布赖恩·罗森伯格经历过初创企业成长的每个阶段，从白手起家到成功IPO。
从“零”开始：2009年，罗森伯格和营销工具提供商SkillSlate公司的联合创始人巴特克·林格尔斯基坐在快要散架的座位上，穿过曼哈顿的街道，驶向下一次招股会议。
九年之后公司成功IPO。
作为在线活动策划服务公司Eventbrite的副总裁，罗森伯格稳步推进公司50亿美元的规模增长目标。公司已在纽交所上市，估值近30亿美元。
罗森伯格是风投公司First Round面向新兴天使轮投资者“Angel Track”项目的校友。目前，他是风投公司defy.vc的合伙人，为早期初创企业出谋划策。
对于创始人来说，增长是重中之重。
根据First Round的《2018年初创企业状况报告》显示，增长在创始人夜不能寐的原因中排名第二。
针对那些为客户获取和留存辗转反侧的创始人，罗森伯格传授了规模化每一阶段的增长经验。
罗森伯格表示，保持增长的关键是知道如何随时间推移调整战略，这一点往往遭到忽视。
“最大的增长陷阱是，处于早期阶段的小规模初创企业试图采用成熟企业的增长策略，甚至要比肩Facebook或Google，难免操之过急。”
他表示，“没有一劳永逸的办法：增长战略应该适合目前的情况。在每个阶段，应该根据客户、资源和数据，专注于不同的目标。”
在这次专访中，罗森伯格讨论了初创公司在制定成长战略时应牢记的核心原则，初创公司生命周期的三个主要阶段，以及如何谨慎开始、大胆决策，确定每个阶段的具体目标和风险。
牢记增长原则
“五六年前，谈论增长像是搞玄学。今天，增长已经成为创业工具包的重要组成部分，囊括设计人员、营销人员、产品经理和工程师。”
罗森伯格认为，即使这一学科不断发展和多样化，都应该坚持一个普遍原则：“增长的关键在于通过持续努力消除摩擦、洞察客户、实现数据驱动。”
“为了创造独特价值，在功能层面或公司范围内努力让客户尽快、尽可能多地获取这些价值。”
罗森伯格说：“我从未见过哪个定义可以精确‘增长副总裁’的职责。”
“在产品驱动的公司中，增长几乎完全与产品挂钩。而对于其他公司来说，增长可以体现营销的数量或技术，甚至两者兼而有之。我甚至见过一些企业，他们的增长负责人确实更像是B2B营销和销售人员的混合。”
虽然不存在实现增长的速成手册，但无论初创企业创始人选择在哪个阶段开始磨练增长模式，依然有迹可循。
增长战略>捷径
“肖恩·埃利斯创造了‘增长黑客’这个词，但我不喜欢对其的解释。这个词汇原本体现的昂扬斗志和创业精神现在被人们认为是一条捷径，好像一场春雨，公司就会如雨后春笋一般增长。”
“对于许多初创企业来说，增长黑客的前景虽然华丽，但企业却无法实现。不幸的是，在这一过程中，还打击了大家对增长的热情。”
与其成为“增长黑客”快速成功，不如打造以客户为中心和数据驱动的长期行动计划。只有稳健、富有战略眼光的方法才能推动经济增长。
兜售商业把戏的博主和高知会说，成为“增长黑客”是通往成功的捷径，但事实是，捷径只会让你误入歧途。
初创企业应该对微优化保持警惕。大多数初创企业，特别是在早期阶段，还没有达到可以微优化的规模，但这并不是说初创公司不应该进行优化。
“当开始扩大规模时，增长很大程度上是为了获得复利：大量中小规模的改善能够为你带来复利，随着时间推移能够推动实质性增长。”
“例如，稳步提升新客户获取率，但是这一步只能达到局部最大值。更高的目标需要战略性的步骤改变，然后继续优化，达到全球最大值，或最大商业总潜力。”
在促进增长方面，创始人应该知道如何将大规模的战略计划与理想、持续的优化结合。“我喜欢互联网公司Trulia创始人皮特·弗林特的这句话：‘知道如何扩大规模、何时创新是我们工作的灵魂。’”
