在人与算法的默契游戏中，前置仓实现了自我证明。
想象这样一幅画面：夏天下午四时，一个身穿粉红色冲锋外套制服的员工，从桌上抄起一张单子，右手中的机器扫过条形码，屏幕亮起，工作指示随之而来，她跑进冷藏库，走过一圈，已经包装好了的胡萝卜、大樱桃、小肋排依次滑入左手挎着的筐。
正在准备商品的前置仓员工 图 | 每日优鲜
快步从冷库中走出，她又从日百货架中拿了一包米放进筐里，大步走向打包台，熟练而又迅速地将商品装进标识明显的粉色袋子中，按照先大后小的顺序，把不易压坏的放在下面；最后利落地打一个结，快步将商品从打包台送到快递员的提货区。
「呼」，不到两分钟，她已经帮一位三公里内的客户备好需要的东西，在接下来的一个小时之内，她的同事会踏着电动车，把这些物品送到顾客手中。
到休息的时间点了吗？不，这只是下午高峰期到来的第一单。按照每日优鲜总部 10 楼大屏幕上显示的那条平稳昂扬的曲线，这样简单而密集的工作将一路持续到晚上八点。
这是每日优鲜在行业最具关注度的前置仓一角。你可以将前置仓看作自己在线上下单，有人帮你买东西并送到家的商场。
但你很难想象，这个今天用起来很方便的东西，却曾是个充满未知的「生鲜大战」十字路口。
前置仓的意外答案
前置仓又远比大多数人想象的要复杂。它最适合的品类，是保质期短、保鲜成本极高的生鲜产品。
生鲜是一块令人觊觎的市场，充满厮杀和搏斗 图 | 视觉中国
生鲜从来都是一块令人觊觎的市场。易观发布的《中国生鲜电商行业年度综合分析 2018》显示，在这个市场规模超 2 万亿的市场中，未来三年生鲜电商市场复合增长率达 49%，线上市场渗透率更是在不断提升，到 2020 年将线上市场规模将超过 5000 亿元。
作为商品到达消费者前的新末梢，前置仓在传统的超市、水果市场之外打开一个口子。原来关于生鲜的运输、库存、损耗、售卖等关键链条，在小到 100 平米、大到 500 平米的仓库里被打破又重建。
前置仓有创新、有价值，但能不能作为独立生态存在的可能性长期以来是存疑的。
前置仓的模式并不新鲜。早在 O2O 大战时，试图把生鲜购买搬到线上，把物流放进密度集中的线下就一度成为大公司和创业公司切入生鲜领域的热门模式。但这些尝试绝大多数都以失败告终。
这种模式的成立，建立在产品能够足够准确地让商品匹配到人群需求，订单密度覆盖成本，且不牺牲产品质量和服务体验。但这一度被认为是无法实现的。
每日优鲜是前置仓最早一批的实验者。它 2015 年开始使用前置仓探索生鲜市场，也一度带热了这个模式。但从 2017 年到 2018 年，前店后仓和社区团购也吸引了很多资本目光和媒体关注，但一段时间后，这些新模式就又被陆续证明跑起来远不如想象美好，亏损，关店一度成为生鲜新零售的热词。
但令人意外的是，2018 年底，每日优鲜宣布前置仓已实现了全国范围内经营性现金流为正。紧接着在今年 2 月，每日优鲜宣布在全国范围内推广了前置仓 2.0 版本。
在新版本中，前置仓仓内面积从原来的 100-150 平米增加到了 300-500 平米，SKU 从 1000 多个增加到了 3000 多个，仓内分区在原先的冷藏、冷冻、常温区基础上拓展出了到餐食、活鲜等新区域。
每日优鲜创始人、CEO 徐正 图 |每日优鲜
「复杂的事情简单化，简单的事情重复化，重复的事情系统化」——将关于用户需求的变化可能性，用数据总结出规律，用数据将不可控因素可控化，是每日优鲜创始人、CEO 徐正的商业哲学。而在前置仓这件事上，他们用几年时间印证了自己的判断，并通过实践中的迭代，完成了一次真正的「逆袭」。
从 1.0 到 2.0 ：7 X 24 小时大变阵
作为 2017 年就加入每日优鲜的资深员工，朱燕飞最近刚完成 1.0 前置仓的片区督导到 2.0 仓店长的转变，并一手打造了公司第一个订单峰值超 2000 单的 2.0 单仓。不过在这个新前置仓时代，他同样需要适应变化。
