一、如何理解增长，增长战略和增长战术的区别？
今天聊一聊增长的事情，增长有两个尺度：一个是战略尺度，一个是战术的尺度。那么战略和战术有什么区别呢？我把公司里面的角色分为三个部分，一老板是负责决策，二是中高管，三是执行层。为什么要说这个呢，你会发现，不同层次的同事对增长这件事情的理解不太一样。
决策层老板更关心的是增长的战略和文化，什么样的文化能保证是一个好的土壤可以实现增长，什么样的战略可以助力实现增长；而中高管层更关注的是机制和流程，好的机制、好的团队是增长的前提保障。而在执行层面更在意的是技巧和套路，怎么做裂变，怎么做拉新，怎么做促活，这是不同的层面。因此把增长分为战略和战术。
区分战略和战术，另一个层面是它们的研究关系不同。当我们讲战术的时候，我们研究什么关系呢？我们研究的是企业跟用户之间的关系，用户的激活、用户的获客、用户的拉新、用户的转介绍、用户的变现，这是用户和企业之间的关系。当我们战略思考的时候也是研究关系，关系更广泛一些，不仅仅是企业和用户之间的关系，还包括企业和产业链之间的关系，企业和生态圈之间的关系，企业和整个价值网络之间的关系。
这还只是横向，纵向还有一个关系。在战略层面，就是你跟你自己的关系。什么是你跟你自己？就是你现在的自己跟未来的自己的关系。未来你的公司想要到哪里去，你的目标使命是什么，中间这个路径该如何构建？这是我们战略而言的东西。
大家可以明确一些边界，当研究战术的时候，其实就是在研究企业和用户之间的关系，最主要的是研究如何影响他人，如何降低交易成本。理想情况下，应该所有的用户都是企业的用户才对，但是实际上并不是。为什么不是？是因为企业在和用户之间的交易结构当中有大量的交易成本，把用户给挡住，如何去消除用户跟企业交易当中的交互成本，这是做战术级增长要研究的东西。
二、“营销”vs“增长”？
“增长”这个词很火，它跟“营销”什么关系呢？“增长”和“营销”又有什么样的区别呢？不知道大家有没有想过这个问题。为什么会出现一个新的词汇叫“增长”，好像在代替“营销”。我认为这样去理解增长，一方面我们认为增长是企业经营的目标，这是第一个层面的理解。二是当我们讲增长的时候，它是一种特定的方法。当拿它对比的时候，是一种特定的方法，是什么特定的方法呢？拿一个案例看一下。
这个案例是去年春节的时候得到大学开学的一张PPT，它邀请可口可乐区域总经理做的分享。他讲了一句话：“可口可乐做的事情是每天调整一点点，一年净赚50亿。”我自己是做营销出身，营销的同学都知道，可口可乐是全球最大的甲方，每年最爱干的事情就是请赞助，打广告，请代言。我们所谓的大营销，大推广的方式。你会发现这个味道和可乐的味道不太一样，和传统大推广、大广告、大赞助的推广不一样。
“每天调整一点点，一年净赚50亿。”什么意思呢？
回想下，我们平时买可乐的动作应该是进入货架旁边，伸手进去把可乐拿出来，这样一个动作。他们出了一个策略，叫“地龙”。平时可乐在那个位置，你需要伸进去拿出来，现在“地龙”是把可乐的瓶子加一个提手散放在地上，这样一个小小的策略，给区域市场带来了200%的增长。
第二个小策略叫“同色、垂直、集中”，把一个颜色的可乐放在一起，带来16%的增长。第三个策略是全顶套，就是他们跟外卖商家合作的策略。我们平时称“可乐”叫“可乐”，我们称“可口可乐”叫“可乐”，很少称“百事可乐”叫“可乐”，我们称“百事可乐”叫“百事”。所以他们和外卖商家提了要求，要求所有出现可乐这个商品名的地方，不要称为可乐，要叫“可口可乐”。在所有商家的冰柜里，把可乐放在上面，这是顶。第三个是套，跟可乐相关的套餐，给外卖业务带来30%的增长。
