硅谷增长最快的公司越来越多地开始通过增长团队来达成爆炸式同时可持续的增长。仅仅是开发一个有价值的产品已经远远不够了，你还需要竭尽所能让用户体会到并理解这种价值——这就是增长团队所做的事情。
在如今这个流量越来越贵的时代，对于创业公司而言，除了打造产品价值之外，如何快速有效地实现可持续增长，也是永恒的话题和功课，而这也正是增长黑客志在解决的挑战。
增长黑客其实是一套非常严谨的科学方法论和思维模式，所有的套路、技巧、诀窍都是现象层的演绎，所以“招式”固然重要，而“心法”才是奥义所在。
增长到底是什么？首先，增长不是一系列零散的技巧，单个的技巧诸如“如何打造爆款”不能说没有用，但是缺乏可复制性；增长也不等同于新用户获取或病毒传播，真正可持续的增长是以用户留存为基础，涵盖用户生命周期的各个阶段；增长区别于传统的市场营销，它以数据为导向，对技术手段的运用也更加得心应手，同时不仅仅依赖外部渠道，很多时候有效的增长机制需要存在于产品之中。
增长的精髓是一套体系和方法，它以数据为指引，以实验的方式，系统性地在用户生命周期的各个阶段（包含用户获取、激活、留存、推荐、变现、回流等），寻找当下性价比最高的机会，在具体的执行上横跨市场、产品、工程、设计、数据等团队，通过快速迭代实验的方式达到目标。由于这套体系的结果可以衡量、方法可以重复，并且打通了各个部门之间的藩篱，与传统的市场营销相比，在效果和效率上的提升都是实实在在的。
第1章 我的增长黑客旅程
在新公司的第一个月是“产生快速的胜利”的关键时期。我集中精力做了下面几件事：
一是确定增长指标。
埋头干活之前，先要抬头看路。要做留存，我第一个要搞清楚的事情是留存的定义是什么？在大张旗鼓地开始做增长实验之前，我要找到留存的“北极星指标”。
北极星指标（North Star Metric）：又叫作OMTM，唯一重要的指标。之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司所有人员向着同一个方向迈进。这个指标应该是全公司统一的成功指标，同时它应该对应你的产品给用户传输的价值。比如对于Airbnb就是订房天数；对于淘宝就是销售额。
在与老板和团队的交谈中，我发现目前公司衡量留存的指标存在两个潜在的问题：一是测量周期过长；二是没有很好地和用户得到的价值联系起来。经过一系列分析和讨论，我的第一个建议是停止使用公司现有的留存指标，转而使用一个新的指标。得到整个团队的认同之后，我才开始针对新指标设计增长实验。
二是找到聚焦领域。
有了正确的指标，接下来，留存从哪里做起呢？
在留存负责人这个职位本来的招聘广告上，写着如下的内容：
■大量的邮件营销经验
■了解重定向广告
■和设计、文案团队合作测试文案
■采用多渠道营销唤回流失用户
显然，这是一个传统的“通过市场手段改善留存”的职位，主要的要求和期望都是使用各种客户通信渠道来管理用户关系，减少流失、加强留存。
在面试时，我和未来公司的老板开诚布公地表明了我的思路：用“增长黑客”的方法去攻克留存这个难题，不仅仅局限在传统的客户通信渠道里，而是同时也考虑从产品中寻找机会。不管是黑猫白猫，看哪只猫性价比最高，就是好猫。幸运的是，这个看上去有些打乱部门界限的想法得到了老板的大力支持。
寻找杠杆（Finding Leverage）：增长黑客在任何时候都需要有清晰、准确的目标，然后针对这个目标，找到所有领域里“杠杆效应”最明显的地方，然后针对这个地方，进行实验改进。所谓“杠杆效应”，就是性价比最高，相对而言资源投入小的地方，比如要求的工程师或设计师资源不多，却能够带来较大的回报，对指标有很大的提升。
事实上，对于绝大多数产品而言，改善留存，最具有“杠杆效应”的领域都存在于产品之中。我们可以用一些虚构数据及行业平均数据做一个非常简单的计算：
■邮件：假设我们有10万名用户，每个人都留了邮箱地址，假设邮件的平均打开率为30%，平均点击率为2%，那么每周发送一封邮件，最终可以影响600人。
■移动推送：同样假设我们有10万名用户，一半使用苹果手机，一半使用安卓手机，苹果手机的允许推送比例为60%，而安卓手机为90%，假设一般移动推送的点击率在5%，那么一周发送一个推送，可以影响到的人数是3750人。
■产品：还是10万名用户，假设周活跃用户占50%，那就是5万的周活跃用户，如果一个关键页面或流程是至少一半用户每周都要访问一次的，在这里进行优化改善，那么可以影响到的人数是25000人。
这些数据很明显地告诉我们，如果产品里存在改进空间，其影响力是最大的。这并不是我一个人的想法，事实上Pinterest的前任增长团队负责人凯西·温特斯（Casey Winters）在分享他对于提高用户留存的经验时说，改善用户留存的最有力的手段之一是对产品进行“疯狂”的改善。很多时候，产品团队开发出一个新功能后，就马上进入下一个功能的开发。但实际上，这些功能即使用户渗透度不错，也还是有很多可以优化改进的空间。尽可能地去掉一些障碍，让更多的用户都能体验到产品的价值，这些用户自然而然就留住了。
确定了以产品内A/B测试为主要方向之后，具体应该做什么工作呢？
我决定双管齐下：一是和在公司里工作时间比较长的一些同事开始了一系列的一对一会谈；二是向数据分析部门的同事寻求帮助，希望通过定性和定量结合的方式来得到一些想法。
一周多之后，一位战略部门的同事提到的一个数据引起了我的兴趣，他曾经做过一个分析：当用户使用我们的“定期投资”这个功能时，即使只有一段时间，也比其他用户的留存率有明显提升。不久以后，数据团队的分析也印证了这个结论：虽然比例不高，但使用“定期投资”功能的用户的留存曲线明显要更好。
这似乎是个显而易见的结论，但是一直以来，因为我们的应用主打其他的投资功能，所以“定期投资”的功能在历史上是被忽略的，用户渗透率也不高。如果“定期投资”的用户留存率明显提高，是不是可以尝试提高“定期投资”功能的渗透度，从而改善留存呢？
有了这个大的聚焦领域，接下来就是要找到具体的切入点了。
三是上线增长实验。
于是我做了这样一件事，把目前应用中所有可以设置定期投资的路径都找到，把它们的截屏和转化率数据都放在一起。当我把6条路径依次排列、左看右看的时候，第三条路径“新用户注册”引起了我的注意。
用户刚刚注册时，对产品的兴趣和热情最高，产品对用户的影响力也很大，但新用户的定期投资使用率看起来不高，应该有比较大的改善空间。另外，如果我们能提高定期投资功能在新用户群体的渗透度，那么影响会贯穿用户的整个生命周期，属于“一本万利”的买卖。
确定了这个方向，我们定了一个很激进的目标：在一个月以内，把“新用户开通定期投资”的比例提升50%以上。
经过一番紧锣密鼓的筹划，我们上线了第一个实验：在新用户定期投资的确认框上，进行一个最简单的文本实验。选择在确认框上的主要原因是，这是一个性价比非常高的实验点。仅仅是做文案的变化，需要的工程师资源很少、设计师资源为零，但因为是一个关键节点，所以产生的影响可能会很大。
原本的文案是：“你愿意开通每周10美元的定期投资吗？”
实验组1：“每周10美元，5年后就是2600美元。你愿意从今天开始吗？”
实验组2：“已经有×百万用户使用定期投资功能。每周存10美元，你愿意从今天开始吗？”