在前置仓 1.0 时代，每日优鲜并不直接管理仓，而是采取合伙人合作的形式，每日优鲜负责选址、装修和运营指导，承包人则负责前置仓的具体运营工作；到了 2.0 时代，每日优鲜的前置仓在早期都变为了自建、自运营。
与原来 9 到 21 点的营业时间相比，2.0 的前置仓的营业时间调整到早上 7 点到晚上 11 点。实际上，在这个面积大约 400 平米的 2.0 仓内，约 30 号员工要三班倒进行「7×24」小时的工作。
工作节奏的变化，是每日优鲜进化前置仓系统的重要一步。每日优鲜要用这种方式，再一次将前置仓的效率压向新的临界值。降低成本消耗的同时，实现更高的效率。
每日优鲜的仓内工作准则 图| 每日优鲜
在前置仓模式已经成熟的北京，每日优鲜几乎覆盖了整个五环内区域，且每个前置仓的「领地」并不互相重叠。朱燕飞站在仓内指着地图边界线说，迈过了位于地图边界的条线，便是另一个前置仓的「地界」——这就保证了他仓里的快递员一定能在 1 小时内将货物送到指定地点。朱燕飞说在公司的系统中，每个前置仓都有一个「电子围栏」，它划定了每个仓的配送区域，比地图来得更精细更直观。
在前置仓里，首个高峰从早上 9 点开始，并一直持续到午饭时间；第二轮高峰期则会从下午 4 点持续晚上到 8 点左右。在高峰期内，仓内安静又紧张，从捡货到送货，每个角色各司其职，冲锋衣和短 T 恤在仓内外各自忙碌。每一个环节的失误都可能导致一次「妥投率」的丢失。
「妥投率」是每日优鲜给「用户体验」画出的一条临界线——在用户要求的时间内的送达完成率。相较于两年前的两小时妥投率 95%，目前，每日优鲜一小时妥投率达到 98%，且平均配送时间只有 36 分钟。而无论是 36 分钟，还是 1 小时，和消费者去一趟超市所花费的时间其实相去不远。
在晚上，朱燕飞还要安排三四个人轮流倒班，收货、上架、清点新到仓的货物。晚上 10 点，日用百货第一批到达前置仓；大约凌晨 2 点，第二辆运输冷藏生鲜的车又会来；大约凌晨 4、5 点，运输冷冻品的货车会为这个仓送来最后一批货物。
正为了保证生鲜的新鲜度，每日优鲜在商品入库和管理方面采取了一系列措施 图|每日优鲜
这是 2.0 仓的新规定，看起来影响员工休息的入货设置，其实是为了提高生鲜冷冻品的入库效率，减少搬运过程中停留在不同温区对产品质量的损耗。
使日订单量达到理想区间是朱燕飞日常的最大考验，在单个前置仓覆盖的范围内，从前端的人员配备、组织架构到后端，其补货逻辑都是成套的。在这个区间是被计算出来可以让商品处于高速流通又新鲜的范围。
在朱燕飞管理的前置仓里，好几次促销活动中，仓的日订单峰值都到了 2000 单。这是原来 1.0 仓需要 4-5 个仓组成片区才能冲一冲的。
从已有的数据来看，这套运行机制正在为每日优鲜的盈利模型创造更大的空间。现在，每日优鲜前置仓货品的周转天数在 2.5 天以内，鲜肉周转仅为 0.7 天。相比之下，2018 年，生鲜电商行业的平均损耗率高达 30% 左右，传统超市生鲜损耗率也在 10％左右。
大幅降低的损耗同样会对产品体验带来正面的影响，「我们能让老百姓永远比超市少花 10 个点的钱。」在接受媒体采访时，在接受媒体采访时，每日优鲜合伙人兼 CFO王珺曾透露。
但这并不是烧钱让利，每日优鲜每单的履约成本在 10-12 块，但由于其品类丰富，在北京上海等一线城市客单价已经达到了 85 元左右，相较于目前行业 40 多元的客单价，每日优鲜能够以更低的毛利率摊平成本。
「逆袭」的高效率从哪里来？
生鲜生意是一个链条效率需要无比精致的极端游戏，从采购到运输再到消费者手中，每一次链条传输既充满利润也充满风险。
