么名堂？
安踏把他们收购来之后，究竟会做些什么？
安踏集团的小伙伴告诉我，关键是要分清楚，什么该管，什么不该管。
首先，不要过多参与他们的运营，最大程度保持品牌原有的调性。
不要今天说，你们LOGO设计的不好看，换一个。明天说，你们的企业文化不行，管理层得换成我们的人。
包容、尊重、放权。
甚至，安踏会有意设置“流通阻碍”。如果你想说，安踏的海报设计得不错，我们FILA拿来稍微改一改就用，这绝对不行。
一定要最大程度保持每个品牌的明确定位，保持每个品牌的独立性。
那安踏这个“大家长”做些什么呢？
做中台和支援。
比如，采购、电商、物流体系。这些“共享工作”，安踏来做。
安踏告诉我，2026年他们即将启用全新的苏州物流中心，预计可以并行旗下十几个品牌的物流网络，包括亚玛芬集团的品牌。
关于安踏集团与旗下品牌的关系，黄海老师曾打过一个非常精妙的比方：你想想看康师傅方便面，有那么多种口味，红烧牛肉面、香菇炖鸡面，琳琅满目。但它们的面饼都是一样的，不同的只是料包。
因此，不需要每个品牌单独研发“面饼”，面饼完全可以由公司统一生产。品牌的精力，专心放在研发最受欢迎的料包上。
有困难，我们来帮。有资源，我们共享。但未来的路怎么走，你们自己决定。
如果你仔细调研市场，可能就会发现这些年爆火的运动户外品牌，他们的腾飞，几乎全部都是从被安踏集团收购之后开始的。
而对于安踏来说，当初收购时可能自己都没有意识到，这为它打开了一个“增长魔盒”。
任何一个品牌都不可能无限增长。都有发展期、有平台期、有转型期。到了一定阶段，就会遭遇瓶颈。只有经过艰难的转型，才能迈进下一个增长周期。
而安踏却通过收购，实现了这样一件事：不同品牌间交替驱动增长。
如今，安踏+亚玛芬，旗下的品牌已经超过20个。而在安踏内部，可以分为三大品牌群：以安踏为主的专业运动品牌群、以FILA为主的时尚运动品牌群、以迪桑特和可隆组成的户外运动品牌群。
三大品牌群，成为了相对独立的三条成长曲线，两大集团构成了两个成长的飞轮，在变化不断的周期中相互赋能，交相增长。
前几年，在安踏品牌增长放缓的休整期，FILA以70％~80%的增长领头。
而这几年，FILA转入高速增长后的稳定期，随着户外行业的兴起，迪桑特和可隆又实现了70%以上的突破性增长，扛起了集团增长的大旗。
三条增长曲线，就像接力赛跑一样，把安踏集团推向更远的终点。
这番洞察，听得我叹为观止。
如果你问我，收购是品牌增长的解药吗？我会说，是也不是。
就像AI。很多人问我，AI会让普通人赶上顶级高手吗？我说不会，AI是一个放大器，会让厉害的人更厉害。
收购也是一样，收购不是大力丸。收购的关键，是“批量化复制你的核心优势”。它是一个“放大器”。会让优秀的品牌，更加优秀。
多品牌，用收购放大自己的优势和能力，并叠加产生更强的能力等级。这是我们能从安踏身上，学到的第一件事。
2
产品
然而，收购，并不能解释安踏的全部。
除了收购来的这些品牌，安踏母品牌也保持了不小的增速，10年时间，从100亿冒头，增长到了300多亿。