上线这个实验时，说实话我并没有很高的期望值。没想到的是，仅仅是一个小小的文案变化，对于成功率有了巨大的提升。实验组1的版本1是把小额积累的结果量化了，带来了40%的提升。实验组2的版本2则依赖于用户的从众心理，威力更大，把转化率提高了60%。
所以，仅仅是第一个小实验，我们已经达到了预先设定的目标。团队深受鼓舞，乘胜追击，在接下来的后续实验中，我们把“定期投资”这一步骤的位置改变了，这个实验又把转化率提高了近一倍。
一个月的时间，两个实验，耗费工程师资源不到两天、设计师资源几小时，我们把“新用户定期投资投资率”提高了几倍，远远超越了最初50%的“激进”目标。但我们没有止步，从这个实验中我们获得了两个洞察：把小的结果积少成多呈现出来，或者强调有很多其他人在使用这个功能，对用户的心理有着强大的影响。
这些洞察被我们充分应用到了用户留存、用户获取，以及产品的方方面面：我们做了更多的测试和改变，比如更改了应用商店文案、广告设计，以及做了一个小功能叫增长计算器，帮用户直观地看到积少成多的结果。
不仅如此，在后续的观察中，用户的留存率也明显提升。旗开得胜，第一个月下来，我的“增长第一炮”开了一个好头。
组建独立增长团队：挑战仍在继续
早期取得了不错的成果后，我感到公司内部对于“增长实验”的态度慢慢发生了转变，我能调配的工程师和设计师资源也明显增多。于是，我乘胜追击，又在产品内外的其他关键路径上进行了一系列测试，也取得了很好的结果。
结果就是硬道理，我一直以来倡导的独立运营的增长团队，终于得到了CEO和管理层的全力支持。
但是我没想到，组建增长团队的过程，远没有想象得顺利。招募增长团队的成员是第一关。
在招募增长工程师的过程中，我感觉到公司里的同事有不少顾虑，于是我跑去和那些做过增长实验的程序员们聊天，了解到以下想法：
“增长实验都是些很小的改动，这边换个文字，那边换个颜色，没意思……”
“做好几个版本，最终肯定有一些版本的代码是需要扔掉的，感觉自己白干了……”
“……但是我喜欢的部分是可以清晰地看到自己工作的结果，有时候做产品功能，做了很久，突然被停掉了；或者即使上线了，也不知道到底有没有用……”
了解了程序员们的顾虑之后，我明确了以下几点：
第一，应该尽量把程序员从烦琐的文本测试和小改动中解放出来，让他们去做更复杂、更有挑战性的实验。采用提前埋点的方法或者第三方测试工具里的高级功能，其实可以很有效地解决这个问题。
第二，程序员喜欢看到自己的工作有影响力，要充分调动他们的积极性，需要让他们参与到产生实验假设和实验设计的整个过程中去，并且及时地把结果反馈给他们。
第三，不是所有程序员都适合在增长团队，如果只追求技术深度，在增长团队里显然不是最合适的；但是对于那些有产品思维，喜欢看到自己的工作对用户和业务有影响的程序员来说，增长团队的工作其实是更有吸引力的。
本着这样几点原则，我终于成功地找到了几位合适的程序员。在设计师方面，我们的一位资深设计师，很顺利地加入了增长团队。他是完美的增长设计师人选，业务水平高、出活快，最关键的是他对增长指标和用户心理有深刻了解，认同“设计最终为用户服务”的理念，不歧视“简单却有效”的设计。
有了这样一个“全栈”团队，增长实验的上线基本上可以不依赖其他团队了。每天早上，我们团队会有10分钟的站立会议，汇报昨天做了什么、今天要做什么，以及有什么障碍。以两周为一个周期，一般我们能上线好几个增长实验。
得到其他团队的支持是第二关。
很多增长团队诞生初期，会面临要向全公司证明自己的局面，我们也不例外，时不时听到来自其他团队的怀疑的声音：
“为什么要有统一的增长团队？不是应该每个产品功能团队自己设计实验驱动增长吗？”
“程序员资源这么紧张，专门去做实验那不是浪费了吗？”
“我们辛辛苦苦做的设计，凭什么增长团队说改就改？”
……
正如前文所说的，增长是一件“套路”“流程”和“文化”三位一体的工作。在组建独立增长团队的过程中，我再一次认识到增长文化的重要性。因为，“增长”对大多数人来说，是一个新鲜事物，大家对它的了解程度并不高，甚至有些人还会有种种的误解和恐惧。但增长又是一个天然需要跨团队合作的工作。因此，作为一个增长团队的负责人，你需要花足够多的时间，做好教育和宣传工作，让大家了解并认可你们团队的工作，给予支持。
我的尝试从组织一个每周实验心得分享会开始。我邀请了产品部门、市场部门、设计部门和客户服务部门的代表参加，每周分享实验的结果和从中得到的心得。开始只是增长团队分享，很快市场团队的同事也开始分享广告测试的结果。大家互相提问，提供意见，还经常一起玩“猜猜哪个版本赢”的游戏。没过多久，这个会议就被很多人称为他们在公司里“最喜欢”的会议。
除了这个每周实验心得分享会，我还在公司的企业通信工具Slack上面开通了一个“实验心得”的群组，每周定期发布实验的结果和心得，针对不同目标组织一系列面向全公司的头脑风暴讨论会，并且组织了一个“每周管理层增长讨论会议”。
经过一系列的努力，在不到一年的时间里，我从加入公司时公司没有增长团队，发展到建立了一个独立运转的增长团队，这期间，我们通过增长实验达成了好几个领域指标的大幅度提升，并且逐渐地让全公司对增长实验感兴趣，同时对增长文化有一定的认同。我给自己这一年的“增长黑客之旅”打80分。
而我所面对的挑战，也是所有增长团队负责人所面临的挑战，仍在继续：
1）在“低垂的果实”慢慢被摘掉之后，如何持续保证产生好的实验结果，驱动增长指标？
2）面对激烈的竞争和变化的环境，如何离用户更近、如何持续创新让增长实验成为产品的竞争优势？
3）如何保证增长流程高效运作、增长团队内部紧密合作、有主人翁的感觉？
4）如何确保和其他团队以及管理层的良好沟通和合作，得到大家支持，达成共赢？
5）如何让增长实验和数据驱动成为公司文化的一部分？
……
环境瞬息万变，增长永无止境，挑战层出不穷，这也是对我而言，增长最有意思的地方之一吧！
第2章 制定增长作战计划
增长成功的秘诀不在于同时做很多事，而在于找到目前影响增长率的最关键的那一两件事。换句话说，找到“做什么”和“怎么做”，比“做”本身要重要得多。
如何找到公司增长的秘诀？什么是衡量公司增长的正确指标？怎么找准推动增长的杠杆？你要做的不是东一榔头、西一棒槌地瞎碰运气，而应该是绘制一份目标明确、重点突出的增长作战计划书，然后在实战过程中，以这个计划书为蓝图问问题、提假设、做测试、得结论，步步为营，不断地调整和修正你的假设，揭示增长的问题和关键所在，最终达到目标。
这张增长作战计划书上需要有以下几样东西：
■方向标：北极星指标
■路线图：增长模型
■仪表盘：关键指标看板（定量数据）
■参考书：用户心理决策地图（定性数据）
在行动之前，制定一份增长作战计划书来帮助你找到“做什么”和“怎么做”吧！
找到增长的北极星指标
北极星指标就像北极星一样，高高闪耀在空中，指引着全公司所有人员向着同一个方向迈进。
2.2.1 为什么北极星指标那么重要
找到公司的北极星指标是做增长的第一步，也是至关重要的一步。
北极星指标有哪些作用？
第一，北极星指标可以指引方向：当公司达到一定规模，如果没有一个明确、统一的数据指标指引，很容易出现不同的队伍劲儿不往一处使的情况。
第二，北极星指标可以帮助大家明确任务的优先级：做增长涉及公司运营的方方面面，没有统一指标的指引，可能会眉毛胡子一把抓，无法有效地集中火力、抓住重点。
第三，提高行动力：设定一个数据指标，能够大幅度提高行动力。如同YC联合创始人保罗·格雷厄姆（Paul Graham）所说：“一旦你选定了你的目标，你只有一件事情可以做，努力达到那个目标。”
