如果说什么是一个营销人的核心能力，我认为毫无疑问是对需求的洞察力。
对创业公司来说，这种能力近乎决定了产品的方向，直接奠定创业基调；对成熟公司来讲，这种能力又在无时无刻影响着产品的每一次迭代。
对需求的洞察力，是重中之重的能力。而用户访谈，又是实现需求洞察最不可或缺的方式之一。
但在现实中，我们却经常见识到这样的用户访谈：
“这个功能您喜欢吗？您愿意购买吗”
“您能接受的价格大概是多少？”
“如果您觉得不错，您会推荐给朋友吗”
“您最看重的功能是什么，不喜欢的功能呢？”
“下一次购买，您会选择哪个品牌呢”
事实上，试图通过直接提问得到答案是愚蠢的行为。如果你直接询问消费者愿意付多少钱，他们几乎一定会说一个中庸的数字，就如同他们更愿意在问卷上选择A和C之间的B选项一样；如果你问消费者是否喜欢、愿意推荐，那你就是在变向地强迫他们对你说“我喜欢，我也会推荐给别人”。
这也是为什么，有如此之多的产品在推出之前，即便做过了详尽的市场调研，却依然无法取得理想销量的原因——访谈的方式错误，导致消费者回答的只是你想听的答案，而不是真实的答案，最终误导你的企业行为。
而深究原因，其实是——人们无法对自身的行为作出正确预判。
2007年iPhone上市后，UniversalMcCann做了一个大规模的消费者调查，并根据数据预测，iPhone无法在欧美等发达国家市场取得成功，而只可能会在欠发达地区获得一些销量。
比如其中的一个调研问题是“你是否愿意用一台整合的便携性设备来同时满足打电话、上网、打游戏的需求？”。发现只有三成的美国人表示愿意。
著名的彭博社也做了类似的市场调查，他们更是大胆预测：iphone影响力将微乎其微，将只对小部分消费者具有吸引力，诺亚和摩托罗拉完全不必担心。
当时的微软高级营销总裁甚至大放厥词：苹果iphone在2008年销量不会达到10万部。
但最后的结果，我们也知道了。
其实，就连当年微信刚刚推出时，人们的反应也是如出一辙。
人们对自己行为的预测并不靠谱。
同时，这也值得我们认真反思。所谓的用户访谈，一定不是将问题直接抛给用户，并指望从他们的回答中直接获得答案。
那么，我们该如何做一个有效的用户访谈呢？
我认为，所有打算做用户访谈的人都应该谨记：正确的用户访谈是基于过去式的提问，而不是将来时。
什么意思？
很简单，人们无法预测未来的行为，你永远都不能通过询问“将来时”的问题（比如，您会选择哪个品牌？您会喜欢这个功能吗？等等）获得真实答案。这就像，即便我说了N次要买iPhone，到最后掏钱时还是可能买了个小米。
但是，但是，我们却能把自己曾经做过的事、过去的想法一五一十的说出来。所以，一个有效的用户访谈，一定是基于对用户过往行为、想法的发问，从而间接得到需求洞察的调研行为。
那如果到具体的操作方面，我们该怎么做呢？
伟大的先贤孔子，是为人处世的高手，关于如何识人，他早就为我们指明了方向：
子曰：“视其所以，观其所由，察其所安。人焉瘦哉？”
意思是，如果想要透彻了解一个人，不光要听他怎么说，还要看他怎么做（行为）、体悟他怎么想（动机），做到这些，这个人就没有什么可以隐藏的了。
那么，迁移到用户访谈，不难理解，就需要我们通过访谈的方式，了解用户过去做某事的“行为”以及“动机”，并从中获得需求的洞察。
一、询问过去的行为——观其所由
下面就来介绍几种常见的问法。
1.是什么样的外界刺激让你突然想买一个xxx？换句话说，这种购买的冲动来自于什么？
之所以要问这个问题，是因为我们的绝大多数行为（包括购买行为），除了要具备能力和意愿，往往还需要一个关键的触发。
比如，你无法坚持读书不是因为你没有动机和能力，而只是因为你没有把书籍放在触手可及的地方。同样，你之所以看剧如流水，更多是因为你的ipad总是竖立在那个本该用来工作和学习的书桌上。
2015年，斯坦福说服力科技研究室主任BJ.Fogg提出了著名的福格行为模型（B=MAT）,根据这个模型，当一个具体的行为发生，必须同时具备三个元素：动机、能力和触发器。这个模型假定，只有当一个人有足够的动机，并且有能力去做某件事，并且还需要有一个触发来提醒他的时候，一个行为才能大概率的发生。
这里介绍两种最常见的触发：
（1）场景触发
场景触发顾名思义，就是指某一个场景的出现诱发了消费者的购买冲动。
举个简单的例子。小张是基层员工，他清楚的知道，若要在未来2-3年顺利晋升，至少要保证英语口语过关。因此，小张学习英语的意愿特别高（动机强烈），当然家里也会给他提供资金支持（能力足够）。可事实上小张却始终没有行动起来。