如果用原来的所谓的打广告，线上打广告，线下铺渠道解决所有快消的动作。你会发现这是跟那种打法不一样的方式，不是大推广，大广告，大赞助的方式，是小小的调整，仅仅是放一个提手放在地上，仅仅是换一下摆的方式，仅仅是跟外卖商家提了一个小要求。就马上实现了200%、16%、30%，如果用原来那种大广告、大推广、大赞助的方式得花多少钱？
所以我们在做增长的时候是在研究用户全生命周期、用户旅程。在用户旅程中，怎么研究呢？怎么去从里面找到问题，然后解决它，消除它的交易成本呢？最好的方法，就是不断提出好问题。一个好的问题，比一个答案重要的多，这个问题都是答案，都是解决方法。
我问大家一个问题，前两个策略“地龙”和“同色垂直集中”这两个答案在回答什么问题？
这两个问题在回答同一个问题。问题就是：当用户站在货架旁，他选择可乐的概率。当用户已经站在货架旁，如何提高他们选择可口可乐的概率？这是他们回答的问题。大家能感觉到用户旅程的味道，用户为什么来到货架旁，这个问题我们不管了，之后怎么操作我也不管了，我只管当下。当用户来到货架旁的时候，怎么让他在那么多SKU、几十种饮料当中更大概率的选择可乐可口？这是这两个答案回答的问题。
我们看到200%好像特别多，转换到刚刚的视角的时候，你会发现原来在货架旁选择可口可乐的用户只有10%，现在变成了30%。就是把货架旁边有10%选择可乐的概率提高到30%。如果能够提出这个好问题：“当用户已经站到货架旁，我如何提高选择可乐的概率？”其实你离解决问题的就非常非常近了。所以提出好问题，比一个答案要重要的多。
增长和营销到底是什么样的区别呢？给大家我的回答：营销研究的是获客，而增长研究的是用户全生命周期和用户旅程，这是两个不同的概念。
我希望增长，而且我确认增长的概念是对营销能够实现意义覆盖的，以后不存在营销的概念，是增长的概念。因为增长更有目标感，营销好像是先把钱花出去，再看转化率，而增长是对实际的生意的增长去负责。
增长在战术层面有四个最大的关键节点叫：一流量，是用户为什么跟你接触；二动因，是用户为什么选择这类产品；三信任，是为什么选择你；四是替换成本，是用户为什么持续选择你。这是几个要解决的问题。
分别有几个方式去研究，在流量层面，我们分为主动流量，被动流量；在动因层面我们会用很多的方式增强用户的动因；在激发用户信任方面，我们有很多方法激发用户的信任；在替换成本，也就是留住用户这个层面，我们有非常多的方法去留住用户。今天和大家聊最后一个环节——“替换成本”，怎么让用户不断的持续买你，做到留存。
用户留存体系里有“六脉神剑”理论，如果把跟用户的关系分为两部分：一是用户为什么来，第二个是用户为什么不走。
关于留存环节，我们主要知道AARRR模型，获客、激活、留存、收入、转介绍，我们明确一下边界， 来解决一下用户为什么不走的问题。
在这里给大家分享一个思维模型，叫做第一性原理思维的特点，我们称为U型思考模型。什么是U型思考呢？就是探求本质的思考问题的方法。平时怎么思考问题呢？平时直线型，就是从这直接到这，当我遇到问题的时候，就会直接给出出一个方法，比如我这个问题是：如何实现用户留存？方法就来了，是不是做打卡功能？是不是给他发一个券？一堆方式就来了，我认为这样的解决问题的方式，未达究竟，我们真正要把问题更好的解决掉，要对这个问题进行深度思考。
怎么进行深度思考呢？当问题出现的时候，不是马上给答案，而是思考一下这个问题的本质是什么？当我们思考这个问题的本质，在我们混沌语系里面我们称之为“一”，这个问题的“一”是什么？找到本质之后，我们再向右导出本质解，本质解还不是具体的解决方案，而是思考这个问题的思考方法。然后跟具体的思维模式，跟具体的业务场景和你的领域结合，从这到这，才是找到具体的真正的应用解，这是我们混沌大学一个思考问题的方法叫U型模型。