第四：指导实验，监测进度：通过这个目标，你可以知道公司的现状，有针对性地上线各种增长实验，然后观察有无成效，如此反复。
数据指标从来都不只是指标，它代表了管理层对用户价值和公司成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作中的一次次决策和执行。走正和跑偏之间，也许只有一个北极星指标的区别。
定义北极星指标的6个标准
那么，如何找到一个合适的北极星指标呢？
首先声明，这个过程并不是一蹴而就的，也可能需要多次尝试和迭代。开始之前，把你脑子里的指标写下来，问自己下面这几个问题，可能会帮助你找到大概的方向：
标准1：你的产品的核心价值是什么？这个指标可以让你知道你的用户体验到了这种价值吗？
所谓核心价值就是产品为用户解决的痛点和满足用户的需求是什么。比如，对于一个投资应用，其核心价值就是投资，所以这个北极星指标应该和用户进行投资有关。对于一个约会应用，其核心价值是约会，所以北极星指标应该和用户完成约会有关。北极星指标最终应该是用户成功体验了产品价值的指示灯。
标准2：这个指标能够反映用户的活跃程度吗？
“总注册用户数”就是一个累积的静态指标，没有反映出用户当前的活跃程度。日活跃用户数、周活跃用户数和月活跃用户数这样的指标会好一些，但是对于“活跃”的定义也要深入思考，不仅仅要看用户是否持续登录，也要看用户是否完成了使用产品的“关键行为”。
标准3：如果这个指标变好了，是不是能说明整个公司是在向好的方向发展？
北极星指标应该可以从宏观上反映出公司的经营状况，即使你不看其他细节，只要看一眼这个指标，就可以大体上知道公司发展的趋势。比如，对于Uber来说，如果只是把注册司机数作为北极星指标，显然就忽略了乘客这一方面，仅仅是注册司机变多而乘客数没有跟上，并不一定说明Uber的生意变好了。因此Uber的北极星指标应该能够反映司机和乘客的供需平衡，因此“总乘车数”就是更为合适的一个指标。
标准4：这个指标是不是很容易被整个团队理解和交流呢？
北极星指标的定义最好不要太复杂。一般来说，建议选一个绝对数作为北极星指标，而不是比例或百分比，比如，“总订单数”就比“订单额超过100元的订单比例”容易理解，也更便于各个团队之间协作和交流。
标准5：这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？
比如，SaaS公司可能会使用月费收入作为北极星指标，这不是一个坏指标，但是它却是一个滞后指标，因为有的用户很可能已经停止使用几个月了，却还在付月费。在这种情况下，“月活跃用户数”可能是一个更好的先导指标。先导指标的好处在于可以让你提前看到问题，尽早行动。因为等到用户已经停用产品几个月之后，取消了产品订阅，此时你再想挽救，往往就太迟了。
标准6：这个指标是不是一个可操作的指标？
简单地说，如果对于一个指标，你什么也做不了，那它对你来说相当于不存在。
构建增长模型
在你定义了北极星指标之后，下一步就是构建公司的增长模型。增长模型和传统的“商业模型”有相似之处，但是其重点在于“增长”：用户增长和利润增长。
增长模型的精髓是将生意提炼和总结成一个数学公式，从而帮助你用全面、简单和结构化的方式去思考增长。
当团队成员在每天的决策中，都以一个同样的增长模型为标准的时候，团队的方向和优先级变得更加一致，“劲儿往一处使”带来了成效的显著提高。
打造增长模型的3个步骤
增长模型就是一个简化的数学公式，它包含了对用户或利润增长有影响的主要变量，解释了这些变量如何互相作用，并最终影响增长。
当你构建一个数学模型的时候，需要三个元素：①输出变量；②输入变量；③方程。
增长模型同样需要这三个部分：
1）输出变量：一般来说就是你的北极星指标。
2）输入变量：就是可以影响北极星指标的那些主要变量。
3）方程：就是这些变量之间的关系。
增长模型有各种形态，这里，我们以“总活跃用户”为北极星指标，着重介绍一个简化的、以用户生命周期为主要脉络的增长模型。在这个模型里，活跃用户的增长有两个来源，一是新增加的活跃用户，这些用户通过不同的渠道接触到产品，并开始首次使用；二是老用户保持活跃，仍然使用产品，也就是没有流失的那部分用户。两者的总和构成了总活跃用户。
在这个思路下，要创造一个增长模型，主要有三步：①定义北极星指标；②绘制用户旅程；③组建增长模型。
第一步，定义北极星指标
第二步：绘制用户旅程
针对这个“北极星指标”所代表的用户状态，一步一步地把用户旅程（User Journey）绘制出来。
所谓绘制用户旅程，就是要记录一个用户从对产品一无所知到体验到产品核心价值要经历的步骤。经过这一步，你就找到了增长模型的骨架。
第三步：组装增长模型
给用户旅程的每一步找到一个相应的指标，比如每月应用下载量是多少、注册率是多少、首次听歌率是多少。如果目前没有这个数据，先做个大概估算，同时开始设置追踪来弥补这个漏斗。这些指标就是增长模型的“输入变量”。
经过了以上三步，恭喜你，你已经有了第一版的增长模型！
如何最大化增长模型的效用
当你有了最基本的增长模型之后，应该如何最大化它的效用呢？
第一，增长模型可以揭示影响增长的所有输入变量，并且用量化的指标指导实验。
增长模型可以帮助你把抽象的“增长”，分解为一个一个具体的影响增长的输入变量。当你把所有输入变量都列出来后，就会发现增长的驱动力可以来自于用户生命周期的各个阶段，而不仅仅是新用户获取。
另一方面，当你有了各个变量的基准数据，在设计和优化增长杠杆、不断实验并改进的过程中，可以通过观察增长模型中各个指标的变化来检测进展。
比如，上面2.3.1小节的听歌应用的例子，通过增长模型就可以很明显地看出，影响增长的不仅仅是新用户下载量，还有注册率、激活率、已有用户活跃程度等。
第二，增长模型可以帮你排序优先级，让你专注在最有影响力的部分，从而实现结果最大化。
由于增长团队可以做的事情有很多，很多时候你会面临不知道该从哪里下手的困惑。增长模型的作用在这个时候就非常明显了，它可以帮你清晰地看出当前的聚焦点应该在哪里，从而有效地排序优先级。
第三，增长模型可以帮助你将大的增长指标分解，并定量地预测未来的增长趋势。
无论是为了汇报、运营还是制定财务计划，每个公司都有预测未来用户增长趋势的需要。有了增长模型，你可以把大的增长指标分解，提高预测的准确性，目标的制定也变得更加有据可依。
第四，增长模型为进一步的分析提供了方向和骨架。
“所有的总和数据都是垃圾，要么分组来看，要么不如去死。”
（All data in aggregate is“crap”.Segment or die.）
看看你的增长模型，仔细观察一下，所有输入变量的数据，在不同的用户群组里面都类似吗？还是在不同的群组里有很大的不同？看看注册率、激活率和活跃度，试着找到用户行为明显不同的群组，你就能发现一些实验和改进的思路。比如，如果移动端用户的转化率比网站用户要低很多，也许说明了网站在移动端的表现很差。
一些比较常见的群组包括：用户获取渠道来源，移动端还是桌面、新用户还是老用户；基于不同用户行为的群组，如访问过某个页面、采取了某个行动、用户人口学等。
第五，增长模型也是有效的管理决策沟通工具，避免“意见之争”，统一团队方向。
