一、决策模型
1. 个人决策模型
个人决策模型=计策+谋略
- 计，就是向多数人征询建议。这是一项长期性的、广泛性的、日常性的工作，不是在做决策时刻意的、正式的向大家一一询问。
- 策，就是把这些人的建议，一条一条列出来。核心是要列出每一条建议的利弊。
计策，说起来容易，做起来很难。核心是用来「破我执，破法执」的。
我们大部分人做决策，都是在「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」……范围内选择。
这些就是「我执」与「法执」。
- 谋，就是找少数人商量。这个阶段千万别广泛讨论了。
《易》曰：君不密则失臣，臣不密则失身，机事不密则害成。
越是关键的决策，越影响到很多利益相关者的利益。人一多，就决策不能了。
- 略，就是针对筛选下来的几条核心建议，在小范围内，进行利弊决断。
为什么要进行利弊决断？
《孙子兵法》说：是故智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信收发；杂于害，而患可解也。
换成大白话说：成熟的人，只讲利弊，不讲对错。
这里最核心的，就是决策者，要跳出「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」的选择范围，还要跳出自己的圈层，以防认知同质化，最终做一个还是相对的最优选择。
最终，个人决策的原则：先策后决，不破不决。
也就是先向外借众人之力和众人之智，然后再启动个人决策；
如果不能破掉「我认为对」、「我喜欢」、「我懂的」、「我过去就是这么做的」，不破掉我自己所在的圈层认知同质化，就不要做重大决策。
2. 公司决策模型
公司决策模型=被动决策+主动决策
（1）公司决策模型（被动决策）
《孙子兵法》说：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。
这是什么意思呢？大意是说：
善于作战的领导，都是善于在创造有利的作战态势上下功夫，而不是苛求下属去苦战、恶斗。要根据作战的有利态势，去选择合适的人。
这个「求之于势，不责于人」，同样也可以应用到公司决策上来。
公司决策模型（被动决策）=例常决策+例外决策
决策的核心=例常管理（稳定的效率）+例外管理（关键的效果）
例常，就是业务流程标准化。让普通人，也能做到80分。
例外，就是复杂问题简单化。因事择人，视能授权。让能人，有机会能发挥出天分，把关键的20分处理好。
最终，商业决策的成果：让一群平凡的人，持续做出不平凡的事。关键的事，都有关键的人，用关键的方法去专业化处理。
（2）公司决策模型（主动决策）
公司决策模型（主动决策）=寻找决策机会+寻找决策价值
《孙子兵法》说：是故，胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。
换成大白话说：寻找决策机会（主动决策），比决策（往往是被动决策）本身更重要。
我们通常使用一个商业工具：三对分析（对标、对手、对友），来帮助我们寻找决策机会。
所谓对标，就是谁值得我学习？所谓对手，就是我在替代谁？谁在替代我？所谓对友（不是队友），就是我和谁是1+1大于2？
三对分析，本质是竞争情报分析。就是在竞争博弈中，突破自我局限，加强对环境变化的敏感性，力求建立自身的竞争壁垒。
物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。——《大学》
换成大白话说：我们的注意力放在哪？我们的进步就在那个地方。我们要把有限的精力和决策资源，放在最重要关键事项的决策价值上。
寻找决策价值，才是决策的本质。
公司主动决策模型，极其考验企业家格局。我们通常说企业家格局主要体现在两个方面：一是比较优势，二是认知优势。
比较优势，就是做同样一件事，我们比别人有优势。
认知优势，就是我们能看到趋势，一叶落而知天下秋。
二、决策方法
我们通常遇到问题，就想着怎么直接解决问题。这往往容易陷入线性思维的误区。
爱因斯坦说：我们无法用提出问题的思维来解决问题。
那我们给出一个普通人都能用的决策方法：
解决问题=提出问题+思维调整
提出问题，我们可以用5W2H法来梳理。
什么是5W2H分析法？指英文中最常见的七个问题：