罗森伯格说，“随着规模的扩大，当然需要优化。但你也需要采取一些更显著的举措，推动企业产生质的飞跃。优化很重要，但正是创新，特别是早期创新，才能产生持续的客户价值，继而推动长期增长。”
用想象力和里程碑描绘蓝图
引导初创企业成长需要勇敢尝试。罗森伯格说，“早期方法应该围绕提问和应用所学，最关键的是寻求产品-市场匹配和保持高效习惯。但敢于突破定式思维和持续学习是公司在各个阶段扩大规模的关键。”
罗森伯格说，“《精益初创公司》这本书刚出版时，我们学到了这个方法，感觉就像一次顿悟。由客户洞察和快速迭代驱动的精益创业方法不仅适用于产品开发，也应适用于促进增长，甚至适用于管理公司和建立沟通。”
总会有一些不为人知的真知灼见，你可能偶然发现了它，但最好有一个系统的过程，利用客户洞察、产品和市场数据、其他信息来源，形成实现增长的思路和洞察。
把实验放在增长战略的中心位置，就像为董事会重新制定框架一样简单，这是罗森伯格和林格尔斯基的又一种策略：与其回顾上个月的指标和里程碑，不如把注意力转移到本月的学习上。
罗森伯格说，“学会提问，比如能从这些洞察中学到什么，它们又引出了哪些额外的问题？”
不要问“我们做了什么？”，学会问“我们学到了什么？”以问题而不是成就作为驱动力，能够开发未来的潜力，打开进一步学习的大门。
这种策略也适用于后期。罗森伯格说：“当我2011年第一次加入TaskRabbit，2013年加入Eventbrite时，和许多其他初创公司一样，我们正处于发展周期之中，我们将推出一些时髦的新功能，希望实现更快的增长。”
“当然，这些战略性功能必须是完善的。但我们不是每次都有明确的思路，往往也没有定义明确的度量标准让我们衡量这些功能随时间推移产生的影响。”
此外，没有专人负责测量功能的长期影响。罗森伯格说：“团队每发布一个新功能，我们会为之欢呼，然后立即投向一个新项目。”
许多团队没有持续的迭代获得足够的应用量达到功能-产品匹配。人们在提出我们学到了什么？我们有没有达到预期的效果？我们应该保留这个功能吗？这样的问题之前就开始着手下一个项目了。
为了纠正这种心态，罗森伯格鼓励团队进行反思，而不是持续生产。他说：“早期，在种子阶段的B轮融资，我们引导团队，使其更多地创新和学习。”
“进入后期阶段，团队会更注重结果。我们负责制定目标，而不是指派团队去做什么。比如，为客户交付特定的结果X或将指标提高为Y。团队必须确定他们如何实现这一目标。”
“构建产品就会吸引客户”不是增长战略。在发布新功能之前，请充分了解它将如何影响您的客户。只有创造价值才能吸引客户。
接下来，罗森伯格描绘了初创公司生命周期的每个阶段的特征、目标和风险，以及如何调整战略以实现同步增长。
阶段一：寻找产品-市场匹配
- 现在的工作：迭代产品以找产品-市场匹配，获得关键的第一批用户。
- 目标：从最初的目标用户感受市场的引力。
- 潜在陷阱：在获得产品-市场匹配和足够的数据之前过于关注增长。
刚起步的创始人可能会全力以赴追求增长，但罗森伯格建议暂时不要投入过多。在这个阶段，寻找产品-市场匹配应该是你的首要任务。增长方式应该主要是收集客户洞察和迭代产品以传递客户价值，同时收集数据。
为了说明第一阶段的初创公司应该如何培养成长心态，罗森伯格分享了一家向他咨询的A轮融资公司的故事：“他们的规模大约是每个月新增数百名客户，而他们的成长心态更适合一家每月新增数万名客户的公司。这是一个相当常见的错误，试图复制一个更大公司的增长战略，并粘贴到自己的初创企业。”
该公司正试图利用数据分析他们何时以及为何会流失潜在客户。罗森伯格说，“这是一个伟大而明智的前进目标，但他们在执行时有点走火入魔。”
“他们想进行A/B测试，就像后期初创企业可能会做的那样。但与一家更成熟的公司不同，这家初创公司没有大量的数据可供参考。如果用很少的用户运行测试，投资回报率会更低，甚至是负值。”