当所有人都使用统一的北极星指标时，可以有效地保证团队各个部门的努力都朝着同一个方面。而增长模型则是更进一步，不光做到了方向的统一，同时也协助了思维方式和决策体系的统一。比如，增长团队决定下一个季度聚焦在优化新用户引导上，当他们和领导层及其他相关团队交流这个决策，并寻求帮助以及争取资源的时候，通过增长模型，可以很直观地显示为什么这是正确的策略，而不需要陷入无休止的“你认为、我认为”的争辩。同时，增长模型的量化本质可以帮助团队有效地保持对结果的专注，而不至于陷入只是为了做而做的误区中。
监控数据：你今天“盲飞”了吗
数据是增长的基础，但是许多公司在创始初期，往往把数据的重要性排在比较靠后的位置，觉得要先把代码写好，先把产品完善，等到这一切“更重要”的事情做完了，再回头来考虑数据的事情。
没有设置好基本的监测数据看板就上线产品，无异于飞机“盲飞”。你可能飞起来了，却不知道还有多少油、数据的基线怎么样、是在变好还是变差，如果要改动，要改哪里。
1 简单三步，打造你的关键行为漏斗
一般互联网公司的数据主要分为渠道数据、盈利数据和用户行为数据。用户行为数据由于其可操作性强，是增长团队找到机会的“金矿”。因此在初创公司里，制定用户行为追踪计划（Event Tracking Plan）很多时候会成为增长团队的任务。
事件（Event）用于描述用户的行为，一般是在网站、应用界面中发生的。很多人一提起要追踪用户行为，就会搬出“追踪所有事”的说法，事无巨细地把所有用户可以点击的按钮、访问的页面全部记录下来。这种方法固然全面，但是因为用户在产品内的行为多种多样，如果一上来就采用这种思路，工作量巨大，等到能用上的时候可能已经是几个月后了。
我们建议采取一个分级分步的方法，先定义出最重要的少数几个事件进行追踪。然后再做其次重要的事件。这样的好处是循序渐进，很快就可以得到最重要的数据。
如果你从头开始建立用户行为追踪计划，建议首先找到三个最重要的一级事件，不要贪多，就三个。这三个一级事件，应该代表了用户从初次接触产品到最终成功使用产品的最重要的里程碑。
比如，你有一个电商网站，用户在网站上最重要的三个行为是什么？①产品页面浏览；②产品加入购物车；③产品购买成功。
再比如，你有一个聊天应用，用户在应用里最重要的三个行为是什么？①用户注册；②用户加好友；③用户发信息。
再比如，你有一个SaaS软件，用户最重要的三个行为是什么？①试用注册完成；②关键功能使用；③升级付费完成。
如上所述，仅仅三个行为就可以很好地追踪用户的关键行为。
之后，可以针对少数关键的漏斗，慢慢加入以下更多的步骤：
1）产品页面浏览；
2）产品缩略图小图点击；
3）用户注册；
4）产品加入购物车；
5）用户点击购买；
6）用户购买成功。
当你定义了基本的事件之后，最好的检验方法就是看看能不能构建一个基本的用户行为漏斗，看到用户在漏斗的每一步有多少流失。这样一来，你很快就可以利用用户行为数据指导行动了。
2 打造一个增长仪表盘
构建一个关键行为漏斗可以让你迅速了解用户旅程中各个关键步骤的转化效率。当了解了这些关键步骤之后，增长团队逐渐需要监测更多的数据指标。如同飞行员需要一个仪表盘一样，增长团队也需要一个自己的增长仪表盘。在这个仪表盘上，需要显示以下指标：
1）北极星指标：数值及趋势。
2）增长模型关键指标：头部访客量、新用户激活率、老用户留存率、盈利情况等。
3）关键细分指标：比如与关键行为相关的指标、一些重要流程的漏斗分解等。
4）重要用户分组：按渠道分、按新老用户分、按产品平台分等。
举例来说，社交图片分享平台Pinterest的北极星指标是月活跃用户数，其增长模型如图2-7所示。
相应的，Pinterest增长仪表盘有如下五个看板（见图2-8）：
1）看板一：月活跃用户；
2）看板二：新注册用户；
3）看板三：激活；
4）看板四：参与度；
5）看板五：流失用户唤回。
其中每个看板都进行了进一步的指标细分，一共包含27个指标。这些指标有的是按照群组分类，比如月活跃用户的趋势图就是按照产品平台、性别、国家/地区来源进一步细分；有的是按时间维度细化，比如在新用户激活看板上，不光追踪注册后第二周返回平台的比例，同时还要追踪用户注册35天并仍然为周活跃用户的比例；也有的是按渠道分，比如在参与度看板中又包含不同类型的邮件和移动推送的发送数量、打开率和点击率。
了解增长模型的另一面——用户心理学及绘制用户决策心理地图
说了这么多指标、模型和数字，是时候说点通俗的“人话”了。
做增长，数据是非常有用的武器，但有时候容易犯这样的错误，总是从数据的角度想问题，却忽略了每个用户都是实实在在的大活人。其实，增长团队的最高境界是能从用户第一人称视角看问题，成为用户的“贴身带刀护卫”，将产品价值迅速为用户呈上。
北极星指标从增长的角度来看，是全公司努力推进的一个数字，但是从用户的角度来看，它代表的是“用户得到了价值”。增长模型从公司的角度看，量化了影响增长的每一步关键指标，只要每一步的转化率不是100%，就仍然有优化空间。但从用户的角度看，它也代表了每一个用户的决策过程。通过转化率的总和数字，我们也要认识到每一个用户动机不同、背景不同、所处状态不同、思维模式不同，因此决策的过程也不同。
因此，在分析“冷冰冰”的数据的同时，要记住数据的另一面是无数用户的行为汇总结果。数据是死的，而用户的行为和心理是活的。我们只有深入了解用户心理学，才能有效地驱动增长。
那要如何才能绘制好用户决策心理地图呢？
用户决策心理地图和增长模型是一个硬币的两面。想要有效地做增长，必须了解用户在不同决策阶段的心理学。
1.访问阶段
在这个阶段，需要在各种竞争对手和外部干扰的包围下，有效地定位到用户，并在合适的时间和情景中，让用户注意到产品。所以，增长团队主要要解决的问题是：用户会注意到这个产品吗？
由于用户给产品的注意力很少，增长团队需要在稍纵即逝的机会里抓住用户的注意力和情感，所以重点在于通过有冲击力的设计和文案吸引用户的眼球，引起用户的共鸣。
比如，健身应用Keep于2016年出品的首款广告片就非常有冲击力，“自律给我自由”的品牌宣言也能激发起用户强烈的情感共鸣，让人印象非常深刻。
2.转化阶段
当用户已经注意到这个产品后，我们需要帮助用户做出尝试的决定：“我要不要试一下这个产品？注册一个账号？下载这个应用？它对我有什么好处？”
这时候，用户对产品的注意力提高了一点，并在积极地做出思考和决定，但是机会窗口仍然很短暂。增长团队需要进一步用好的设计和故事引起用户的情感共鸣，通过清晰的文案描述产品的好处，给用户推荐个性化的内容和产品，以及通过各种心理学手段，例如稀缺性、社交证据、紧迫感等，增强用户尝试的动力。
比如Airbnb的着陆页（见图2-10）中“欢迎回家”的文案和森林烧烤的背景图片，都能进一步引发用户对休闲、放松、探索世界的向往，提高用户想要尝试搜索订房的可能。
3.激活阶段
当用户决定尝试产品后，需要引导用户尽快完成各种必需的步骤，进行关键动作，体验产品核心价值。激活阶段开始时，用户的心理是“我该如何使用这个产品”？而结束时用户的心理是“我得到了我想要的吗？”增长团队需要帮助用户回答这些问题。
这时候用户对产品的关注度达到峰值，在决策的过程中开始更多地运用逻辑学习新产品的使用。增长团队需要关注的重点是：通过各种方式进行新用户引导，简化流程和去除阻碍行动的壁垒，适时提醒没有行动的用户，以及帮助用户设立一个向高级用户进发的目标和计划。
