最近在和朋友聊天创业的事情，朋友也要做ToB的项目，在聊到项目冷启动的阶段，朋友的想法是做一个ToB产品的MVP，然后快速得到市场的验证；做了几个ToB产品运营的我，突然意识到B端的产品的MVP是有分类的。
MVP 是《精益创业》里面提出的一个概念值，用中文翻译过来是最小可行性版本；也就是在确定了商业和产品方向之后，不追求做一个完美的产品，通过最小可行性的版本发布到市场中，由用户决定产品是否可以满足需求，进而确定产品是否值得投入更多的精力和资源。
朋友的创业交谈突然点醒了我，我看似反思ToB项目的MVP应该怎么做？我思考了很久，搜了很多的资料结合我目前的工作以及跟进客户的经验，发现——ToB的产品并不能完全套用MVP理论。
一、用户的诉求
ToB的用户诉求和ToC的完全不同，ToB的用户期待一套完整的解决方案，越是大一点的公司，越期望完整的解决方案。
在今年疫情之后，用户被线上产品教育之后，大家对于SaaS产品的使用认知有所提高；但是很多用户对于SaaS产品的概念以及可以解决的问题并没有太深的认知，还是期待着通过产品解决公司存在的问题。
在这种情况下，很难给稍微大点规模的产品推广MVP的版本；其实客户购买的不止是产品，不止是服务，而是完整的方法论和完整的解决方案；客户存在的问题，期待着通过借鉴行业的经验，其他友商的服务记录解决个人的问题。
基于以上的诉求，给客户推荐的是MVP的版本，客户还需要付出一定的成本帮助服务商一起打造解决方案；这件事情在强商务关系的情况下还可以有所进展，但凡有一点关系不到位，或者说适用人群有很大的决定权，那么这件事情推进下去的可能性微乎其微。
在ToB的产品中，我们不仅要关注决策层的关注点，也要关注使用者的感受。
特别是在现在产品充足的情况下，客户可以选择性的内容很多，基本上在体验了产品之后就被PaaS。
反而一些小的客户，自己的需求不是那么标准化，市面上的产品难以满足其需求，可以接受这种方案；但是这种方案对于公司打造行业的解决方案有多大的价值呢？其价值还是有待商榷。
二、市场环境
2015年被称为SaaS元年之后，各家公司都在B端发力，有老牌的传统企业，比如用友、销售易、Salesforce等；也有C端转B端的项目，比如阿里、腾讯、字节等传统的互联网巨头；也有原来的咨询公司开始做了ToB的产品，比如：蓝色光标等，也有一些后起之秀开始在市场上发力。
看样子B端的市场还处于春秋战国的时代，到三国鼎立还需要有一段时间，至于这一段的发展行情如何，还需要有一段时间验证；从目前的情况来看，传统的互联网公司开始在B端有较大的动作，通过投资、控股、收购等方式，开始拓展自己在B端的护城河。
而且每家针对各个产品都会有成熟的解决方案，这种方案不是一朝一夕，而是长久的行业积累做出来的。
在竞争如此惨烈的环境下推出MVP的产品，不能满足客户的需求，在市面上很难与成熟的老牌公司做竞争，没办法获取用户量，也没有办法形成自己的护城河。
三、新产品如何推进市场
既然在ToB的产品中没有MVP的理论值，那么产品是否就没办法得到市场的验证，进而确认是有价值的产品。
其实ToB的行业有很多的细分的领域，特别是针对不同的客户场景提出不同的解决方案；在空白的领域，最好的方式是参考竞品的功能，深度思考竞品功能点可以解决的业务场景，在产品即将成熟的时候，先从小公司的身上得到验证，证明产品的价值可行性。
然后通过行业专家打造行业的解决方案，其实产品可以是MVP，但是解决方案不能是MVP；这就需要团队人有很深的业务属性，能够从客户的真实场景出发，提炼产品的功能点，在实践中不断的迭代产品功能。
其实很多ToB的公司利用的是完整的解决方案，在真正交付的过程中不断的改进自己的产品，从而达到可用的样态。
特别是一些私有化的项目，在交付了一个头部客户之后，产品在行业中的应用也得到了较好的锻炼，可以复制到行业的其他产品中，从而得到价值产品。
这也是一些ToB的公司常用的方式，树立一个行业的标杆，然后去做下沉市场的生意，这个行业标杆的生意大多会赔钱，就看公司是否能够承担起这样的成本。
四、小B的市场
在小B的市场中完全可以用MVP的理念，小B的团队不祈求完整的解决方案，只祈祷能用就可以，而且在前期可以采用免费的策略：
- 可以吸引更多的用户关注产品；
- 可以让用户提出自己的想法和需求，由产品团队进行筛选并输出到产品的团队中，并由研发团队快速迭代，这就需要内部有很好的流程和协作，可以快速响应客户的需求。
通过一段时间的磨练，可以提升产品的完整性；但是这样磨练出来的产品很难有细分行业的积累，或者积累的不够有代表性，很难做B端的大型项目，即使接了B端的大型项目，能做成功的项目也是少数。
我个人认为在小B的市场中有很多点可以借鉴C端的玩法，从产品到运营都可以，这种只适用于决策链路很多的低客单价产品。
ToB产品的MVP还是要细分市场，如果公司做的是解决方案，那么产品会比较完善，而且有细分行业的解决方案和产品，这一类适合决策链路较长的大型项目；如果公司推进的是小B的产品，可以通过小B的客户磨练产品和需求，从而达到快速商业化的地步。
在B端不要一味的追求MVP原则，反而解决客户问题才是需要思考的路径。
作者：张沐
来源：运营官张沐