“可分析的数据太少了，即使要获得有关新客户获取率提高是否面临重大影响的大致分析也是一种挑战。更重要的是，很难判断这些新用户是否真正理解产品的价值，以及是否从产品中获得这些价值。”
那么，在资源相对较少、客户群较小的情况下，一家初创企业如何应对增长呢？罗森伯格提供了一个列表：
利用谈话获得洞察。罗森伯格回到了那个A轮融资初创企业，“这些创始人与其在远远不足的数据上浪费资源，实际上应该尝试与客户交谈，以获得对产品的洞察，并了解获取或失去了哪些新客户。”
“如果你和五个客户交谈，其中三个客户说他们对产品的同一部分感到困惑，你应该努力减少这种摩擦。在早期阶段，你可能还没有一个有统计意义的样本。因此，与其假装你有大量数据，不如利用你真正拥有的：尽早、频繁地与客户交谈。”
以高光时刻吸引并留住新客户。高光时刻是你展示价值的时刻，客户会想，哦，这家公司完全了解我的想法！
“让你的客户经常回想起你产品或服务带来的神奇时刻，提醒他们这一时刻为何对他们如此重要。然后，努力让他们向新的客户宣传。一旦做到了这一点，口碑就成了一个强有力的增长催化剂。”
通过要求早期的潜在客户做出努力增加摩擦。有时，要求潜在客户做更多的前期努力可能会带来一个更强大的高光时刻。“在TaskRabbit，我们发现，如果用户提供了有关他们服务需求的更多信息，我们的团队就可以提供更好的服务。”
“对于客户来说，键入‘我们需要帮助建造办公桌’可能更快，但如果用户表达更具体，我们就能更好地为他们提供服务：‘我们需要帮助构建两个定制的内置办公桌（需要木工经验）。本周五有空。’”
“这会延缓入门过程，但有助于产生更好的匹配，最终为客户带来更流畅的端到端体验。我们发现，与其让更多的新客户拥有一般的产品体验，不如让更少的新客户拥有非常满意的服务体验。”
奠定数据基础。“现在应该通过漏斗和关键的增长循环部署数据跟踪记录系统。你可能还无法广泛地使用它，因此最好先搭建好该系统的基础设施。如果数据量变大，你也能够排除干扰，找到有用信息。这对于最终成为一个数据驱动的增长团队至关重要。”
在初创企业生命周期的早期，学习比“成功”更重要，失败应该多于成功。
不要操之过急。
最后，考虑一下你的时机：你有可能过早地开始考虑增长。
首先，不要在没有积极的单位经济效应，或没有明确的路径获得单位经济效应情况下进行规模扩张。如果企业每增加一个客户或每一笔交易上都是亏损状态，不事先修补这些漏洞就试图扩大规模，这些洞只会变得更大。
罗森伯格在2016年和2017年为一家物流初创公司Shyp提供了咨询意见。“它在大多数交易上都是亏损的，而且增长太快，没有一条通向积极单位经济效益的明确道路。因此，在筹集了6,000万美元后，它不幸地倒闭了。”
第二，在找到产品-市场匹配之前，不要过分追求增长。“这是我在TaskRabbit犯的一个错误，我们实际上有一个潜在的短板：如果一个新客户的第一个任务没有成功完成，那个客户几乎就再也不会选择我们的服务。”
“我们当时花了太多的时间和金钱试图通过解决这个基础问题来强行倒逼增长，而我们实际上并不应该过分强调客户获取，而是应该把注意力转到解决潜在的匹配问题上，这将使我们更快地走上真正获得产品-市场匹配的道路。”
TaskRabbit最终重新推出了自己的平台，在被IKEA收购之前，该平台再次加速了增长。
正如罗森伯格所说，初创企业只有在“感受到市场的吸引力”后才能走出第一阶段。除了《寻找产品-市场匹配》外，罗森伯格还提出了一些我们需要注意的“绿灯”，这些“绿灯”也足以说明你找到了产品-市场匹配：
高客户留存率和参与度：与同行业的平均月客户留存率相比，人们使用频率是合理的或高的，或者客户留存率达到足以让业务实现可持续增长。