4.留存阶段
当用户已经体验过产品的核心价值后，我们要帮助用户形成使用习惯，引导用户继续使用更多功能，并感受到进展。这时候增长团队需要帮助用户解决的问题是“我不记得使用过这个产品了”“我为什么要继续使用这个产品？”“我该什么时候在什么场景下使用这个产品”“我能继续发现新的价值吗？”
这时候用户对产品的主动注意力已经比较少了，有时候甚至很难想起来。但是所幸在这个阶段，用户已经体会到了产品的价值，增长团队需要做的就是继续通过各种机制留住用户：庆祝用户的进展和里程碑、适时提醒和沟通、向用户介绍新功能等都是可以尝试的方向。
5.推荐阶段
当用户体验到产品价值、考虑把产品分享到他的社交网络时，你需要帮助用户回答的问题是：“我现在要把这个介绍给别人吗？他们会从中得到价值吗？介绍给谁呢？我有什么好处吗？”值得注意的是，当用户自发将产品推荐给别人时，主要是基于情感决策，而通过补贴鼓励用户推荐，则更多地涉及逻辑决策。
6.变现阶段
当用户体验到产品价值后，增长团队需要帮助用户回答的问题是：“我愿意为它付钱吗？值得吗？有别的替代品吗？”这个决策是逻辑为主，用户要决定他所认为的产品价值是否高于产品的定价。如果是，那他就愿意为产品付钱。
第3章 用户获取：增长的源头活水
3.1 用户获取的重要性：增长为王、增长维艰
如今一款产品能否成功越来越少依靠让人耳目一新的功能，而越来越多依靠成功的增长策略。“如何获取用户”不再仅仅是企业家们有了产品之后才考虑的事情，而是能够决定一家创业公司生死的另外50%的因素。
能不能快速有效地获取新用户，在创业成功中占的比重越来越大。与此同时，增长也变得越来越艰难。
硅谷早期增长黑客之一、现任Uber乘客增长负责人的安德鲁·陈（Andrew Chen）于2017年7月在博客中发文表示，凛冬将至，由于平台固化、付费获客渠道接近饱和、人们对广告越来越无视、各种工具降低运营门槛、竞争对手对变化反应更快等原因，互联网产品已经越来越难实现用户增长。
所以随着云服务、SaaS、广告和分发平台等服务的不断发展，虽然开发一个新产品的成本越来越低，但是创业公司的融资金额却屡创新高。美国种子轮融资从2012年到2016年由27万美元增长了近2倍达到75万美元，同样的趋势也延续到了其他轮的融资。而这些融资有很大一部分是为了购买用户增长。
增长为王、增长维艰，为了在激烈的竞争中获得胜利，公司必须加大融资额来加速增长。
新用户获取的永恒公式：LTV＞CAC
做生意的本质是什么？
利润=收入-成本
想要赚钱，就需要收入大于成本，否则就是白干，甚至是赔钱。
这个道理放在新用户获取上，就是用户在整个生命周期里给企业创造的价值（Life Time Value，LTV）需要大于获取这个新用户所需要的成本（Customer Acquisition Cost，CAC），否则拉来的用户越多，公司赔的钱越多。
LTV＞CAC
上面这个公式看上去简单，却是新用户获取的永恒公式。
这个道理似乎很明显，但是很多创业公司由于有了融资的“续命”，往往容易陷入“花钱买增长”的狂热。随着资本市场的降温，越来越多的投资者和创业者终于开始强调回归根本，重新审视由LTV和CAC决定的单位经济学。
除了LTV要大于CAC，LTV/CAC的比值也是商业模型盈利能力的本质体现。如果LTV小于CAC，那么公司目前的盈利模式是不可持续的；如果LTV大于CAC，那么你目前至少有一个可持续的商业模型。LTV/CAC的比例越高，说明商业盈利能力越强。在投资时，很多风险投资公司会希望创业公司特别是SaaS公司的LTV/CAC的比例大于3，因为这说明公司能做到可盈利的拥有主导市场份额的概率较大。
如何计算用户获取成本
用户获取成本（CAC）是指获取一个用户的成本。计算CAC最简单的公式就是：
CAC=（营销总费用+销售总费用）/同时期新增用户数
对于2C产品而言，一般按照当月市场渠道花费除以当月新增用户数来计算CAC。
对于2B产品而言，除了渠道花费外，总费用还包括举办会议和活动的花费，请文案或运营撰写文章的花费等；如果有销售团队，还要包含销售团队的薪资及差旅费等。
还有以下几个常见的术语：
■混合CAC（Blended CAC）：把付费渠道和天然渠道（包括口口相传、社交媒体、天然搜索）混在一起计算的CAC。
■付费CAC（Paid CAC）：付费渠道的平均顾客获取成本。由于天然渠道有较强的不可控性，而且增长都有上限。付费CAC则代表了你可以控制的渠道效率，可以理解为如果风险投资给你钱，在一段时间内就可以通过加大投入而持续以这个成本获取新用户。
■满载CAC（Fully Loaded CAC）：加上所有市场和销售相关人员薪酬、工具、设备等其他花费而计算出来的用户获取成本。
如何计算用户生命周期价值
用户生命周期价值（LTV）有时候也被称作CLV（Customer Lifetime Value）。它指的是在消费者作为产品用户的时期内，你能从他身上赚取多少收入。所以计算LTV最基本的思路就是了解：①用户会使用你的产品多少个月；②平均每个月你能从用户身上赚多少钱。有时候，为了模拟实际的利润，有些公司会选择在计算用户生命周期价值的时候乘以产品的毛利比，我们在这里暂不讨论。
对于采取订阅模式付月费的产品，LTV的计算比较简单。比如，美国付费视频网站Netflix用户的LTV，简单来说，就是弄清楚用户平均订阅多久服务，乘以每个月的平均收入。再比如，某家针对中小型企业的SaaS软件公司，其LTV模型就是将不同渠道来源用户的数量乘以平均每个月从用户那里赚取的收入（包括订阅费以及其他附加收益），按照不同渠道的月留存曲线，按照一定的折现率，采用现金流折现的方法，加总未来5年的收入而模拟得出的。
如果是一个电商产品，用户的LTV可以用平均订单价值×每年购买次数×平均生存年数来模拟。
对于游戏而言，产品的盈利模式较多，包括付费下载、产品内购买、交叉推广、广告等，因此在计算LTV的时候，可以参照SaaS模型，把所有这些收入来源都考虑进去。
打造上亿美元产品的四个契合
CAC和LTV之间的相对关系对于增长团队来说至关重要。因为增长渠道选择受到LTV的限制，很多产品的增长“瓶颈”最终是由产品的盈利模式所决定的。
简单来说，如果产品是一个免费应用，那么你从这个产品本身获得盈利是不足以支撑长期采用付费增长、销售团队等用户获取渠道的，这个时候，病毒传播、搜索引擎优化等免费渠道可能是你唯一的选择。
如果你的产品是游戏或者针对中小企业的SaaS软件，能够产生一定的LTV，你可以开始尝试使用付费增长的渠道。如果你的产品是企业级SaaS软件，用户的LTV较高，你可以考虑使用销售团队等模式来驱动增长。
一个产品想要做大，如达到1亿美元的量级，仅仅有产品—市场契合（PMF）是不够的，而是需要市场、产品、模型、渠道四者之间都有很好的契合。
■市场—产品契合：有一个目标客户群存在，对这样一个产品有需要。
■产品—渠道契合：能够在特定渠道上，找到该产品的目标客户群。
■渠道—模型契合：产品的盈利模型和用户生命周期价值能够支持使用这些渠道的成本。
■模型—市场契合：目标客户群愿意为这个产品付钱，支持产品的盈利模型。
五步走，选择合适的用户获取渠道
那么应该如何选择合适的新用户获取渠道呢？
3.3.1 第一步，认识你的产品特点