我们用U型模型来解这个问题，如何实现用户留存？要思考用户留存的“一”是什么？俞军最近出《俞军产品方法论》一书非常好。他提出一个产品价值的公式，这个产品价值叫做（新体验-旧体验）-替换成本。这个公式妙用无穷，非常有价值。用户留存的“一”，就是替换成本，所谓替换成本就是用户为什么不离开你的原因。
我们找到这个问题的本质，如何留存是我们提出的表象问题，我们在思考这个问题的时候，不要解方法，而是思考它本质是什么，我们发现本质是增加用户的替换成本。我们方法就是如何增加用户的替换成本，我们给出用户替换成本的六脉神剑。
三、如何增加用户的替换成本
怎么增加用户的替换成本呢？里面包含很多的方法，都是策略层，包括“习惯回路、网络效应、峰中定律、用户成本、承诺一致，价值预留”。问大家一个问题，你会不会买第二杯半价的咖啡？会还是不会？
会是觉得他便宜，我多买一杯会喝掉，不会是担心喝不掉。如果你是商家的话，你希望不希望用户买第二杯半价的咖啡？如果是商家一定希望他买第二杯半价的咖啡，这个时候就遇到问题，导致用户不买第二杯半价的原因是什么？就是用户害怕喝不了，所以只要解决用户害怕喝不了的问题，就可以解决用户不买第二杯半价的咖啡这个问题。
实际上怕咖啡喝不完？下次来取就可以了。7-11便利店在购物小票上盖一个戳，你这次喝不完，可以下次来取第二杯半价的咖啡就可以了，这就在一定程度上增加了客户买第二杯半价咖啡的的可能性，而7-11便利店其实不是像提前收到第二杯的钱，想要什么？
它其实想要的是你的二次到店。7-11作为便利店卖的是什么？是一些日常用品，方便面、火腿肠、脉动，关东煮。和其他便利店一样，那么用户为什么不选择其他便利店而要来到7-11便利店呢？那杯已经付过钱的，存在我这里的咖啡就是他的替换成本。他会因为在你这里有一杯咖啡而再次来到你的店里。
这就是我们的第一个六脉神剑第一剑，就是少泽剑，价值预留，为用户下一次消费预留一个勾子。
在一些酒店里面，在一些茶馆里面发现把你喝不掉的酒存起来，把你用不掉的茶存起来。有一个存酒卡，存茶卡，看起来是很好的服务，其实他想要的你二次到店，再次来到这里。
很多同学喜欢漫威，漫威最后都会有一个彩蛋，彩蛋就是让你下次再来，他会留一个悬念让你下次再来。所以价值预留是穷举用户下次消费使用可能的场景，为这个场景的出现预留一个钩子。注意事项是要评估成本，钩子边际成本越低越好，这是第一剑，价值预留。
第二剑，网络效应，这也是能够增加替换成本的。我们来理解一下网络效应：用户选用某项商品或服务，所获得的效用与使用该商品或服务的其他用户人数具有正相关性。网络节点越多，用户越难离开，这是网络效应。这两个产品哪个具有网络效应？你的朋友用不用微信，跟你的效用是有相关性的，我们很难离开微信，不是很难离开这个APP，而是很难离开里面的关系，这个关系构成网络效应。
摩拜的网络效应很弱，其他的用户用不用摩拜车，跟你没有太大的关系，所以说网络效应，有网络效应的微信我们更难离开，没有网络效应的摩拜就很容易离开。另外一个问题，大家觉得滴滴有没有网络效应？滴滴没有用户之间的网络效应，用户和用户之间打不打车跟我没有关系，但是有双边的网络效应，司机用户的网络效应，这个平台的司机越多，用户更容易打到车，有越多的用户，司机就更愿意进来。
小天才儿童手表，我的孩子10岁了，买了一个小天才儿童手表，有一个小天才儿童手表的人知道，小天才儿童手表特别好玩儿，好友不需要输入好友，只需要两个手表碰一下，就添加好友关系了。因为这样一个功能造成一个结果，结果就是小天才的用户好友只能是小天才的用户，小天才的用户的好友只能是小天才的用户。这会形成什么样的结果？