这总不是收购的功劳了吧？
没错，安踏集团的小伙伴告诉我，如果一定要问过去几年间，安踏在日常运营中做对了什么，那一定是一个词：创新，用产品研发驱动品牌增长。
此话怎讲？
这样，我再给你说一个故事，一个关于冲锋衣面料的故事。
你或许知道，我本人是个户外运动狂热爱好者。爬过乞力马扎罗、走过戈壁、去过珠峰大本营，我有数不清多少件冲锋衣。
在我看来，服装大致只分两种：户外和其它。
因为对我们这种直男来说，其它衣服真没多大差别，无非是手感舒服一点，褶皱少一点。
但户外不一样，如果你身处乞力马扎罗之巅，或是茫茫戈壁中，那冲锋衣就不只是一件外套，而是“保命的家伙”。
就比如下雨，走过户外的朋友都知道，突遇暴雨非常危险。如果衣服被雨水打湿，湿漉漉的衣服会不断带走你身体的温度，人就会失温，严重时甚至会危及生命。
那你说，我穿雨衣行不行呢？
雨衣虽然防水性能好，但它就是一块塑料布，完全不透气。不仅难受，在炎热环境下，汗水同样会打湿衣物。
因此，冲锋衣的功能属性，或者说科技含量，至关重要。
而功能性靠什么？靠面料，所谓的户外之争，其实就是“面料之争”。
只要你对户外稍有了解，就一定听说过一个名字：GORE-TEX。
这是美国戈尔公司上世纪60年代发明的一种专利面料，有“世纪之布”的美誉。
几乎所有的冲锋衣品牌，都将采用GORE-TEX面料当成自己的核心卖点，甚至专门挂出一块牌子，类似于很多电脑都将“英特尔芯片”单独贴一张小纸条一样。
为什么如此受欢迎？因为GORE-TEX这类面料有一种神奇的特性：单向透气。外面的雨水进不去，里面的水蒸气却能排出来。这样就能在极端环境下依旧保持衣服干爽。
这么牛的面料，价格自然不便宜。相似的冲锋衣款式，有GORE-TEX和无GORE-TEX的，价格可能相差好几倍。有GORE-TEX的衣服，随随便便大几千块钱。
这其实很合理，商业原理告诉我们，谁更稀缺，利润就归谁。这些冲锋衣看着贵，但其实利润都归了戈尔公司。
但对品牌来说，这非常不舒服。因为和戈尔公司合作，不仅贵，更经常“受制于人”。
作为强势乙方，和GORE-TEX合作有着诸多“要求”。不是你花钱就能买到的，只有经过戈尔公司的挑选，满足一系列条件，才能拿到授权。如果合作不开心了，还有被断货的风险。
比如，有一款和GORE-TEX定位类似的面料，叫eVent。就有品牌尝试使用eVent，结果惹怒了戈尔公司，威胁停止供货，最后品牌不得不妥协。
明明是花钱的甲方，却还要受制于人，这种“卡脖子”的感觉，想想就很难受。
不想被卡脖子怎么办？中国人对这条路已经无比熟悉：自主研发。
安踏和东华大学合作，开发专利属于安踏的新型防水面料，经过了几年的时间，终于研发出了一种四氟乙烯微孔膜，安踏把它命名为“安踏膜”，经过测试，安踏膜在一些防水性能上的表现已经不输GORE-TEX。
但研发的工作并不是就此完成。有了面料，要解决怎么把膜贴到面料上，为此安踏找了国内四家顶级胶水供应商，联合研发专用胶水。胶水解决了，又发现贴上的膜容易起泡，于是再联合相关供应商一起解决...
