2017 年双十二那天晚上，雷军发了一封内部信，宣布原属小米物联网(MIOT)团队的米家有品团队独立拆分成有品电商部门，同时任命原MIOT部总经理高自光为生态链部门副总裁兼有品电商部总经理。
2018 年 5 月份，有品App更名为小米有品。
再过 3 个月，就是有品电商部门成立两周年的日子。今年他们的GMV预计会达到百亿规模。
小米做电商，这事靠谱吗?从一开始，小米的电商之路就备受瞩目，网上的讨论也一直不绝于耳，但大多零散细碎难窥究竟。
小米为什么要发力电商?
一个电商平台需要自己做产品生产线吗?
小米在电子产品累积的爆款经验能否成功复制到生活消费品?
同是精品电商，如何看待小米有品与网易严选的模式竞争?
上周，见实约见了小米有品CEO高自光，在他办公室深聊了一个多小时。面对见实的提问，高自光重点提到了他们如何将电子产品的爆款能力与经验复制到生活消费品，并力图走出一条差异化的道路。
让人印象深刻的是，高自光办公室里摆满了小米有品的产品，说到兴起时，他随手拎起一件就可以对工艺、材质、原料、成本娓娓道来。但他又十分谦虚，屡次提及要对制造业保持一颗敬畏心。在看他来，很多高唱互联网颠覆传统制造业的声音，可能都是未深入行业的一厢情愿。
9 月 19 日，高自光将在见实「增长的关键」大会上与「长安十二时辰」出品人林宁、「蓝飞互娱」COO 周巍、前华为花粉俱乐部创始人 、「非白科技」CEO 冯立一起对话爆款打造，欢迎一起。
小米有品CEO 高自光
见实：你之前说做业务一定要“顺势而为”，小米有品顺应的是什么势?
高自光：小米IoT现在是全世界最大的物联网平台，大概有1. 96 亿台设备联网。我之前负责小米IoT的时候发现，很多用户希望我们做更多高性价比的产品，而不只是电子设备。
跳出小米的视角看，中国电商发展到今天，除了大平台模式还有什么机会?至少我们看到中国人的生活水平在提高，对产品提出了更高的品质要求，劣币驱逐良币的市场效应在弱化。这几年我跑了全国很多工厂，相比欧洲制造业的水准，除了极个别精密的零部件我们干不了，其它的实际早就能做到，只是以前他很少拿到高标准的订单。
所以一个是小米物联网用户的需求趋势，一个是市场消费升级的趋势。
见实：消费升级真的存在吗?
高自光：这两年经济确实不太好，也有人说是消费降级。我们可以参考日本，虽然当年出现几十年的经济停滞，但日本人的生活水平其实是在稳定提高。因为生活水平一旦上去了不可能再下来，除非出现严重的社会大倒退。
见实：消费升级的机会是在下沉市场还是全市场?
高自光：全市场都有机会，只不过我们现在的策略是自上而下，从一线城市向外一圈一圈传导，跟拼多多是一个相反的方向。
见实：现在走到哪一步了?
高自光：一二线城市的用户比例很高，我们确实还在上面。
见实：小米有品现在有多少SKU?
高自光： 6000 个左右，每天有大量的产品上新和下架。 6000 个SKU是什么概念?淘宝京东都是几千万个，但我们肯定不能走这种模式。
见实：你们走的是严选精品模式。
高自光：我们一般不会刻意界定模式，小米有品的目标是向用户提供高性价比的产品。谁是我们的用户?具有接受新事物意愿的“年轻人”，包括那些心态年轻的四五十岁甚至更大年龄的人。所以我们要求小米有品是一个创新产品聚集度最高的平台，如果有 1 万个SKU，至少30%的产品其它地方找不到。
见实：但还是会有一个利润最大化的SKU规模，对吧?
高自光：小米有品学习的是Costco模型。Costco大概只有 4400 多个SKU，但足以覆盖用户80%-90%的生活场景，美国的Costco每年销售额能做到 1000 多亿美金。
我们的目标是覆盖用户90%的生活场景，每个场景或者每个品类只选两三个产品。Costco是线下实体店陈列，他们测算出来四千多个SKU最合适。小米有品因为是电商，空间会更大。我们预计到 1 万个SKU的时候将会进入一个稳定期，进入一个比较好的状态。
见实：小米有品的SKU包括小米品牌产品、小米生态链公司产品和第三方品牌公司产品，这种混合模式不会加重成本、拖慢速度吗?