直到现在，中国还有大约 85% 的生鲜菜品在菜市场、（生鲜）超市被卖出。在这些地方，让商品高效匹配消费者，是考验商超管理者水平最重要的指标。
一项行业几乎公认的数据是，在超市，谁能把生鲜的损耗率控制在 10% 以内就属优秀。传统时代，生鲜生意的规模和好坏与人更紧密地关联在一起。商场货物 SKU 布置、促销的决定权在店长手里，一家店的成败半数在于管理者。进什么商品，如何让这些商品迅速卖掉，如何管理仓储库存都存在诸多不确定性。
每日优鲜合伙人、CFO 王珺 图|每日优鲜
每日优鲜却觉得，完全「受制于人」是过时且受限颇多的游戏方式。在王珺看来，「中国短期内不会找到 1 万个有这样能力的店长，把生鲜的周转管到 1.5 天以内，把损耗管到 2 个点以下」。
将「店长」权力的收归系统控制是每日优鲜最核心的商业模型设置之一，也是区别于传统大商场的一大标志。它让这个生意链条中人的操作变得系统和「可控」。
这种改变在 2.0 的前置仓内被进一步加强。店长朱燕飞形容，2.0 的前置仓下的每日优鲜和 1.0 是「两家公司」，其中最关键的改变在于，系统的作用开始超过人的主观管理，「三千个品哪个超周转了，哪个快过期了，必须得用系统，人根本记不住」，「而且如果靠人，一旦我的人换了以后，整个就断掉了」。
过去店长们的事情被交给了供需算法团队。数据和算法被寄予希望在最大程度上摆脱前置仓运行对人的依赖，以便快速复制和规模化。但如何从数据化运营一个仓到运营上千个仓，将这场游戏带往了另一端——如何既看得全，又看得细？
在每日优鲜，供需算法用比传统门店更「极端」的思维来理解商品和消费者的关系：用户在哪里，喜欢什么商品都得依靠数据和算法说话。
准备送货的每日优鲜送货员 图| 每日优鲜
「对生鲜品，如何做好供需，如何保证品质同时保证用户的购物体验」是供需算法团队负责人李治给自己归纳的「核心挑战」。「上每日优鲜买东西」听起来只是一个用户在手机上下单，然后每日优鲜从前置仓送出去的故事，但这背后却藏着无数数据组成的综合画像。
每日优鲜从 2015 年起步到现在，平台积累的诸多数据，如消费者过去的消费数据，消费者用户画像，历史商品销量都会成为仓店选址布置和货物供给的依据。利用骑手配送的方式，可以快速满足三公里范围内的用户需求。
据此，他们可以提前一到两周准确预测消费者的需求，据此向前置仓补货，并确保这些前置仓内的生鲜能够在 1-2 天内，日百能在 3-4 天内卖光。
由于前置仓不需要像超市一样为消费者留下线下体验的空间，陈列效率高于传统门店。在 1.0 时代，每日优鲜 100-150 平方米的仓储，所能容纳的商品数量相当于 300-500 平方米的实体店铺。2.0 时代，陈列效率也要远高于传统超市。
相较于找到消费者，更难的是如何将商品链条中所有可控、不可控的因素数据化，并复用到每日优鲜不同地区的前置仓内。
供需算法团队要将前置仓数据化作系统运行的机理进行分层。在每日优鲜，李治所在的 40 多人团队被划分成四个小组：计划、采购、部货、促销。这些上下层次分明又互相衔接的小组打造了前置仓后台系统的生命线，并用它支配着目前每日优鲜分布于全国上 1500 个仓。
每日优鲜前置仓仓外图 图| 每日优鲜
李治的团队要不断将新的因素加入考量系统准确率的标准中。时间、地点甚至天气都会影响到一个前置仓的销售和备货。在这套算法的指挥下，每日优鲜旗下的前置仓「千仓千面」。
比如，周三和周五，给办公室里便利购货柜配的货品必须做轻微的调整，「周三大家在工作日的中间，对下午茶休闲零食的需求会比较多的」；生活区附近的前置仓和在商业区附近的前置仓备货的多少也不一样。
这套机制让系统变得灵动起来。比如，如果一个商品销售情况不太理想，店长们会希望针对该品类采取降价等促销行动。但李治会看更多一层，单品的促销是否能够带来整个实收的提升，然后在可接受范围内，去找到不同商品组合的最优解，从而降低损耗率。