这个过程按下葫芦起了瓢，无比漫长、更无比费钱。
但安踏从未动摇，因为他们非常清楚，这是难而正确的路。
最终，他们使用安踏膜，研发出了安踏冲锋衣产品“风暴甲”，定价只是同级别GORE-TEX产品的1/4。
（安踏膜和风暴甲）
2024年，这款风暴甲冲锋衣卖出了百万件以上，成为了不折不扣的爆品。
除了风暴甲，2024年，安踏还有另一大爆品：PG7跑鞋。
（安踏PG7跑鞋）
如果说冲锋衣拼的是一层膜，那跑鞋拼的就是一块底。
为了这款跑鞋，安踏45位工程师，经过了485天研发、135次调校，终于研发出独立的PG7中底。不仅缓震性能不输很多大牌，售价还只要399元。
2024年，这款PG7跑鞋，3个月卖出去了100万双，2025年预计有望卖出400万双。
安踏集团年报披露，去年一年，安踏的研发投入是20个亿。相当于每天砸500万研发。过去十年含研发的创新相关投入是200亿，未来五年还要再投200亿。
因为他们相信，只有靠自主研发，不被专利科技垄断，户外用品的价格才能真正降下来，让更多人用得起。
丁世忠在安踏集团2025年初的总结会上，特别提出了“好商品”的关键词，他说，“好商品”才是品牌的核心，“好商品”才是企业增长的动力，有“好商品”才有“好品牌”。
并且，安踏会将集团各品牌“好商品”在营收中的占比，列入强KPI。
不仅要说，还要做，要考核结果。
我真的是感慨，很多人提到中国制造，印象还停留在它善于把产品做便宜，卷价格。
而优秀的中国品牌，一定是“两条腿走路”。
一条腿，是用优化管理和规模效应，降低成本，让更多人用得起。
另一条腿，是用持续的创新和研发投入，为品牌势能做积淀。
前者负责把创新让所有人用得起。而后者，负责让创新出现在这个世界上。
产品，让创新成为增长引擎。这是我们能从安踏身上，学到的第二件事。
3
DTC
在安踏集团的财报发布会上，他们反复提到了一个关键词：DTC。
不像收购和产品那么直观，这个词，需要一点解释。
所谓DTC，就是Direct to Consumer，品牌不通过经销商、不通过渠道商，直接开设门店，直达消费者。
用最通俗的大白话说，就是直营，不加盟。
在如今的经济大环境下，很多户外运动品牌，都在加大加盟门店比重。原因很简单，门店是“重资产”，减少直营门店，才能减少品牌运营负担。
但安踏却在一直坚持DTC，增加DTC比重，甚至把它当成集团最核心的几条战略之一。
为什么会这样？是什么造成了安踏这样独特的洞察？
这还要回归到一个故事，一个有点久远，发生在2008年的故事，这是在业内都很有记忆的故事。
在2008年，中国体育界发生了一件百年未有之大事：北京奥运会。
所有体育用品商都清楚，随着奥运会的举办，中国人的运动热情一定会被极大调动，运动用品行业将迎来一次千载难逢的发展机遇。
为了迎接奥运会，为了接住这波泼天的富贵，所有品牌都只有三件事：生产、生产、还是生产。
疯狂备货，生怕到时候不够卖。
而经销商呢？也只有三件事：开店、开店、还是开店。
我看到过一项数据统计，2010年，国内主要的8个运动品牌，每家门店数量基本都超过了5000家。这是什么概念？以中国2000多个县城计算，这就相当于平均每个县城，都有20多家运动品牌店。
然而，事实证明，全行业都高估了奥运会给全民运动带来的刺激作用。一时间，供不仅大于求，还是远远大于求。
这就是2008年开始的“中国体育用品市场库存大危机”，所有品牌，包括耐克阿迪等，也一起下水。
我看到的统计显示，到2010年时，光是国产品牌积压的库存，就已经足够全国人民3年的需求。
随后几年，全行业都陷入了清库存的阵痛期，一些产品降价幅度甚至高达70%。这一波库存危机，一直到2012年左右，才算消化完毕。
然而，危机是弱者的噩梦，却是强者的跳板。
我多次听到安踏集团的高管们总结，正是从那一波库存危机开始，安踏痛定思痛，反思自身存在的问题。那次危机，正是安踏腾飞的开始。
为什么会出现危机？很多人归结为对市场的错误预判。然而安踏的归因不同，他们认为，本质就是一个字：
远。
太远了，离消费者太远了。
那时，几乎全国的运动品牌，都是同一种模式：把货卖给经销商，再由经销商去拓展市场，去各个省市开店，把鞋卖给终端消费者。