小天才的用户会在自己用户里面形成一个自网络，这个时候如果你作为一个家长，想让你的孩子离开小天才手表，换一个其他品牌的手表，是很难的。它难在你不能离开这个硬件吗？它难在如果你不用小天才儿童手表，你的孩子就找不到他的小伙伴了，因为这样一个自网络形成了网络效应。
有很多的同学在做SaaS，SaaS关心的一个指标是续费率。SaaS产品又很难留存到用户，怎么留存SaaS呢？一个重要的策略就是网络效应。我自己原来就是纷享逍客的用户，我花2800块钱买了纷享逍客。后来钉钉来了，钉钉不要钱，我就很快的转移到钉钉上，抛弃了纷享逍客，这个是我作为一个用户正常的行为。
如果一个产品两千八，另外一个产品不要钱，看起来这个产品跟那个产品没有区别，我容易离开他。如果我是纷享逍客的销售或者运营总监，我一定不希望用户离开我，不希望因为有一个免费应用就离开我。那怎么办呢？有一个非常重要的策略，就是构建网络效应，怎么构建呢？
我们在卖SaaS的时候，先锚定一个行业或者业务关系，小卖给业务关系里面的核心企业，向上卖给他的供应商，向下卖给他的经销商，这样这个SaaS在这个业务网络里面就形成了一个使用链，如果当时纷享逍客已经形成了使用链，我的客户都在上面，客户跟我纷享逍客上交互，这个时候来了一个钉钉，哪怕免费，我也很难离开它。因为它没有构建好网络效应，让我离开它很容易，它的替换成本就低。
最近在研究一个案例，叫“日本的茑屋书店”，因为去年让所有人都知道的COSTCO，今年茑屋书店会进驻上海和杭州，马上会变成一个国民级讨论的话题。茑屋书店多厉害呢？它在日本有七千万用户，日本总共人口人数是一亿两千万，超过55%日本国民是它的用户群体，它只是书店，怎么做到的？如果只是书店是做不到的。它怎么做到？
他是通过网络效应，它发行了一个叫通兑记分卡，这个卡不仅仅可以在茑屋书店可以用，还可以在差不多一百万个商家的一亿个SKU里面使用这个卡。不管你去加油，你去便利店，还是去电影院，你用的就是茑屋书店的借书卡。如果只是自己的话，也留住用户很难，但是如果是这样一个大的网络，你离开它是很难的，这是构建了一个异业合作的网络效应，是这因一个网络效应留住了用户。
四、总结
总结一下，系统内每增加一个节点，对其他节点及整个系统都有好处。我们在做网络效应的时候，要着重扶持关键节点，形成产品的自网络，用户自然难以离开。
我们的问题是如何实现用户留存，结合U型模型，给出的本质是增加用户的替换成本。怎么增加用户的替换成本？我们给出了六个本质解，也是思维模型，价值预留、网络效应、峰终定律，用户成长，承诺一致，习惯回路。向上，跟你的具体领域结合，就变成具体的解。今天就跟大家讲其中两个战略，叫价值预留和网络效应。
方法千千万，还要人来干。我们另外一个对增长的理解就是增长是组织能力的溢出。如果你的公司里面所有人或者大部分是增长的高手，公司自然实现增长，组织能力调配好，增长自然出现。
怎么实现增长呢？如何实现增长的高手，就是对增长思维模型的刻意练习。刚才说的价值预留和网络效应都是思维模型，如果这些思维模型变成了对你来说，你自由调用的，那你就会变成思维高手。增长思维模型有哪些呢？有很多，AARRR，价格锚定，损失厌恶、定位，顾虑排除，对比效应，习惯回路…这些都是我们习得增长和我们作为增长人，真正成为高手必须掌握的思维模型。
如果增长变成新的领域新的学科，他应该需要一个底层的思维方法，底层理论。我们希望我们能够做这件事情，如果大家对这件事情感兴趣，也可以一起加入进来，一起研究增长，实现增长
来源：鸟哥笔记