损耗率是生鲜生意里最核心的竞争力，它考验的是模式可持续性和可扩展性，是真正能与竞争对手拉开距离的东西。
李治承认，在前置仓最初上线时，损耗的确较大，因为没有前人能给出清晰可行的方法论，但伴随着数据的丰富，算法的优化，这个问题已经被逐步解决。「现在我们损耗率在 1%，但我觉得还可以逐步优化。」
变成大生意
每日优鲜发现，在坪效方面，前置仓的效率正在超过传统的社区超市。
通过高销低损的全品类交叉销售，每日优鲜已经做到了成熟城市年坪效 10 万，北京、上海成熟的前置仓甚至能达到 12 万。徐正曾在一次演讲中透露，每日优鲜前置仓租金是同等面积商铺租金的三分之一到五分之一。
而据王珺今年 6 月透露，现在每日优鲜「可以通过 300 平的前置仓实现一个过去将近 2000 平的社区超市一年的销售额」。这个数据 5 倍于传统商超。
当效率到达一定临界点的时候，如何放大这个生意成为这家公司最新的想法。
2.0 前置仓仓版本被每日优鲜寄予厚望 图 | 每日优鲜
在 2018 年之前，每日优鲜是典型的线上生鲜超市，但现在，伴随着品类的增加，2.0 前置仓版本的每日优鲜已经从生鲜平台变成一个以生鲜为主的全品类线上综合超市，除了销售比例几乎均等的食材和水果，日百品类的销售也在稳步增长中。
对于每日优鲜来说，继续对前置仓这个关键要素进行改变的原因充满了野心。通过平价生鲜带流量，百货商品提毛利，每日优鲜想做的是社区三公里范围内的超级零售平台。
在王珺眼中，每日优鲜的前三年，他们是在北京验证的前置仓模型的合理性，「在年收入100亿的时候，要验证盈利能力，年收入100-1000亿的时候，要实现快速增长」。
王珺想要验证的数据的确给了他正向反馈。除了实现大本营北京市场正现金流外，从第三方数据来看，这家公司在用户方面仍然有稳定快速的增长。根据艾瑞的《2019 年中国生鲜电商行业研究报告》，每日优鲜今年 4 月 App 端月活已达到 764.5 万，稳居生鲜电商第一梯队。而 QuestMobile 数据则显示，今年 5 月，每日优鲜 APP+小程序的总月活数突破 2500 万大关。
目前，每日优鲜的活跃用户平均一个月买 3.3 次，一个月会花掉 300 元左右。用户复购率超过了 80%。每日优鲜的复购用户一年在其平台的消费额是 2500 元。王珺称，这个数据刚好是 10 年前阿里巴巴用户一年在其平台上的消费额，六年前京东用户的年均消费额。
做大规模和品类多样化是每日优鲜为自己设计的明确扩展路径 图 |每日优鲜
从更高的角度来看，做大规模和品类多样化是每日优鲜为自己设计的明确扩展路径。
在徐正看来，生鲜本质是指向供应链的规模战争，「到现在这个阶段，行业门槛是拼规模化执行力，有了这个基础之后去拼供应链。」只有足够大的规模，才能在供应链端形成话语权，甚至做到上游大面积直采、包销，提高在供应链端的议价能力。
这意味着，前置仓从 1.0 迈向 2.0 是一种必然。每日优鲜创始人、CEO 徐正认为，前置仓经过验证和迭代，「能够打破连锁门店商业模式经营规模边界和天花板，能增长 10 倍以上」。同时，徐正公开表示，今后 3 年内，平台的销售额将翻 10 倍，达到 1000 亿。
更令人印象深刻的是，每日优鲜核心团队几个人都说过非常类似的话：「生鲜的本质是零售，在这个赛道里模式会不断变换，热点模式会层出不穷。但核心还是给消费者更大的方便，更好的体验，并与此同时不断追求更高的效率，来确保这两点健康的实现。」
如果今天每日优鲜在生鲜大战中的「前置仓的逆袭」，可以真的带来一个千亿市场的大生意。那似乎证明了那些「不变的东西」，反而更值得创业者去实验和迭代
文： 极客公园