当我们思考很多营销问题，策略问题时发现，找到理论上的解决方案并不困难，只要找对问题，总能找到答案。但把理论上的解决方案付诸行动，实际执行出来又是另一回事。
策略问题变成了执行问题，营销问题变成了组织问题。
作为策略人，你一定会遇到这种情况，有合适的解决方案，但碍于职能与组织的问题，每个人都有自己的屁股，屁股决定脑袋，最终解决方案得不到执行，策略沦为空谈。
所以今天不聊营销与策略，不聊方法论，回到更根本的组织问题上。新型市场部组织构架应该如何搭建？以及如何从0到1推进完成项目？
解决方案，组织构架，推进执行，从这三个层面探索新型市场部的模型。以下：
个性化解决方案
讲到营销，必定是创意，没有创意不叫营销。所以，大创意很长时间是所有品牌的解药。
几乎所有品牌，在共享一套成熟的解决方案，这里面要牛逼的创意，视觉，文案，最终呈现在媒介上来带动销售。
所以大家在做营销时都不太思考更本质的问题，为什么要拍TVC？为什么做一组海报？为什么要找KOL？为什么刷屏？大家思考的普遍是如何拍TVC，如何做海报，如何刷屏？这样不对，应该退后一步思考为什么，因为这套通用的解决方案，在很多时候是走不通的。
一套个性化的解决方案，是重塑市场部的关键所在。根据自身产品与品牌的情况，未来期望达成的消费共识，找到核心问题，基于核心问题提出策略方向，在策略方向上定位核心事件，然后去执行这件事。
这件事可能是任何事，是100场线下活动，50次行业宣讲，10个亿的下沉市场媒介，产品迭代升级，200位销售，1万人地推，10个大片的植入，热门综艺的冠名……
比如喜茶，是一个很好的品牌，从产品质量到品牌调性都很好，但在这个品牌成长过程中，从来没看到广告的身影，也从来没推出过震撼人心的TVC，没投放过传统媒介，但他们确实是很好的品牌，他们有一套自己的营销解决方案，通过产品，视觉，PR，口碑等方式，隐性的塑造品牌。
那么，如何梳理出品牌的核心解决方案？其实就两件事，梳理出要解决的问题，找到解决方案。
梳理出核心问题
先说问题，我一直认为问题比答案更重要，找到问题很难，很多问题是隐性的，并不容易被发现，所以，梳理出核心问题很关键。
不要去看营销问题，而是企业增长问题，社会环境在变化，社交环境在变化，用户在迭代，在激烈的外部环境变化中，品牌增长出现了什么问题，把隐性的问题梳理出来。
是大众共识出现了偏差，还是商业模式到了天花板，还是产品老化了，或者仅仅是知名度需要扩张。
大多数人会屁股决定脑袋，自己做营销人，就把所有问题营销化。首先要想明白当前品牌面临的是不是营销问题，可能是产品问题，可能是市场环境，可能是竞品，可能是很多问题导致的增长停滞。
比如我下面会提到美特斯邦威的营销，他们营销做的很好，但没起到任何作用，因为根本就不是营销问题，却用营销手段解决，当然解决不了。
市场解决方案思维
品牌策略或者解决方案，最终是针对问题提供一个解决方案，一个确定性的解决方案，而不是这个可以，那个也行，是必须和只能这样做，才能解决问题，而且只做一件事。
有两个对比的例子很能说明问题，李宁与美特斯邦威，两个品牌面临的问题差不多，都是国产品牌遭遇了产品老化，年轻人的购物清单中，不再有这两个品牌的位置。他们要解决的问题是，如何品牌回到年轻人的消费清单中，面对同样的问题，给出了两个不同的解决方案。
美特斯邦威冠名最当红的年轻人综艺节目《奇葩说》，从营销视角解决，这应该是很正确的一个决策，品牌希望年轻化，于是冠名了年轻人综艺，又潮又有态度，节目也能展示品牌服装，我记得甚至还孵化了购物APP，传统品牌互联网化。几乎所有的决策都对，今天我们再看美特斯邦威，持续亏损，股票从2015年的8块多，到现在的2块钱。
李宁，面临同样的问题，但他们的解决方案不是做广告，不是扩张知名度，而是以更小的切入点迭代产品，我们都知道，自从李宁上了一次纽约时装周，并改成“中国李宁”之后，就成为国潮的代表，我甚至去逛过几次李宁的线下店，价格不输耐克阿迪，服装也确实更好看了，据说年营业额已经过百亿了。
在李宁的升级案例中，我们没有看到广告大片，大媒介投放，综艺冠名等惯常的营销套路，而是一套属于李宁的个性化解决方案。
通用的解决方案过时了，失效了，不管用了，不要急于思考如何做的问题，要先思考为什么做。
从美特斯邦威的挫败案例中，能清晰的看到通用解决方案面对市场的无力感，拍广告大片，冠名最火的综艺，大媒介预算投放，开发购物APP，每个决策都对，甚至每一步都做的很好，但最终没有解决任何问题。
这是1和0的问题，李宁解决的是1，美特斯邦威执着于0，没有1，再多的0也是0。所以，在互联网时代面临的营销问题，要回到更本质的解决方案，提供有效的解决方案，先解决了1的问题，再添加0才是有效的。
