今天分享主题 “To b增长的根源还是To c”
今天的目的主要就是换个思路来看To b如何玩增长。之所以想到这个主题，是发现很多To b或者做企业服务的企业，都很容易忽略To c的重要性，或者说是忽略c。
尤其是群内很多To B的企业都是新成长起来的To B企业，可能或多或少缺乏一点To C的思维。所以和强哥在一个酷热的秋天的某个下午，相约1920，整出这么一个话题。人生第一次这么分享和交流，讲的不好，多多包涵，那么接下来，我们看第二张图。
讲之前，介绍一下自己。一个即厮混过互联网，也厮混过it圈的普通人。正努力不被潮流拍死在沙滩上。奋斗ing。曾经大学时代也是一名狂热的技术爱好者。当时梦想着有朝一日能在周末的朝阳升起时躺在马尔代夫的沙滩上沐浴着来自赤道的阳光。就傻不拉叽的完成了cisco从初级的ccna，中级ccnp，高级ccie的考试认证。结果就是我到现在都没有去过马尔代夫。
也在总理的号召下，再加上对一个传说信仰（什么传说？我不说，有机会看我的小说。小说在哪里？等待），又奋不顾身的跳进互联网大浪中裸泳。仰泳，蛙泳，蝶泳都来了一遍。历时两年时间，好不容易才成功游上岸。好在回看过程，创业对自己的锻炼也是生命中里程碑的事件。
闲着没事的时候，又把自己“裸泳”的经历写了了一本小说。本想待我七老八十时，拿出来回忆回忆的，结果发现，可能这本小说最大的作用就是告诉我女儿，写作文真的很简单。
话题正式开始讨论
我们先解决 “为什么” 的问题
漏斗模型是运营中常用的一种数据化运营的手段，通过分解To C和To B的漏斗，我们发现To B产品和To C产品最终都需要指向产品的使用者。
To B的产品用户关注更多的是效率、功能性，但是它仍然需要重视。但需要注意的是，To B产品还需要通过用户的验证和使用真正产生价值，提高企业的效率，是个“双漏斗”的运营行为。
To B产品可能还需要配套的服务体系支撑，但具体指向用户时，我觉得跟To B的产品运营没有太多差别。
举两种不同类型公司的营收，看能不能总结出什么。这张图是两个企业16年，17年，18年的营收情况，共性就是两个企业都是A股上市公司。不同点就是两家企业的营收规模和增长规模都不同，针对的用户群体也不同。
这个也不是绝对的，但是至少大部分To B，To C的企业都存在这样的现状。这其中也包括一些零售企业，虽然其产品是To消费者的，但其经营模式还是To B。这也是为什么现在在企业数字化领域，大多企业都在数字化营销的问题，都是想解决如何To C的问题。
总结来看，很多To B企业都在解决增长问题，营收增长、客户增长、利润增长。或者换一个维度，很多To B企业IPO之路相对较为漫长。就是没有让资本看到企业本身增长的曲线。所以增长乏力是To B企业面临的困境。
为什么To C的互联网公司可以做到指数级别的增长，其核心就是用户指数级别的增长，当用户增长到一定规模后，其存量用户产生的价值，已经把用户获取的边际成本降低到基本趋于零了（割韭菜理论，To B企业想想我们有割韭菜的实力吗？）
放几组数据：
2020财年第一季度（2019年4月到6月），阿里巴巴中国零售平台的移动活跃用户达到7.55亿，单季增长达到3400万。这是其过去八个季度实现平均超过2600万的用户增长。
京东公布集团第二季度及半年度业绩报告，报告显示截至2020年6月30日，京东在过去12个月年度活跃购买用户数量达到4.174亿，单季度净增3000万，以同比29.9%的增速创下11个季度新高。
拼多多发布了2020财年Q2财务报告，2020年第二季度月活跃用户数5.688亿，同比增长55%。
今天我们的话题“To B增长的根源还是To C”，但是要解决To B企业增长乏力的困境，就需要以上四个问题。
1、商业模式
其核心还是商业模式，其商业模式是否具备指数级别增长的条件。就比如，滴滴用“共享经济模式”解决了用户打车难的问题。就比如产业互联网领域的独角兽找钢网用“平台模式”解决上下游资源对接的问题。To b企业也要有自己的独特的“一剑封喉”的商业模式。才能快速解决增长问题。