Why（为什么）、What（是什么）、Where（在何处）、When（在何时）、Who（由谁做）、How（怎么做）、Howmuch（要多少）。这里不做过多解释。
思维调整，通常有3种方法：认知升维、认知平维、认知降维。
（1）认知升维，找全局解
站在更高的视角，俯视问题所在的整个时空环境，看到更多的趋势性、方向性、苗头性板块性的要素，给出一个当下和局部不一定最优，但是长期和整体最优的全局解。
（2）认知平维，找对标解
站在同一维度，平移视角，换位思考。看看有哪些同业或异业的对标，有哪些方面，值得研究，值得学习。
这种对标学习，如果和帕累托改进结合起来，不断地快速迭代，效果会超好。
互联网公司普遍都是：大胆假设，小心求证。单点突破，快速迭代。在找对标解上，互联网公司比传统企业的优势要大多了。
（3）认知降维，找本质解
站在更低的维度上，思考问题的本质是什么？有哪些关键成功要素？有哪几条起作用的驱动逻辑？如何才能纲举目张？
每种解决问题的方法，都有利有弊。
- 全局解，就是谋万世谋全局，先胜而后求战，力量强大得不得了。对标解，就是始终有目标有方向，省心省力，还能快速迭代。本质解，能够一箭穿心，一语中的，分分钟变身行业专家。
- 全局解，缺点是对一个人全时空系统思维能力的挑战最大。大多数人没办法稳定输出。
- 对标解，缺点是生搬硬套就水土不服了，用得不得法，还容易自乱阵脚，军心大乱。
- 本质解，缺点是过程比较繁琐，需要大量的逻辑拆解与推理归纳，费心费力。
三、决策难点
1. 个人决策三大难点
达利欧在《原则》这本书中，提到了影响合理决策的两个最大障碍分别是：自我意识和思维盲点。
我们认为个人决策有三大难点：自我意识、思维盲点、认知效率。我们增补了第3个认知效率。
- 自我意识，是一个人潜意识中非常顽固非常深层次的心理生理防卫机制。大多数人的大多数决策，都是以「我」的视角、「我」的喜好、「我」的对错、「我」的曾经来进行选择的。
- 思维盲点，一个自我意识越强的人，一个经历相对不够丰富的人，往往思维盲点就越多。
- 认知效率，是只看到同样一件事，看到同样的信息，不同的人的解读与应对是完全不一样的。有人「见事迟」，有人「见事于未萌」。这背后的原因，就是认知效率上存在巨大的个体差异。
如何解决个人三大难点，我们给出的方案是：用换位思考，淡化自我意识；用对标学习，消除思维盲点；
用五见认知，提升认知效率。
什么叫五见认知？
这是我们的禅修方法。就是当我们接受信息时，要在潜意识层面，做到「见事实、见情绪、见分析、见疑问、见假设」，随着时间的累积，认知效率、记忆能力和通感能力等，都会大大提升。
2. 公司决策的三大难点
公司决策的三大难点是：不重视决策资源、经常性被动决策、找不准核心问题。
我们给出的方案是：群体心智模式是最大的决策资源；寻找决策机会比决策本身更重要；
找准核心问题是优质决策的前提。
所谓心智模式，对于个体而言，就是根据已知解决未知的能力。心智模式，是一个人最重要的决策资源。它决定了一个人的学习速度和能力的天花板。
对于公司而言，群体心智模式，就是公司最重要的决策资源。如何提升群体心智模式，我们这里介绍一个杨三角组织能力模型。
杨三角组织能力模型，是由杨国安教授发明的。他说一个企业持续成功=战略×组织能力。而组织能力又是由三部分组成的：
一是员工思维（愿不愿）；
二是员工能力（会不会）；
三是员工治理（许不许）。
杨三角组织能力是目前华人管理学派中为数不多的，既有理论高度，又有实战经验的好模型。
寻找决策机会和找准核心问题，在这里就不再多解释了，放到后面案例中现场说法。
四、决策案例
1. 销售问题
为什么老板去谈客户，2个月就搞定了，而销售人员去谈，却要6个月，还不一定能成功？企业要做什么决策，才能解决这个问题？
解决方案：找准核心问题和本质解。
决策分析：这类企业问题，非常普遍。没有标准答案，每家企业都不一样。比如，我们针对3个企业给出不同的决策建议：
①核心问题：客户价值（产品给客户带来什么好处），老板讲得清，销售人员讲不清。
决策建议：重新梳理客户价值和产品逻辑，让小白客户都听得懂。
②核心问题：公司选客户没有标准，在行业内误打误撞，老板有资源触达客户高层，销售人员只能陌生拜访。
决策建议：重新厘清客户选择标准，给一线销售人员的陌生拜访提供客户资源支持。