为什么？因为缺少一个外部的触发，他一直没能迈出第一步。
直到有一天，他看到上司和外国友人侃侃而谈（触发），而自己听不懂就只能傻傻的站着，这才让他下定了要学好英语的决心。
（2）利益触发
所谓利益触发，多是指因为商品打折等优惠信息的出现，刺激了消费者的购买行为。
比如，小王看上了价格相当的A款球鞋和B款球鞋，但他的钱只能买其中的一双，所以他一直在犹豫，始终没能下定决心购买。直到有一天，A款球鞋打八折，他二话没说，直接下单。
这里面的“打折”，就是一个关键的触发，诱发了小王的购买冲动，帮他临门一脚，按下了大脑中的“购买”按钮。
所以，这个问题就可以帮助我们了解到，消费者一般都是因为受到哪些触动才购买的。明晰这些关键的触发，我们就可以对相应的营销内容对针对性的调整，以更大程度促进产品的销售转化。
以空气净化器为例。如果你去问了消费者“是什么因素诱发了您购买的冲动？在哪一刻，您觉得应该立刻买空气净化器呢？”
得到的回答就可能是：
“曾经有段时间，我总是无缘无故的咳嗽，后来才意识到是因为当时北京雾霾太严重，没做好防霾的准备。买空气净化器是因为突然有一天发现家里的孩子也说嗓子疼”；
“那天去朋友家做客，发现他家的空气净化器每天都开着，相比之下，感觉自己在这方面做得太差了，所以回家就在京东买了一个”；
通过这两个回答，就可以很明显地洞察到关键的触发是“愧疚感”——因为孩子，因为家庭没有得到更悉心的照顾。
接下来该如何调整营销，相信也不用我多说了。
2.为了解决这个问题，您曾经尝试过哪些方法？效果怎么样？现在还在继续使用吗？为什么？
这个问题的目的是找到被忽视的竞品，并站在消费者的视角，客观的审视竞争对手。
那你可能会问，我知道自己的竞品都有哪些，还有必要去问别人吗？
答案是肯定的。实际上，竞品远远不止同行业竞争者的产品，一些替代品，甚至只是习惯，都有可能成为消费者选择你的阻碍。而这些“隐性”的竞品，消费者显然是比你要更加清楚的。
比如，你是卖电子烟的，除了你的直接竞品之外，戒烟糖、戒烟香、茶烟，甚至书籍《这本书能让你戒烟》，都可能是目标消费者选择的对象。
而之所以要尽量从消费者的视角去审视竞品，是因为创业者总是会陷入一种主观对比敌我双方的误区。借助消费者的客观性，就很容易帮助我们正视自身的不足。
比如，那些在自己看来明显优于竞品的地方，用户可能并不Care，而那些自己认为并不重要的功能，用户反而可能会更需要。
3. 在产品的使用过程中，是否有过不满意或不顺心的情况出现，能详细说说当时发生了什么吗？在什么情况下，您又觉得这个产品简直帮了大忙？
任何人，都只对亲身经历的事情印象深刻。同样，只有真正使用过产品的消费者，才能对“产品优劣”“功能好坏”“价格贵贱”等给出清晰又具有建设性的答案。
这个问题的关键是，通过让消费者回忆使用产品的场景，洞察到他们真正在意的、喜欢的，以及会让他们难以忍受的的功能或特性。
比如，对于一款积木玩具。家长朋友们可能会这样说：
“积木并不像其他玩具，孩子玩几次之后就腻了。这种创造性的游戏特别容易让孩子长时间的全神贯注。所以，当我在家却又需要忙工作的时候，我就会让他去玩积木，这确实帮了我的大忙，让我能脱身做其他的事；但是孩子玩过之后，又总会把散落的积木扔的满地都是，每次都需要我重新捡起来整理，这件事是比较烦心的。”
那么，如果你是一家玩具制造商，也许就可以考虑生产成一款便于父母打理的积木玩具了，相信一定能得到家长朋友的青睐。
4. 既然特别需要，可您最终却没有购买，是出于什么样的考虑呢？
消费旅程并非一帆风顺，很多时候，即便消费者有足够的动机、能力，也受到了外部环境的触发，但往往就在按下购买键的前一秒，他们的大脑会再一次回归理性，开始考虑由此可能带来的风险。
1960年，哈佛大学的Bauer教授提出了感知风险理论。他认为，消费者在购买决策中隐含着对结果的不确定性，而这种不确定性，来自于购买产品后可能会感知到的各种风险。如果这些风险得不到解决，即使再想要，他们也可能会放弃购买。
这些风险包括：时间风险、财务风险、功能风险、形象风险、心理风险。
时间风险：买这个产品是否需要我花很长时间货比三家？买回来不合适怎么办？
财务风险：买贵了怎么办？买来不能坚持用，徒增浪费怎么办？
功能风险：功能是否真的如其所说？还是徒有其表？
形象风险：使用产品是否有损我的形象？是否对我的社交产生影响？
心理风险：使用是否会有负罪感？我真的能说服自己吗？