2、运营方式
运营方式要有一些转变。To B企业最常用的运营方式就是市场，销售，渠道这三板斧。但问题就在于在互联网时代，消费群体的消费方式在改变。所以整个运营的方式也需要转变，要通过多维的运营方式来重构运营模式
3、思维
思维转变，To B过程别忘了To C，杨飞《流量池》不仅ToC的企业要看，To B的企业也要看，而且要做的比To c企业还要好，你才能让一个决策链条很长的客户，感受到你的价值
4、组织模式
组织模式也需要转变，不仅要改变组织内部人的To C思维，也要在产品，服务中加入更多C的理念
以产品和客户的价值交互为核心，形成以SaaS为支撑，最终实现产品价值和用户价值最短。这是一套基本的To b的SaaS化运营的逻辑。基本逻辑是没有问题的，也是非常正确的。
但往往这个过程中我们就忽略了C的价值。C的口碑、C的权益、C的传播。我们To B的企业也是往往把客户的价值就等同于用户的价值。原因有很多，这里我就不一一展开了，有机会再交流。忽略C的价值，这就会造成一个很严重的问题，SaaS的复购费率很低。
我觉得绝大部分产品是既需要To B运营，又需要To C运营，大家只是侧重和切入的角度不同，用户群体可能有所不同。
刚才已经提到过，To B运营常用的手段就是“市场、销售、渠道”这“三板斧”解决从客户线索到成交的问题。这个对于To B企业来说，必不可少。但对于To B企业解决如何运营好B里面的c，现在看来也尤为重要。所以研究怎么从拉新到传播的这个AARRR模型，就尤为重要。今天这个AARRR模型就不展开讲了，这个话题又可以讲一天一夜了。
举个例子，阿里的钉钉，腾讯的企业微信是解决企业内部的工作效率，按照我们普世的理解其运营对象就是企业客户。但是仔细分析下来，钉钉和企业微信产品的使用对象又是企业内部不同角色的普通用户，并且只有普通用户使用的频次越高越深度，才会体现出这两款产品的价值。
当企业内部有更多角色的普通用户来使用这两款产品的时候，才会让产品当初设定的提高企业内沟通效率越凸显。这和前面的那个漏斗模型的逻辑就相互呼应了。
要解决tob企业增长的问题，首先就要解决你的商业模式问题。你到底解决了什么痛点，为什么是你能解决？别人解决不了？你的核心竞争力是什么？
可能有人要问了，这和今天的话题有什么关系。在我看来关系大了去，To B增长的根源是要解决To C的的问题。但是To B增长的核心就是商业模式的逻辑要对。当然前置条件是你自身够硬。否则你拿什么去To C的呢？
这个问题我发现很多To b企业都存在这个问题，尤其是SaaS型的企业，商业模式不做改变。SaaS型企业永远都是云服务商的炮灰。
这个很关键，To C的企业，用户就是上帝，To C的企业都在想尽办法了解C，了解他想要什么，了解他们的需求是什么？
今天我们To B的企业，又去认知想过这个这个问题吗？你的产品和服务的使用者到底想要什么？他们的实际的痛点到底是什么？你有从你的产品和服务的实际使用者的角度去思考过吗？
我们To B的人，更容易从我们为企业，为客户带来的价值。因为我们To B人都是和CIO，CMO，CXO等一系列O的高管打交道。张口闭口都是企业价值。有谁去想过用户价值吗？使用者的价值。
我们最可怕的不是竞争对手，而是我们停滞不前，所以To B的团队中一定要适时的揉入To C的人才，不管是业务线，产品线，还是管理层。否则企业增长的过程中一定会遇到瓶颈。
最后我们讲讲，如何To B企业如何做好To C。因为To B增长是一个很大的话题，里面涉及多个内容。今天我就只针对To B如何做好To C的工作，这里提供几点自己总结的经验。仅供参考。个人认为这几点是比较简单、直接，见效快。
不管是内部的组织，从上到下，要有To你所在领域C的思维，对外部，也要有To C的思维。简单来说就是，这种思维可以有效的获取客户的好感。是让客户真正能感受你们的价值所在。