3.3.2 第二步，了解你的用户群体
3.3.3 第三步，列出可能的备选渠道
3.3.4 第四步，筛选最初的获取渠道
3.3.5 第五步，运营、优化和拓展用户获取渠道
增长黑客最爱的用户获取渠道：用户推荐
提到增长黑客最爱的用户获取渠道，由于产品特性和个人擅长不同，每个人的选择可能不尽相同。超过70%的增长专家表示“用户推荐”是产品早期增长最为重要的渠道之一。
为什么用户推荐这个渠道如此受欢迎？因为它具有下面几个特性：
1）获取成本低：老用户帮你带来新用户，如果是自发的口口相传，你的用户获取成本是零。即使是有补贴的用户推荐，一般来说成本也低于其他付费渠道。
2）用户质量好：一般来说，老用户推荐的好友的背景和已有用户类似，因此更有可能是你的产品的目标用户。
3）转化比例高：由于有了“好友推荐”的社交背书，被推荐的用户更容易开始使用产品，成为长期用户。
那么，应该如何构建一个成功的用户推荐计划呢？
3.4.1 用户推荐的三个概念
在着手打造用户推荐计划之前，让我们先了解下面几个概念：用户推荐（Referral）、病毒传播（Viral Loop）、网络效应（Network Effect），这些名词经常被人们一起提起，但是实际上它们有着不同的含义。
1.用户推荐
用户推荐是指一个公司使用任何系统性的方式来鼓励老用户向其他人传播你的产品和服务。用户推荐包含的方式也是比较丰富多样的：可以是在产品内开发的“病毒功能”，也可以是独立于产品之外的用户推荐计划；可以是完全自发的，也可以是付费补贴的。
2.病毒传播
病毒传播和用户推荐有很多相似之处：用户把你的产品或服务介绍给别人，这些新用户再继续通过同一机制把产品推广到他们的社交圈，从而达到非常快速的大规模对外传播的效果。病毒传播在很大程度上是随着互联网的普及而出现的，因为“人人互联”给这种爆发性的传播提供了基础。
3.网络效应
网络效应经常和病毒传播一起被提起，但实际上它们是两个不同的概念。网络效应最重要的特征是：当更多的用户开始使用这个产品或服务后，产品变得更好了，老用户从中得到的价值也提升了。
用户推荐的六大类型
接下来，我们来了解一下用户推荐有哪些基本的类型。
1.第一类：口口相传
口口相传是最原始也是最有效的一种用户推荐方式。口口相传的最重要条件是产品要给用户带来非常好的体验，让用户觉得“我必须要分享给别人”。产品最好还有个简单好记的名字，容易向别人解释和描述。
2.第二类：展示相传
展示相传是人们通过向其他人展示产品吸引新用户的过程。展示相传的最主要传播动力就是当人们看到一些新鲜的东西时，会产生好奇心。
3.第三类：补贴推荐
通过付费或者其他方式有偿鼓励人们推荐你的产品也是很常用的方法。推荐的动机可能有多种，可能是为了钱，可能是为了产品功能，也可能是为了某种地位。
还有双向补贴推荐，是指对推荐人和被推荐人都有奖励。
4.第四类：社交网络用户推荐
对于社交网络产品，如果老用户邀请好友加入，会使两个人的产品体验都变得更好，所以邀请是社交网络增长的最重要方式之一。被朋友邀请加入一个群体里是一种很好的感觉，但前提是邀请需要有选择性和针对性。
5.第五类：病毒传播
病毒传播和其他用户推荐方式最大的区别就在于扩散速度快、感染规模广。一般来说，有趣新颖、具有视觉感染力并且容易分享的东西，可以依靠这样的方式得到推广，YouTube视频、Pokemon GO都是很好的例子。
6.第六类：产品内传播机制
产品内传播机制如果设置得当，会是非常强大的增长渠道，也是增长团队可以通过设计和实验来打造的。下面是几个可以考虑的方向：
■产品需求：如果产品功能本身就需要用户邀请其他用户，那么公司应该花大量精力去优化这个流程，做到效果最优。比如，美国新一代的视频会议独角兽公司Zoom，当用户安排视频会议时，会向参会人员发出邀请链接。当参会人员点击接受会议邀请时，顺便就注册了Zoom的账号。
■内容分享：适用于内容型的产品，例如知乎、网易云音乐、喜马拉雅FM、蚂蜂窝、微信读书等。当用户把产品里的内容对外分享到社交网络时，其他用户可以通过这些内容知道这个产品，并可能成为其用户。
■人为制造：各种游戏公司是人为制造对外传播机会的行家。
■欢乐时刻：找到用户在现有产品体验中最开心的时刻，把推荐的请求有机地融入用户体验中。
■顺便接触：顺便接触的产品传播模式不是特别明显，一般来说就是加上一句话、一个水印或者一个商标。
最后，需要说明的是，那些最成功的产品不是在产品上市之后再考虑增长，而是在打磨产品的同时就开始设计和实验产品内病毒传播、用户推荐和网络效应的种种机制。当然，前提是你需要有一个人们喜欢并且觉得有用的产品，没有产品的支持，所谓的“疯狂传播”也不过是昙花一现。
衡量用户推荐的万能公式
衡量用户推荐的方法大家可能都听过“K因子”，或者是病毒系数。
简单来说，K因子（病毒系数）的方法就是平均每个老用户可以带来几个新用户。如果K因子大于1，也就是说平均每个老用户可以带来超过1个的新用户，那么理论上这个产品就不需要再去人为地推动增长。因为仅仅靠用户推荐，用户数就可以持续有机地增长，增长率不会衰减为零。但是在实际情况中，这样的情况几乎不存在，或者即使有，也只能持续一小段时间。
即使K因子小于1，也就是说每个老用户带来的新用户数少于1个，由于成本低、转化率高、用户质量好，用户推荐仍然是性价比非常高的增长渠道。
不要盲目相信所谓的最佳实践，用户推荐和其他所有增长领域一样：没有所谓的“万能灵药”，唯有结合产品、用户和市场的特点，不断试验、持续改进，才是正道。
移动应用的增长框架图
移动互联网时代，各种渠道、技术和工具层出不穷，很容易让人有一种“乱花渐欲迷人眼”的感觉。
需要注意的是，一个好的移动增长策略并不需要涵盖框架图的方方面面。框架图的目的并不是让大家做到面面俱到，而是为了让大家知道有哪些可以考虑的方向，或者发现自己目前的增长战略中有哪些漏洞。
移动应用的增长框架有几个层次：
1）技术是最底层的基础。
2）分析和洞察是指导增长策略的根本。
3）用户获取、参与和留存，以及变现是用户生命周期的三个主要阶段。
4）具体渠道的运用跨越了用户的不同生命周期。
不同阶段的公司很可能把重点放在不同的地方。但是最终做大的产品必然是在三个核心生命周期上都有成功的策略，而要做到这些，没有强大的技术层和分析层的支持几乎是不可能的。
做增长，在考虑具体怎么做之前，首先要决定做什么。我推荐利用增长模型，帮助你发现增长的薄弱点；再结合增长框架图，找到具体的策略和方法。
从增长模型可以看出，用户一旦激活了，留存率就较为稳定，而新用户的转化率有着不少的提升空间，特别是从访问应用商店到安装应用，用户的流失比例较高。对照移动应用的增长框架图，可以发现所有用户都是通过应用商店下载应用，而该公司没有系统性地做过应用商店优化（ASO），所以在开发新的渠道之前，增长团队选择了ASO作为首个聚焦领域，并通过进一步研究制定了如下策略：
1）谷歌应用商店转化率优化：通过谷歌应用商店进行A/B测试。
2）苹果应用商店搜索排名优化：优化应用名称和关键字。
通过一系列努力，增长团队成功地提高了两大应用商店的转化率和搜索排名。
利用增长模型找到增长发力点，再通过增长框架图制定具体方案，是我非常建议大家使用的增长思路。
第4章 用户激活：增长的关键转化点
新用户体验