有机增长：你的增长不需要金钱投资，通常是通过口碑。这有效表明你已经很好地解决了人们的需求，他们正在与他人分享你的产品，并产生了积极的传播效应。
阶段二：扩大规模
- 现在的工作：为商业模式、数据积累和后期分析建立基础。
- 目标：找到增长模式和增长循环，并为整个公司灌输增长思维。
- 潜在陷阱：未深入了解增长背后的原因，导致公司内各职能板块割裂。
罗森伯格称：“阶段二是为业务增长奠定基础，并加大力度执行最有力的措施。”
在这一节中，他将深入探讨第二阶段公司的两种策略：首先是如何构建驱动增长的常见循环，循环包括病毒式传播、有偿获客和内容导向等形式。
阶段一的公司初期可能只有一个精简但强大的创始团队，阶段二的公司则可能会更快地招募新员工。
构建良性循环与增长循环
“阶段一的重点是建立数据基础并获得客户洞察，更好地理解最新的增长。但在阶段二，你应该利用这些知识进一步扩大规模。要识别并利用你最关键的杠杆，建立增长循环。”
对创业者来说，摆在面前最大的陷阱之一，就是没有真正理解企业增长的原因，以及如何保持可持续的增长。“如果对自己的增长原因没有深刻理解，那你很可能无法实现进一步增长，而你甚至没有意识到这个问题。”
对于深刻理解企业增长，并打造增长循环，罗森伯格概述了以下三个步骤。
1.亮出王牌
问问自己，企业或团队的独特优势是什么？与其分散精力，让团队尝试拉动所有可用的杠杆，不如首先识别并集中利用固有的优势。所有这一切必须以有机会的市场为前提。成功的80％取决于选择具有内在优势的正确初创企业。
2.环环相扣，逐步实现增长循环
“针对每个增长循环，提出相应假设，并结合数据或用户洞察来评估其影响力。组成跨职能团队来测试和学习，并专注于机会最高的循环。给团队至少几个月的时间测试、迭代和学习。他们应该多问问自己，‘如果成功了，这个增长循环能发展到多大？’”
3.将蓝图变为现实
“最后，以易于理解的可视化形式勾勒出增长循环，越简单明了越好。然后，尽可能使其量化：能否评估循环的每个部分，从而找出需要测量的地方，以便开始收集数据？”
“将这些数据纳入更广泛的业务增长模型，以显示每个循环的变化将如何帮助整体业务增长。思考你在哪些方面有优势或者不足？又应专注于哪些方面？”
罗森伯格及其团队成员创建了以上流程图，以说明Eventbrite的增长及关键杠杆。该图也强调了Eventbrite早期最有效的增长循环：病毒式传播。
罗森伯格说：“Eventbrite早期的内在优势在于，基于各种活动的用户体验本质上是社交性的。我们正是依靠这点推动公司的早期发展。”此外，他还进一步将病毒式循环分解为如下几个方面，涵盖活动发起者到参与者：
- a. Eventbrite致力于获取活动发起者（供应方）。
- b. 活动发起者在Eventbrite平台上发布、推广活动，并吸引更多活动参与者购票。活动发起者，以及作为平台的Eventbrite，都努力吸引更多参与者（需求方）。
- c. 部分活动参与者首次使用该平台参加活动后，开始了解Eventbrite。
- d. 一部分活动参与者甚至转化为平台的活动发起者。
- e. 当新的活动发起者成功举办活动后，他们会通过平台举办更多活动。
“我们的增长团队花了近两年时间试验，不断优化该增长循环。我们的付出也得到了回报：我们显著提高了从活动参与者到活动创建者的转化率，推动了业务的高速有机增长和提升。Eventbrite约70％的消费者认知，都是由病毒式传播的循环或口碑来驱动的。”
分销方式的创新
在评估初创企业时，罗森伯格经常关心的一个问题是，“你们在分销方面有何独特优势？”
利用任务发布和认领平台TaskRabbit会用到一个独特的工具：亮绿色的T恤。
“我们已有大量在现场执行任务的员工；我们认为，这些员工也可以成为优秀的品牌大使。因此，我们鼓励任务执行员工穿印有自己品牌的醒目绿色T恤。这样，人们会注意到他们，并考虑选用我们的服务。消费者认知最终在各个社区传播，并蔓延到整个城市。”