高自光：首先在小米有品眼里，他们都只是我的一个供应商，没有本质区别。其次成本高低和是不是混合模式没多大关系，主要还是因为我们对产品的高要求。
比如，我们有一把卖 169 元的小板凳，纯黑胡桃木，一点漆皮没有，美国进口木材。四脚包铜，细到一个小铭牌都是黄铜直接镶嵌。如果按传统模式做成本很高，但我们这款售价只有市场价格的三分之一到五分之一。
怎么让成本降下来?首先我们肯定没有中间成本，国代、省代、多级经销商、房租统统没有。但这不是关键，核心在于我让一个单品能卖几十万件甚至一百万件。一个家具厂一年可能只用十吨黑胡桃木，所以他只能去市场上买。如果我一年能用一千吨，就可以让供应商直接去美国山里砍，成本差距就出来了。
小米的模式就是爆品，爆品的精髓就是单一的SKU甚至单一的材质做到极致，量足够大就会把成本分摊。
见实：可爆品模式一般不能兼顾速度。
高自光：对，它一定会慢。我们选择这个路径的逻辑是基于小米的价值观和小米的能力模型。小米有品如果按照一个电商平台的逻辑去做，做不成。像拼多多 9 块 9 搞流量、做促销、做补贴，我们肯定玩不过。
但我们擅长做产品，所以选择了一条「时间的朋友」的道路。如果说总量，人家已经几千亿，我们才百亿，但是具体到一个单品就不一定谁多谁少了。
见实：而且最好每个单品都能盈利。
高自光：在每个产品设计之初我们就考虑怎么做才能盈利，这也是我们为什么会主动上新与淘汰SKU。用户和SKU都是一年一年沉淀下来，看似慢但很稳。
见实：在小米有品平台上一个产品的生命周期有多长?
高自光：我们是用电子产品的思路去看这件事，像手机迭代一样大概一年升级一个版本，修正这一年来遇到的问题。有些品类肯定会长一些，比如桌子椅子如果卖得好，可能两三年才会更新。
见实：所以小米有品做的不是平台而是产品?
高自光：对，我们本质上做的是产品。
见实：精品电商的竞争也不在于谁跑的快?
高自光：精品电商的重心是精品，看谁产品做得好。
见实：小米有品现在复购率是多少?
高自光：平台整体月复购至少在50%以上，曾经一个月达到了75%。说实话，这么高我们反而有点担忧。
见实：高了应该是好事啊。
高自光：高复购率意味着用户高忠诚度，这是好事。但我们希望有足够多的新用户进来稀释掉这个复购率，目前速度没那么快。
见实：你们获客成本大概是多少?
高自光：一个新激活用户是十块钱，一个新支付用户是三四十块钱。
见实：怎么做到这么低，有什么特别的策略吗?
高自光：做好产品，让用户真心喜欢认可产品，再辅助一些分享激励。
见实：你们做爆款的时候怎么做到兼顾成本和销量?
高自光：爆款这件事很难用一两句话说清楚，逻辑很复杂。今天可以简单扼要地说几点。
第一，我们会关注产品定义本身，尤其是已经选定了一个产品，如何定义它的方向和功能。我们是以解决用户刚需痛点为出发点，绝不堆砌功能。
比如小米手环，先不说几千万的销量，它的使用率都是最好的。为什么?因为它简单到不能再简单，解决了用户最基本的刚需。用户购买手环是要监测心率，每天跑步睡觉都要带着，那你就集中精力把续航、小巧、舒适的问题解决好，而不是搞个大屏幕设计一堆功能。
第二，是对供应链及产品品质的把控。我们是用做电子产品的能力去做生活品，工艺会大幅提高。之前小米做移动电源的时候， 69 块钱一万毫安，纯铝合金外壳，工艺精度特别高。当时市场上所有一万毫安规格的移动电源，售价都在 300 到 800 块钱。如果没有供应链的能力积累，就很难最终落地。
第三，就是我们对价格厚道的追求。小米不会因为这个产品可以卖 20 元也可以卖 30 元，我们就卖 30 元，毛利合适就行了。好东西肯定更贵是一个用户惯性思维，反过来很容易误导企业为了升级而升级。消费升级不等于价格升级，小米作为供给侧的心理是用原来的成本做得更好就行了。
我办公室这台茶几，它也是个冰箱，还是个音响。为什么我们要这么设计?因为三合一可以节省空间，而且避免接人待物的时候来回跑。市场上一个简单的烤漆茶几没有两千块钱买不下来，我们这款也才两千块钱。
见实：对价格厚道的追求，会不会有一个利润率红线?