在访谈过程中，根据这五个维度分别去提问，就能更高效的找到影响消费者购买的风险障碍，从而为产品、营销等活动提供指导。
比如你经营的是类似于健身卡、瑜伽课这样的自律型产品。访谈后就非常可能发现，财务风险是出现频率最高的因素——人们总是因为担心购买后，自己无法坚持下去，致使徒增浪费。
那么这时，也许你就可以在营销上做一些小的变动，比如支持办卡后一个月内无理由退款等。这将会帮助消费者扫除不必要的担心，极大提高购买的决心。
二、询问过去的动机——察其所安
如果说询问过去的行为是为了“观其所以”，那么询问过去的动机，无疑是为了“察其所安”。
不夸张的说，除了生物本能性的欲望（如进食、繁衍、社交等）之外，人类任何行为的背后，都有动机的影子。而任何行为的动机，都不是纯粹的，是分层级的。
比如，对于“努力工作”这件稀松平常的事，不同的人就会有完全不同的动机，即便细分到个人，动机也是层层递进的。
从容生活版：努力工作——赚更多钱——买更多想要的商品——消费不受太多限制——活得更加从容；
（解释：努力工作是为了赚更多的钱，有了更多的钱，我才能买更多想要的东西，消费就不受到太多限制，生活也就更加的从容。）
回报父母版：努力工作——赚更多钱——补贴家用——回报父母——担心“子欲养而亲不待”。
出人头地版：努力工作——早日晋升——更广阔的职业机会——更快速的职业发展——出人头地。
那么，我该如何了解用户行为背后更详细的动机呢？
这里推荐使用5why法。5why法最初是由丰田的大野耐一，为了完善公司的制造方法提出的，后来因为这个方法多次帮助公司找到问题的根源，被广泛流传。简单来说，5why法就是一套层层递进的提问方法，通过不断问为什么，逼近事物本质。
比如，“回报父母”版的努力工作，就是通过5why法层层递进，找到到不同层次的动机的。
为什么你要努力工作？因为我要赚更多钱；
为什么你要赚更多钱呢？因为我要补贴家用；
为什么你需要补贴家用呢？因为我想回报父母；
为什么你认为回报父母很重要呢？因为我担心“子欲养而亲不待”。
那么，动机真的这么重要吗，需要挖掘的这么深刻吗？
举个例子。饿了么星选是一家定位于高端品质外卖的订餐平台，目标用户是一二线城市的白领人群。
它最近出了一支TVC，选择了白领用户四个典型的生活场景——起床时、地铁上、健身房、与好友欢聚时，通过早起、阅读、健身、共同享用美食四个细节，向用户传达了“优秀的你，用心选”的情感诉求。
视频地址：https://v.qq.com/x/page/r0786c0nhr0.html
言外之意——优秀的你，值得更好的，包括外卖。
那么，为什么星选要主打“你值得更好的”？缘何至此呢？
如果你通过5why法分析一下这些白领人群的动机，也许就不会有疑问了。
区隔于大众订餐平台饿了么，饿了么星选定位于高端用户，提供品质更高，当然价格也更贵的餐食。
如果你是受星选委托的广告公司，那么你就必须要深刻了解星选的用户。而最能了解一个人的方式，自然是找到TA的动机所在。
问：为什么你愿意买价格更贵的品质午餐？
答：因为我想吃点好的。（表层动机）
问：为什么你要吃点好的？
答：因为工作辛苦，我要犒劳一下自己。（二级动机）
问：为什么你觉得犒劳自己很重要？
答：因为一人在外，我需要把自己照顾好。（三级动机）
问：为什么照顾好自己很重要呢？
答：因为我认为我值得更好（底层动机）
实际上，如果仔细观察你会发现，饿了么星选的文案基本上是围绕“吃点好的”“犒劳自己”“我值得更好”这几点来做文章。
这也是为什么我们一定要察其所安，做动机的访谈——当你参透了主流用户的高频动机，营销方向也就能大体确定下来了。
总结
无效的访谈各有各的问法，而有效的访谈却总是遵循同样的原则——基于过去式的提问，而不是将来时。
关于识人的方法，孔子说：视其所以，观其所由，察其所安；
把孔子的方法迁移过来，做用户访谈，就要分别从用户“过去的行为”和“过去的动机”入手。
1. 询问过去的行为——观其所由
提供四个常用的问法：
（1）是什么样的外界刺激让你突然想买一个xxx？换句话说，这种购买的冲动来自于什么？
（2）为了解决这个问题，您曾经尝试过哪些方法？效果怎么样？现在还在继续使用吗？为什么？
（3）在产品的使用过程中，是否有过不满意或不顺心的情况出现，能详细说说当时发生了什么吗？在什么情况下，您又觉得这个产品简直帮了大忙？
（4）既然特别需要，可您最终却没有购买，是出于什么样的考虑呢？
2.询问过去的动机——察其所安
使用5why法，寻找高频动机，为营销方向提供指导。
作者：小欧