这导致了很多神奇的现象，比如，那时很多品牌，一年只卖4次货，每个季度一次。而所谓的“客户大会”，其实就是“经销商大会”。
然而这种模式下，有非常多的问题。比如，经销商为了把货卖出去，可能会无所不用其极，做出你想象不到的过度承诺。幸亏这只是鞋，不是药，不然经销商一定能承诺“包治百病”。
而经销体系最大的问题是：一旦有经销商在中间，你的客户就不再是消费者，而是经销商了。
你会误以为，成功的销售，就是让经销商把货拿走，至于经销商能不能卖出去？跟我没关系。
然而，经销商永远不会是客户，经销商只是你的合作伙伴。
经销商拿货的理由，并不一定是消费者买你的理由。经销商模式下，你看不见消费者的笑脸，听不到消费者的心声，摸不着消费者的脉搏。
一旦你把经销商错当成客户，而把你真正的客户消费者给隔开，你的反应就会变慢，当危机出现，你就会迟迟找不到问题在哪。
问题是找到了，可怎么办？
一下子砍掉所有经销商，不现实。那就一步一步来，不着急。
安踏先将“品牌+批发”的模式，改为“品牌+零售”，精简分销架构 。
同时，改变组织架构，直接设立“销售营运部”，对接各地的加盟商，以便对市场做出更准确的判断。
还有，当时正值安踏收购FILA，安踏便以体量更小的FILA作为“试点”，探索直营模式。
这种小步快跑，快速迭代，对变革的成功至关重要。安踏集团执行董事、联席CEO赖世贤就曾说过：安踏有1万家门店，为什么我们有底气做DTC转型？如果没有FILA在前面打底，哪可能啊？风险就太大了。
在这条路跑通之后，2021年开始，安踏品牌也宣布全面实行DTC转型，在此后两年里，安踏投资20亿元从经销商手中收回门店。
如今，又是几年过去了，这项转型效果如何？
今年年报，披露了最新的数据，2024年，安踏电子商务+DTC门店直营的营收，已经占到集团总营收的88.9%。也就是说，只有10%冒头的营收来自传统批发零售模式。
同时，直营模式，还让安踏能够进行零售新业态的探索。针对不同区域不同圈层的消费者，开设了多种零售业态。比如，定位潮奢的“SV安踏作品集”、定位一站式购物的“超级安踏”、倡导绿色环保的“安踏0碳使命店”等等。
（“超级安踏”门店）
其中，北京三里屯太古里SV主题限定店月坪效已达到2万元/平方米，如果保持这个水准，年店效很可能超过1000万元。
有些事情，就如同当年刘强东自建物流一样，它很难、很贵、很多阻力。可一旦做成，就是牢不可破的壁垒。
商业世界里，最难的不是做对的事，而是放弃那些貌似对的事。
安踏的DTC转型，又给我们提供了一个特别好的实例。
DTC，离你的消费者近一点、再近一点。这是我们能从安踏身上，学到的第三件事。
我还清晰的记得，2015年，安踏营收刚刚突破百亿时，已经让很多人惊呼，没想到中国本土也能诞生百亿规模的体育用品集团。
然而，10年过去，谁都没想到，安踏竟然交出了一份千亿答卷。
10年、10倍、千亿、世界第三。
每当看到这样的商业案例，我都会特别激动。
你知道，我的本职是一名战略咨询顾问，经常有人问我：什么叫战略？
我说，战略有一个极简的判断标准：你就看它的反面，是不是也是一个好的战略？
好的战略，它的反面一定也是一个好的战略。
如果你说，我们的战略是增长，是满足消费者需求，那这就不算一个战略。因为这些话永远正确，永远不会有一个品牌说，我们的战略是不增长，是不要满足消费者需求。
然而在安踏的身上，我们看到了一个鲜活的案例。
是自创品牌，还是收购已成型的品牌升级改造？
是走总成本领先路线，还是走研发创新路线？
是用经销商模式降低成本，还是用DTC模式感受最一线的市场变化？
这些问题，都没有对错之分，没有绝对的好坏，都是战略选择。
但难的是，选择之后，就坚定的、不折不扣的、几十年如一日的执行下去。
我2023年带着一队企业家去到安踏集团，彼时的安踏集团刚刚冲进了500亿，今年再回头看这家集团，已经冲进700亿，大集团突破了千亿大关。这是一家在不断自我进化的“大象”，每年都会新增加一个中国上市公司的体量。
一个真正成功的品牌，不是一时一地的灵感，而是长期的、持续不断的优势打磨与建立。
再次恭喜安踏。
未来，我也由衷地希望，能看到更多这样优秀的中国品牌，走向世界。
来源：刘润