高自光：没有那么直接，每个品类都不一样。小米品牌的硬件产品，雷总定的是综合净利润率不能超过5%。但在小米有品上毕竟绝大多数产品不是小米品牌，我们还是会有一个基本的毛利空间模型。
见实：所以你们在选品之初就会测算出一个成本、利润和预销量的平衡值。
高自光：对，一个硬件的成本包括模具、材料、科研、市场、渠道等等费用，这些都和预估销量息息相关，而且每个产品涉及的维度还不一样。
举个例子，一线品牌的空气净化器，一个型号每年大概能卖 5 万到 10 万台，少一点的只有 1 万台或者几千台。我们空气净化器的开模费用大概 1000 万元，材料成本 500 元。按照传统厂家的销售经验， 1 万台销量折算下来成本就是 1500 元，这还不包括其它成本。
小米怎么算？销量 100 万台起，成本才 510 元。如果卖不到 100 万台 ，这个项目就算失败。
见实：有没有最后没达到预期销量的产品?
高自光：当然有。
见实：什么原因?
高自光：最常见的就是成本超标，这也是一个极其复杂的事情。
简单说，很多硬件的定价至少都是成本的 1 倍，甚至 10 倍、 20 倍。如果我只赚你10%的利润是不是就叫良心企业?我告诉你不算。为什么?有可能是我自己能力不行或者产品定义失误，明明 10 块钱能做下来我用了 30 块钱。
我们团队第一次做空调的时候，每个细节都想做得特别好。1. 5 匹，一级能耗，连室外挂机都非常漂亮，媲美当时市场上所有同规格产品。但算下来材料成本就四千多元，怎么卖?我们就忍痛卖 4499 元。结果很多投资人朋友都说小米变黑了，昧着良心卖空调，别人卖两三千元，你卖这么高。
见实：网上说小米有品还承担了优化小米用户结构的作用，是这样吗?
高自光：这是一个顺水推舟的过程。小米有品的种子用户是小米智能家居的用户，都是购买智能净水器、智能扫地机的男性用户。我们在用同样的价值观去覆盖女性生活品类，比如卷发棒、美容仪、洗脸仪。男女比例也一直在修整， 2017 年初的时候女性只占15%，现在是30%多。
见实：对小米的优化效应出现了吗?
高自光：目前的体量还不足以下结论。
见实：你最早在腾讯做互联网产品，之后到小米做物联网，今天又做精品电商，怎么应对这么大跨度的挑战?
高自光：它们有共通的部分，也有很多不同的地方。各有各的难度，互联网属于后期难度大，比如我做一个短视频软件的门槛很低，但后期很难做到抖音那么大的量。硬件是早期难度大，小米空气净化器模具费用就一千万，如果设计有一点问题，全打水漂了。如果模具精密度不够，即便能用一年后每个地方也会乱响。
做互联网的人进入传统行业，刚开始都带有鄙视态度。认为我们做互联网多牛，理念多先进，要颠覆你，但真正杀进去做成功的寥寥无几。
所以保持敬畏心，慢慢学。万变不离其宗还是用户思维，这个是互联网人擅长的。
见实：你对制造业如数家珍啊。
高自光：我一年有三分之一的时间都在出差看工厂。
见实：怎么让整个团队都具备适应制造业的能力?
高自光：团队分工，专业的人做专业的事。小米有品分八个业务部，每个业务部都有很多来自制造业的员工，有纺织行业、鞋业、小家电等等。他们和运营产品人员组成一个团队，大家互相支持，互相融合。
见实：做小米物联网的时候也是这么搭团队?
高自光：对，时刻保持一颗敬畏心，做硬件最怕想当然。
见实：在小米有品三类供应商中，谁的GMV贡献更大?
高自光：七成的GMV是由第三方产品贡献，这个第三方是指小米生态链公司与第三方品牌公司。
见实：你们今年的目标是什么?
高自光：我们每年都保持GMV翻番的增长。去年是五十亿左右，今年想做到百亿规模。
见实：现在看目标能实现吗?
高自光：差不多。
来源：见实