在大多数公司里，新用户激活（Activation）往往是增长团队最容易找到机会的地方。因为市场部门一般更注重各种外部渠道的运营，通过广告等方式把新用户招揽进来；而产品部门一般更注重开发各种新功能，提高老用户的参与度。“新用户激活”包含从新用户首次登录、完成账号注册和必要的设置到第一次使用产品关键功能的这段过程。因为它处于市场和产品之间，有点像“两不管”地带，很容易被忽略掉。
为什么这些增长意见领袖对新用户激活如此重视？因为如果新用户激活做得不好，就没有后续的使用了。
首先，数据显示，绝大多数应用在三天内就流失了超过75%的用户，在一个竞争激烈、充满同质产品的市场里拼杀，这是一个不得不面对的残酷事实。直白地说，新用户体验做得不好，其他产品功能做得再多、再好，都是白做。
其次，新用户的注意力窗口期很短，受到的干扰很多。一款产品在用户决定尝试之后，只有很有限的时间让用户感受到价值，从而把他们转变为长期用户；如果用户尝试了，然而因为没有弄明白怎么用或者没看出来产品的价值所在就流失了，想挽回他们可能比重新获取一个新用户还难。
再次，新用户激活具有放大效应。一般来说，用户的留存百分比是按照一个平滑的曲线逐渐下降的，早期的用户激活率提升一点点，可以传递到之后的留存曲线上，所以新用户的激活不仅仅对新用户有影响，对整体的用户留存和盈利都有影响。
最后，新用户激活可以提高市场预算的回报率。新用户体验好，就意味着更多的新用户会成为长期用户，产品平均从每一个用户身上获得的利润更多，所以获取新用户的预算就会相应地提升。一些原来对你来说获客成本太高而不划算的渠道，现在也变得可行了，从而帮你打开了更多渠道。
激活离不开Aha时刻
Aha（惊喜）时刻，就是新用户第一次认识到产品的价值，从而脱口而出“啊哈，原来这个产品可以帮我做这个啊”的那个时刻。这是一个至关重要的时刻，它区分了那些从产品中发现了价值和那些没有发现价值的用户。这也是一个“有感情”的时刻，用户觉得他从广告里看到的那些承诺，产品在这一刻都履行了，因此觉得满足甚至感到惊喜。
通过这些例子，你不难发现定义Aha时刻的一些规律——那就是清晰、具体、可衡量，并且发生在用户体验的较早期，以及符合下面的描述：
（谁）在（多长时间内）完成（多少次）（什么行为）
不难看出，要找到以上信息来定义Aha时刻，需要三步：
第一步，要定义一个关键行为。
第二步，要找到这个关键行为的完成者。
第三步，需要明确规定早期是指在多长的一段时间内，并且在这段时间内用户需要完成多少次关键行为。
在这三步里，找到“关键行为”则是最为重要的一步。
4.2.2 理解关键行为
可以通过下面四步确认关键行为。
第一步，列出可能的关键行为
列出3～5个可能的关键行为，这些行为应该和产品提供的价值息息相关。一些常见的类别：
1）完成新用户上手引导过程；
2）在产品介绍之后继续浏览你的产品；
3）使用了某个核心功能；
4）和其他用户建立了联系。
对于一个拍照应用来说，有可能的关键行为包括：
1）拍了5张自拍照；
2）尝试了超过3个滤镜；
3）分享了1张照片。
对于一个问答社区来说，有可能的关键行为包括：
1）问了3个问题；
2）问题收到了1个以上的答案；
3）回答了1个问题；
4）关注了10个人；
5）关注了5个专题。
第二步，通过数据分析筛选关键行为
通过数据分析找到和长期用户留存正相关性最强的行为，这个行为就可能代表了用户的“Aha时刻”。具体分析可以通过比较不同行为群体的留存曲线来进行。
第三步，通过定性用户调研进一步确认关键行为
因为数据只能揭示相关性，通过数据分析筛选出最有可能的关键行为后，你还需要通过定性用户调研回答任何疑问，进行进一步的研究和确认。
定性用户调研包括常见的用户问卷、用户电话访问、有偿招募用户研究，也可以采用一些产品内的调研软件，在用户完成或取消某个关键动作时即时弹出问卷。
通过定性调研，用户可以给你提供更多的信息，帮助你了解数据所揭示的“关键行为”背后的原因，从而帮你进一步确认关键行为。
第四步，找到关键行为和Aha时刻
经过以上三步，基本上可以确定用户的关键行为了，而用户的Aha时刻就是完成那个关键行为的时刻。在这个过程中，有一些细节需要注意：
首先，如果发现多个行为都和用户留存有比较强的正相关，怎么办？对于新用户，还是建议把焦点先集中到一个行为上，因为“贪多嚼不烂”，新用户刚刚完成了注册流程，开始使用产品，如果一下子要求太多，可能反而会把用户吓跑了。
但是对于其他关键行为，也不要把它丢掉。因为用户引导是一个持续不断的过程，首先引导新用户完成最重要的关键行为，以后可以通过各种机制让用户继续完成更多的关键行为，加深用户的参与度。
其次，找到了关键行为，有时候还需要定义新用户要进行这个行为的次数，也就是所谓的“魔法数字”，以及用户需要在多短的时间内完成这么多次行为，也就是所谓的“时间窗口”。这些指标都可以通过数据分析找到，但是也要认识到这些指标并不是严格的科学，更多的是一个方向性的指引。
一个简化的方法是：用留存下来的用户早期完成关键行为的次数画一个分布图，看哪个次数是临界点，也就是用户做了多少次之后对留存率的边际影响开始下降，这个次数就可以作为魔法数字的参考。时间窗口的选择一般以首日、次日和首周居多，可以根据产品的实际情况决定。
最后，必须指出通过上述方法找到的关键行为和Aha时刻与用户长期留存之间是相关性，并不一定是因果性。要通过设计增长实验，推动更多用户进行关键行为，同时监测这些用户的长期留存率以验证这之间的因果性。如果留存提升了，那就验证了因果性。
衡量新用户激活的常用指标和图表
找到了Aha时刻和关键行为，可以使用以下几个指标衡量来监测用户激活的表现。
指标一：激活率
激活率就是指新用户在一定时间内完成激活行为的比例。这个定义有两个维度：一个是完成激活行为的定义是什么，就是我们上面讲到的关键行为；二是这个“一定时间”有多长，是首日、3日、7日还是30日？
激活时间的选择和产品的类型有关，但是一般来说，根据产品的不同，采取首日、次日或首周较为合适。
激活指标的重要性在于以下三点：
第一，它只需要最长一周的时间就可以得到结果，因此是衡量用户激活的主要指标，并且可以作为衡量长期留存的先导指标。
第二，它可以帮助团队找到清晰的聚焦点，所有的新用户引导，包括产品内和产品外的，如新用户引导邮件等，都以提高激活率为目标。
第三，团队通过长期监测这个指标，可以观察趋势，了解新用户激活是变好了还是变差了。
指标二：激活漏斗转化率
用户激活漏斗转化率是指在追踪新用户注册和激活的全过程中，用户完成每一个步骤占进入这个步骤总人数的比例。
指标三：新用户留存指标
一些水平比较高的增长团队在基本的激活指标和激活漏斗之外，还会监测新用户留存指标。这个指标一般是指新用户在经过较长的一段时间（如一个月）后，是否还是产品的活跃用户。
一般来说，新用户留存指标和早期激活指标会有一定的相关性，但是将它单独区分出来有两个好处：一是早期激活指标一般只是追踪一周内的用户表现，而新用户留存指标将这个监测周期延长到了一个月甚至两个月，同时监测两个指标可以观察两者之间是否存在分歧；二是让新用户激活团队有了一个较长时期的关注期，不只是关注新用户注册流程，而是延伸到注册后一两个月内的整体新用户体验，指导团队进行持续地新用户引导。
4.3 新用户引导的“激动指数”
“激动指数模型” 。