为什么要这么做，我们知道企业客户的决策链条是很长的，链条上每一个参与者都是都一个C。有一些To B企业总觉得搞定关键决策者就足矣。但其实这反而会增加你的销售成本。
那要解决外部To C的问题，我们就需要一个有力的To C组织支撑，这里包括内容运营的人员，售前咨询的人员，产品设计的人员，最后由销售或者市场才能更好的解决外部的To C问题。
以上主要是从狭义来定义对内，对外的To C思维。如果从广义上来讲，To C的思维，是你如何帮助你的客户解决To C的问题。尤其是一些在帮客户解决数字化营销的服务性企业，如果你都不了解C，你如何帮助你的客户解决C的问题。
那么，我们接下来讲讲，To B企业在To C过程中最弱的一个板块，就是内容的运营，内容的营销。
不管你的见客户的那个层级人员，你的输出物如果不能打动到他，那么你的商务销售周期就会拉长。对To B企业来说，内容包括你的产品介绍，解决方案，领域知识，技术解读等等
但其实很多To B的企业不以为然，整个内容体系非常不健全，要么写的内容没看人，要么写的内容别人看不懂，最悲剧的是行内人都看不太懂。
举个例子，昨晚有人加我，我询问他们公司做什么的，他发给我一句话“公司做的是S2B2C模式，从前端引流营销到后端供应链，未来十年实体行业要逐渐完成数字化升级，我们自己开发系统工具并且核心在运营和数据管理”从上面这句话，你们能知道他们是做什么的吗？有什么产品？解决方案是什么？
所以本人觉得To b的内容，一定是要别人看得懂你的高大上，做好内容运营，我自己总结了一个经验，供参考。
1、一个核心：就要要把你的产品能力，解决方案能力场景化出来。让别人一看就明白你要解决什么问题。
2、二个维度：高举高打型，我发现很多To B型企业的输出内容都喜欢高举高打型的内容，这个没错。但是分场合。平易近人型，就是你要输出的东西，能让C看的懂。至少看完后，对你的了解已经7788了。这一点，我发现很多To B企业都很欠缺
举个例子：我们To B的市场人员会考虑自己企业的品牌口号，但是品牌口号也分两种：Tagline:品牌价值的主张口号；Slogan:传播价值口号。有啥区别呢：比如阿里云的Tagline是-为了无法计算的价值。而Slogan是-上云就上阿里云。一个高举高打型，听着就高大上，一个平易近人，听了就知道他们干什么的。
3、三个方法：专业的说人话；简单的专业化，复杂的简单化。这个我就不解释了，很容易理解。
这个是输出内容的核心。所以放张图，大家理解一下。
这是解决我们To C很重的一个关键点。场景化构思的好，可能在见客的第一次就能打动客户。简单来说，就是场景化的内容，能细化就细化，能用图示就用图示，让人看一眼就知道你的产品或者解决方案在解决什么问题。
To B型企业的官网的重要性，咱们这个CGO社群有人分享过。我就不说它的重要性了。不知道，大家有没有这个感受，很多公司的官网，形同虚设。上面堆着一堆名词术语。一堆抽象不能再抽象的图，看完后，都不知道他们在做什么。
大部分To B公司的官网，我打开后，用5秒看一下，就关掉了。还有一个很严重的问题就是：如果是客户也不知道联系谁。联系了也没反馈。反馈了也是2-3天后的事。其实很多客户线索就这么流失了。建议有能力的公司最好每半年更新一次。更新官网最好公司多部门都参与进来。
最后一点就是售前解决方案，咨询的能力。
能力框架如上，应该能通俗易懂的理解。我只说一下这个的重要性。很多To B的公司，尤其是一些SaaS型的公司，这方面做的特别弱。
有的这一块的工作认为就是写ppt，有的认为这就是产品经理该做的事。其实不然，在面向客户的不同决策者时，专业的输出也尤为重要。懂客户，懂需求，懂行业。这才是我们能更好的To C的重要性。
最近一直在和一个毕马威出来的咨询顾问，聊这个话题，专业的售前咨询能力，在客户需求，掌控决策链条上每一个决策者的需求。输出有价值的内容。内容细化到每一个标题该如何写，有效解商务成本问题。
今天的分享就到这里。
来源公众号： To B CGO