初创企业需要同时在产品和分销方面进行创新，不可厚此薄彼。
使全公司树立增长意识
“增长的心态”意味着所有职能部门员工的利益都与公司增长息息相关。这不仅能确保公司的统一，避免随着规模扩大而出现派系问题，还能提高整体增长策略的有效性。
“与其各部门埋头单干，不如致力于鼓励跨部门合作，以实现关键成果和推动KPI。”
在Eventbrite，罗森伯格采取措施来实现这一目标。“我加入Eventbrite时，它的产品-市场与其最初的细分市场相匹配，拥有一款深受人们喜爱的优秀产品。在很长一段时间里，这一点配合好的营销手段，对公司已经足够。然而，完成C轮融资后，为了扩张至期望规模，我们必须在全公司灌输一种新思维。”
为评估你是否在公司中充分宣扬了增长思想，以下是一条很好的经验法则：如果你认为传达力度已经足够，那就还可以再加把劲。
罗森伯格采取的第一步，就是建立一支跨职能的增长团队。“团队包括来自产品、工程、分析、设计和营销等部门的人员，这真切地传达出：各部门都与增长息息相关。”
“我们最初的目标是避免职能孤立，使跨职能团队统一协调，发挥最大的增长优势。我们组建该团队作为试验，最初给予团队6个月的特权，来测试并改善我们核心的病毒式传播循环。最终，该团队实现了高于关键指标两倍多的业绩，在证实该循环影响力的同时，推动了业务的影响力。”
为帮助你建立成功的增长团队，罗森伯格提供了以下三条建议：
1.指定一位决策者
“对于一支向前推进、不断突破自我的团队来说，意见分歧不可避免。因此，要指定一位打破僵局的决策者。他可以是首席执行官、增长主管或者是产品主管。”
2.致力于长期发展
“如果你创建了一支试验性的增长团队，在解散承认失败之前，一定要给予他们足够时间，去探索有价值的见解。团队应至少有4-6个月去证明自身价值。”
3.借助专家的力量
我经常建议初创企业聘请资深的增长专家作为顾问。对于合适的顾问人选来说，给他们一些股份也是值得的，因为他们可以帮助你构建和培养早期的增长团队。此外，顾问还可以协助你招聘专职的增长主管；最理想的结果是，顾问与你一拍即合，并全职加入你的团队。
最后，试验性增长团队成功的另一个关键原因，是尽早地、频繁地交流学习成果。
“每隔几周，团队就会举行一次公开会议，我们在会上分享实验过程中的收获。”罗森伯格说，“最有趣的部分是，在我们展示真实结果之前，会邀请在场人员预测每个实验的结果。通常，他们都会猜错！”
他说：“通过这些会议，不仅向人们展示了增长团队所做工作的影响，还可以反映出我们有多么需要这些测试——因为我们的直觉通常是错误的。当然，传达增长的重要性，仅仅一次是不够的。这是个需要不断重复其核心原则、并累积经验教训的过程。”
多年来，Eventbrite并非只建立了一个孤立的增长团队，而是通过增长培训建立了多个跨职能团队，每个团队专注于客户生命周期的特定循环或领域。“这是我在Eventbrite时帮其建立的、最令我骄傲的改变之一。”
阶段三：实现更快飞跃，下定更大赌注
- 现在的工作：持续扩大规模，挑战自我，不断优化。
- 目标：承担更大风险，收获更大回报。
- 潜在陷阱：低估实现显著飞跃所需的工作量。
你已经找到了产品-市场匹配，并且借助数据开发了一个或多个有利可图的增长循环。位于阶段三的初创企业有无限的可能性。
“在阶段三，能否跳过S曲线到达终点，是区别真正赢家的部分标准。在此阶段，你可以冒更大风险，获得更大潜在回报。这正是加大赌注的时候。”
以下，罗森伯格分享了六条阶段三的策略。它们可以帮助公司早日成为超过百亿美元规模的赢家。
1.拓展全新领域或国际市场