用户激动指数是一个从0到100的数值，简单来说，代表了用户有多大动力在某个时刻完成某件事情，因此很形象地叫作“激动指数”。激动指数为100就是用户下定决心排除万难也要完成这件事情。
用户的激动指数不是一成不变的。新用户激活的过程就是要在用户的激动指数降到0之前，引导用户完成注册和设置，并完成关键行为，第一次体会到产品的价值。
那么，究竟要如何保持用户的激动指数，才能够让老王撑过关键的新用户激活流程呢？以下几点很重要。
首先，要明确用户的初始激动指数。
其次，了解各个元素对激动指数的影响。
最后，综合审计新用户激活漏斗的各个环节。
新用户的激活包含了产品内部和外部的各个环节：比如对于一个移动应用来说，包含了看到广告、来到应用商店或者着陆页、完成注册流程、完成引导激活等步骤。各个环节上的元素都对激动指数有影响。
但是由于这些环节往往是由不同的团队负责，又处于不断变化中，很容易出现不一致甚至互相打架的问题。所以，建议增长团队定期审计新用户激活的整个流程。
接下来，让我们以“得到”应用为例模拟其新用户激活流程。如果我们模拟一个新用户从搜索、发现“得到”广告、点击广告到达着陆页、下载、注册、激活的操作的全过程，我们可以看到，“得到”产品的卖点很清晰——“碎片时间，终身学习”，并多次重复。各个环节之间的文案和设计风格比较一致，临门一脚的“新人专享礼包”也有助于提高用户的“激动指数”，帮助用户完成激活。
4.4 新用户引导的四大原则和八大误区
通过前几节的内容，我们明确了新用户激活的重要性，知道了如何找到关键行为和Aha时刻，衡量新用户激活该采用哪些指标，以及理解了心理学角度的新用户激活“激动指数”，下面我们通过一些具体的案例，介绍新用户引导的四大原则和需要避免的八大误区。
原则一：增强动力
因为用户需要采取行动、耗费能量，才能够完成新用户激活，所以我们需要及时有效地帮助用户增强动力，这个原则我们在4.3一节中已经介绍过。具体来说，可以通过以下的方法增强用户的动力：
1）保持外部广告和新用户欢迎页面的前后一致性：用户看到的信息和设计越一致，可能产生的困惑就越少，完成注册的动力就越高。
2）移除多余步骤，隐藏过多信息。
3）避免冷启动：冷启动是新用户激活中一个不那么明显，但是负面影响很大的障碍。
原则三：适时助推
有时候，即使用户有动力、有能力，但在各种外部和内部信息的干扰之下，还是很可能没能完成关键行为。这个时候，就需要增长团队通过各种方式去提醒用户，推他一把。具体有几个可以考虑的方向：
1）明确机会窗口。
2）灵活采用各种UX模式进行用户引导。
3）利用邮件或移动推送等外部渠道提醒用户完成新用户激活。
原则四：私人订制
1）让用户自己选择兴趣和偏好。
2）根据用户消费历史推荐。
3）根据用户目的给予不同的引导。
4）根据用户不同的群组给予不同的引导。
除了四大原则外，在建立新用户引导流程时还应该注意避免下面的八大误区。注意，其中最重要的是第八条：
第一，新用户注册和引导步骤太多，流程太长；
第二，没有聚焦到一个关键行为上，想让新用户做的事情太多；
第三，花太多时间教用户怎么用界面，而没有让用户使用产品；
第四，让用户太快完成设置，没有给予足够的教育；
第五，新用户注册太顺利了，没有设置必要的障碍筛选掉不合格的用户；
第六，以“注册完成”为衡量新用户引导的指标，而不是“用户激活”；
第七，对每个用户都统一对待；
第八，完全照抄以上介绍的最佳实践，而不进行A/B测试。
4.5 新用户激活是个系统工程
成功的新用户激活不但需要帮助用户完成基本的账户设置，而且要让用户对产品有一定的了解，最重要的是能让用户完成和长期留存息息相关的“关键行为”，从而第一次体会到产品的价值。这需要新用户在有限的时间内，在认识、体验、行动和情感四个方面都完成一次“升级”，从一个产品的“陌生人”变成一个“使用者”。
因此新用户激活需要多管齐下，绝对是个系统工程。
1）新用户激活需要多个团队的参与：产品、市场、增长、客户成功、销售、设计、工程人员等，全都参与其中。
2）新用户激活需要多个渠道的配合：除了广告、产品内新用户引导、邮件、推送这条主线外，其他渠道如社交网络、公关、活动等也都会影响用户对品牌和产品的认知。
3）新用户激活的时间段也不仅限于用户注册的第一天，而是延续到首周、首月，甚至更长的时间段。
由于以上原因，很多增长团队在成立初期，都将提升新用户激活作为第一个聚焦领域。因为这个领域通常受关注不多，非常需要跨部门的合作，可以在很多不同渠道上做实验，同时有一个非常清晰的目标可以衡量，迭代周期较短。
试试看，在你的产品的新用户激活流程上找到一些快速的胜利吧！
第5章 用户留存：增长的坚实根基
用户留存有多重要？“不留存，就去死”听起来好像有点耸人听闻？
如果把用户数想象成蓄水池里的水，虽然不停地有新用户进到水池里，但是已有用户也在不停地从池底流失。归根结底，以下两个要素都在直接影响增长：
净用户增长=新用户加入-老用户流失
产品在早期，已有的用户基数比较小，用户即使有一些流失也不明显，会被新用户的迅速增长掩盖掉；产品在后期，已有的用户基数巨大，即使只有每月5%的流失率，流失用户的绝对值也是巨大值。这也就意味着新用户获取团队每个月需要补的空缺难度极高。
得留存者得天下
在一定程度上，也可以说“钱买不来用户留存”。很多公司可以用钱买来新用户，却不能用钱让这些用户留下来。因为用户留存是建立在产品对用户有价值的基础上的，然后通过产品的优化和各种客户通信渠道得到加强。
为什么说“得留存者得天下”？有数据显示，应用商店排名前10的应用和排名靠后的应用的最大区别就在于用户留存率：前10名应用的50天留存率在50%以上，而所有应用的平均值低于5%。
同时，留存也影响增长的方方方面：
1）好的留存可以使用户付费周期变长，用户生命周期价值LTV升高；
2）好的留存可以使团队有预算测试更多、更贵的增长渠道；
3）好的留存带来更多忠实的老用户，可以推荐更多的新用户。
留存的强大之处在于其复利效应，开始时微小的留存率差别可能意味着一段时间后巨大的用户数差别。假设有公司A和公司B都是从零开始，公司A每月新增500万用户，有80%的月留存率；公司B每月新增250万用户，有95%的月留存率；6个月之后，公司A的用户数还是领先于公司B；但是保持一切参数不变，3年之后，公司B的用户数会达到4200万，反超公司A的2500万，这就是留存的复利效应。
用户留存或者流失，顾名思义，用户留下来了或者跑掉了。所以很自然地，有些公司会把留存定义为在一定时间后用户仍然返回网站，打开应用或者软件。这个留存定义是基于用户的登录行为的，它是很常用的留存指标。
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全方位运营攻略（全6册）短视频营销+直播营销+创意文案+爆品营销+新媒体运营+增长黑客
作者：无崖字，李鑫声，朱雁，黄权旺，陈实
持续引导：留存永无止境
即使一个用户已经留下来了，在他接下来的用户旅程中，还是需要帮他保持现在的用户参与度等级，并继续上升到更高的等级。用户引导并不仅仅限于新用户，还包括已有用户的持续引导。那么增长团队可以通过哪些方式进行持续引导呢？
1.鼓励用户正确使用产品的行为
2.提高用户使用产品的频率
3.增加同一用户使用不同产品功能的数量
4.让用户使用多个客户端
5.在合适的时刻向用户介绍新功能
作者：sting
来源：运营的小事（yunying166）