跳出固有的营销思维，切换到市场解决方案思维，为你的品牌寻找个性化解决方案。
重塑组织构架
再聊组织的问题，组织构架是基于解决方案搭建的，目前大多数市场部的构架，是基于之前通用的解决方案搭建的，无非是品牌，公关，媒介，活动，BD等等，每个部门各负责一块，各司其职。
这样的拼装组合很难有效协同，每个人自扫门前雪，品牌部门每年想着拍个什么TVC，公关部门想着找谁发发稿，social部门天天想着蹭热点刷屏，BD想着跟谁跨界，各做一滩事，谁也不理谁，这样的组织构架，很难做成大项目。
砍掉social部门
近些年来，所有品牌都拼装了一个新部门，不知道你们公司管这个部门叫什么，或许是新媒体部，social部，传播部，它或许独立存在，也或许在市场部或者公关部旗下的二级部门，主要任务是做新媒体传播，运营双微等工作。
如果不知道如何重塑市场部的组织构架，那第一个动作就是，砍掉social部门吧。
并非说不需要做social了，而是所有的传播都在互联网社交平台中，所有的内容，舆论，口碑都在这里，整个市场人员都应该具备social思维，而不仅仅是social部门。而且在大多数市场部，social部门是个辅助部门，核心部门是传统广告与公关，在这种情况下，social成为依附于传统体制下的新工具。
当所有传播都是互联网传播时，应该砍掉social部门，但更应该裁掉不具备social思维的员工。
所以应该让全员具备social思维，而不再单独设立social部门，当然，很多部门都没必要设立，根据个性化解决方案，来决策应该保留什么职能。
从职能部门，到项目部门
接下来就是个性化重塑，基于个性化解决方案，搭配个性化组织构架。从模块化到动态化的变化，每个人不再为我是做品牌的，我只会拍片，他是做公关的，只会找媒体老师发稿，自扫门前雪的模式，很难完成综合性项目。
比如爱优腾几大视频网站，他们市场营销的主要职责是做爆款节目的传播推广，基于爆款内容的组织模式。
比如早期的美团，需要的是更多商户入驻，所以需要强有力的地推模式，于是就有强大的地推团队。
比如前面提到的李宁，专注在产品的迭代上，以核心事件展示产品力的创新，带动影响力的扩张，那营销要做的事情，是将产品创新转化为营销ICON。
所以，不同的解决方案带来不同的组织模式，从通用性模块组合，转变为动态化的组织模式。从为职能负责，到为项目负责。
最终，这个市场组织，为解决方案服务，并不需要五脏俱全什么都有，不应该再有一个通用型组织构架，而是每个市场部都有个性化组织构架。可能三五年解决完一个阶段性问题，进入另一个阶段，又需要调整为另一个组织构架。
组织构架会不断调整，解决方案会不断变化，有什么能力是任何时候都需要的？也就是说，今天的甲方最需要什么样的人。
大家总觉得，乙方跳甲方是比较顺畅的路，但现在乙方的创意人，越来越难跳到甲方，我有几个4A创意的朋友，多次试图去甲方都失败了，也有成功的，到了甲方之后还是很不适应。乙方创意人各司其职，做美术的做美术，写文案的写文案，到了甲方就很难说，说不定领导让你去做地推了。
后来我发现，营销人需要一项重要能力——操盘者。
能把事情从纸面落到地面，能从零到一做成一件事的能力，在营销行业越来越重要的。
比如，让你去做淘宝造物节，先做方案，然后基于方案找供应商，找10家不同供应商一起协作，从线下活动到线上传播，从广告到公关，什么都有，能从无到有做成这件事，就是个合格的营销操盘手。
总结一下
其实，最终我们要重塑的，是人与人的协作模式，共同为一个解决方案努力，而不是在自己职能上各自努力。
你看现在的很多甲方市场部，很容易划水，有预算，有供应商，自己就是开开会，挑挑毛病，但毫无主见。
拍拍片，发发稿，找找KOL，最后再刷刷流量，也不知道为什么要这样做，反正大家都是这么做的，咱们也就这样做好了。就像美特斯邦威，拍大片，做赞助，搞social，动作都很时髦，也很勤奋，最终也没做起来，这是无效动作。
在重塑市场部的过程中，最重要的是担当，不管职位高低，每个人都要为自己的职责负责。CMO要解决的，是找到这个品牌未来三到五年的市场解决方案，跳出营销框架，找到最根本的问题，提供行之有效的解决方案，并在公司内部达成共识。
然后，基于解决方案适配动态型组织，这个组织的原则是能做事的，有负责人的组织，即便是最基层的人员，也要对事情负责，自行决策。
而市场经理，则要转变为项目操盘者，他不仅仅能拍广告或者能做PR，是要能从0-1做成一件事，为解决方案提供强有力的执行力。
三句话：提供市场解决方案，适配动态型组织，培养项目操盘者。
以上，是我对新型市场组织的理解，欢迎探讨。
作者：杨不坏