美国最大外卖平台GrubHub、网上订餐平台OpenTable都是很好的例子。我认为，只要有机会，你就去探索全新市场：以Eventbrite为例，当时我们已知道有100多个国家在使用这种服务。2011年，我们利用从这些国家得到的数据，为Eventbrite首次国际扩张提供了战略依据。
2.跨越平台或开发全新平台
从桌面客户端到移动客户端，Facebook转型之初并不顺利。但如今，它超过90％的营收来自移动广告。
3.服务新的客户群体
“你的第一个客户和第N个客户可能来自完全不同的群体。”
“在Airbnb混乱的初创时期，它以提供充气床垫和空余房间起家；随着时间流逝Airbnb不断进步，先是涉足度假租赁领域，然后逐渐进入高端市场的实体酒店领域，最终甚至收购酒店预订网站HotelTonight，并提供豪华服务。
此外，也有许多自上而下转变的成功案例：如Uber成立初期先推出了高端轿车服务UberBlack，后来才通过UberX服务进入P2P市场。这两种转变方式都可行，如何选择主要取决于什么对你的市场、客户以及竞争动态最有意义。”
4.拓展核心产品种类或产品服务领域
“一旦你建立起稳定的核心业务，通常就有机会发展其他领域的产品或服务，以传递价值，或继续加强最初核心产品的价值。比如，房地产估价服务网站Zillow和房地产搜索引擎Trulia，后期在增加了租金和抵押贷款服务；移动支付公司Square在后期也推出了其POS销售终端系统。”
5.收购其它公司
“从Facebook收购Instagram，到Google收购YouTube，收购公司都是一种可行的增长驱动力。不过，需要注意：大多数并购都由于整合不善而失败。太多公司对收购的计划不够周密，严重低估了其背后所需的努力和投资。”
6.企业内的创业项目
“一个公司核心商业模式，很难拥有持续、无限的增长未来。一种可行的策略是，从公司剥离出小型团队进行实验，尝试开发公司的第二甚至第三计划。”
Google就通过Google X实验室，研发新技术和潜在业务。Amazon现在也以其灵活的“双比萨团队”（Two-pizza teams，指让团队保持在两个比萨能让队员吃饱的小规模的概念）而闻名，使其能够像AWS那样获得长期的成功。
“在Eventbrite，我们也有个小规模的运营项目，我们允许一些员工成为内部企业家,给予他们探索新商业理念的空间，从而将新的增长曲线叠加到公司的整体弧线中。”
为了确定你应该把大赌注下在哪里，你应该仔细审视公司迄今为止的增长情况。大多数情况下，未来的潜在发展方向已经出现迹象和苗头了。
从零到IPO
对于企业增长，并不存在“即学即用”的教科书。初创企业需要切实评估每个阶段可使用的资源，以及目前适合他们的增长策略。
对处于阶段一的初创企业，在为用户提供价值的过程中，应通过不断迭代来实现增长。到阶段二，就应通过加倍利用企业内在优势来建立增长循环，同时在各职能部门间传播增长理念。最后，在阶段三，加大企业增长力度，承担大胆但明智的风险。
随着你的初创企业跨阶段发展，共同的思路可以追溯到增长的核心原则之一：最有效的增长，是通过不断的实验和调整实现的。
“在Eventbrite的六年多时间里，我有幸目睹了各增长阶段不可思议的转变。”罗森伯格说，“就我个人而言，我曾经的汇报对象涵盖首席营销官、产品主管、首席风险官和首席执行官等。在整个公司，我们从以职能导向为优先的增长，一路发展至建立起我们的跨职能增长团队。你必须在每个阶段找出最行得通的办法，并在其不管用的时候及时进行调整。”
在整个增长过程中，体现出一种勇于探索和灵活适应的精神。“总会有一些新发现、一些意想不到的见解，让你更加谦逊，因为它们与你认为自己知道的东西背道而驰。”
罗森伯格说：“这就是增长的关键：无论你是在增长循环中不断迭代，还是在努力改善企业的宏观文化，你都需要不停地重复，再重复，保持不断学习的过程。”