③核心问题：老板太优秀，大客户资源和营销方法论，都在老板的脑袋里。公司高度依赖「人治」。
决策建议：内部产品化。把老板的方法论，总结提炼成一个一个内部产品，类似麦当劳的员工操作手册。让普通销售人员，也能达到50-70%老板的销售水平，从而提升全公司的整体销售效率。
2. 增长问题
某传统企业在某个电商平台，已经进入销售平台期，销量难以大幅上涨了，去哪找新的电商渠道？
解决方案：找准核心问题和本质解。
决策建议：找到「懂你却没有买你的潜在客户群」。经过客户洞察，客户在决策购买时，有多个客户群体，不同客户群体又有不同的购买动机，不同的购买动机又由不同的关键词触发。
因此，当前最重要的不是找新电商平台，而是在这个平台上，建立多个关键词营销矩阵，针对每个关键词，给出不同的客户价值，提升销售转化率。
3. 增长问题
某传统吸尘器企业遇到互联网公司扫地机器人低价杀入，跟不跟进？跟进的话，怕没有成本优势；不跟进，又怕被对方蚕食市场份额。
解决方案：寻找决策机会，比决策本身更重要。
决策建议：中国快剪行业，近期频频拿到融资。快剪行业，有一个痛点，就是没有经过洗头，容易有头发碎渣，从而影响客户体验。
快剪行业的专用吸尘器，目前处于白牌竞争态势。未来，快剪头部企业，一定愿意使用品牌吸尘器，形成自身的客户体验差异化。这就是一个全新的增量市场。
显然，这是找增量市场和找到对标解。
4. 增长问题
线下培训行业，近期受疫情负面影响非常大。如何在众多的竞争对手中，塑造品牌，脱颖而出？
解决方案：寻求本质解。
决策建议：培训、教育，都是重度决策的行业，客户期望值高，但是产品给客户带来的感知价值低，所以，客户支付愿意度就下来了。这个是问题的本质。
如何解决呢？
我们给出一个假设：如果客户买单的时候，不在培训科目列支，那我们就超越了90%的竞争对手。
比如，我们专门针对大连锁行业的刚刚入职半年以内的门店店长，有针对性地设计内容，推出一个可落地的店长业务与管理入门培训，企业不合格的门店越多，那么企业买单的支付意愿度就越大。
显然，这是本质解+对标解（这部分涉及商业机密，无法详细描述）。
5. 产品问题
我们是高端产品，高度依赖渠道，销售卖得还不错，现在行业里低质量的对手也在挖我们的高端渠道，导致价格战。非常被动，怎么破解？
解决方案：200元的产品与2000元的产品，没讲清楚，差异在哪？
决策建议：企业自己的品牌中，既有2000元的产品，也有200元的产品，产品逻辑与品牌价值混乱，自乱阵脚。
200元的产品是功能性消费为主，以促销动销为主要手段；
2000元的产品是情感性消费为主，是礼品，是连接情感与情绪的载体。
200元产品以讲述行业卖点为主，2000元产品，不要讲行业卖点，一定要找准独家卖点。找不到，就区分不了200元与2000元的差异在哪？
显然，这是本质解+全局解（200元与2000元是处在不同的市场位置上的，必须要站在整个行业视角，给出一个具向建议）。
6. 商业模式问题
国际代购，有稳定的客户群，有收入，但是没有毛利，怎么办？
解决方案：数据比交易本身，往往还值钱。
决策建议：成为线下的华人消费口碑库，把规模化产品做成数据产品，向潜在商家品牌推荐。
这是对标解。
7. 商业模式问题
面向目标客户群，有私域流量。所以，我们可以卖多种商品，寻求客户价值最大化。我们定位是社交电商，但融资效果不佳。为什么呢？
解决方案：找对标解。
决策建议：在投资人认知中，除了拼多多很成功外，目前，还没有第2家社交电商算是非常成功的。我们自主意识太强，没能换位思考，换位到投资人视角。
以上都是商业机密脱敏之后的真实商业案例，真实的情况，远比我们在这里写的要复杂要具体，我们只是在这里给出了一个大致的决策方向。
五、总结
高手做决策的底层逻辑是什么？
客观层面：我们在决策方法上，找全局解、对标解、本质解，不断地提升解决问题能力。
主观层面：我们在决策资源上，找心智模式、心智算法（决策模型就是心智算法），不断地破我执、破法执，提升解决问题的视野与格局。
灰度层面：什么是灰度？灰度就是不二，就是去除二元对立。
具体在决策上，就是消除人我区分，尽可能因时借势，借智借力。
于是，在灰度层面上，我们个人决策，就要计策+谋略；我们公司决策，就要例常+例外。
作者：曹升